第 2 章 绩效考核与 BSC 相关理论概述
2.1 绩效考核相关理论回顾
2.1.1 绩效与绩效考核概述
一、关于绩效的概述
绩效，主要是指工作的质量与数量。彼得·德鲁克曾说过绩效是工作结果和工作过程中的表现。由此可以看出，绩效可以是过程，也可以是结果，还可以是过程与结果的组合，同时绩效是可以衡量、可以理解和可以控制的。
绩效具有多层含义，有如下特点：
1、多因性。绩效的受制于内外多种因素的影响。绩效的主要影响因素可以用公式 P=F（S,O,M,E）表示。其中 P 表示绩效，S 表示能力，O 代表机会，M 表示激励，E 代表环境。
2、多维性。指在考核绩效的时候要从多角度和多个方面去分析。根据不同的考核目的，选择不同的考核维度和指标。
3、动态性。是指随着时间的推移员工的绩效会发生变化，考核的指标与方法须进行相应调整。
关于绩效考核的概述
绩效考核指对被评估者完成所在岗位工作的结果进行评估与考量。[52]绩效考核最终目的是在实现企业目标的同时，帮助员工的提升和完善自我。企业的领导依据绩效考核的结果来决定员工的工作态度、能力与效果，决定员工的升职与否，决定员工奖金与工资，通过鼓励员工不断的提升自我，最终达成企业的战略目标。在实施绩效考核时，一般有如下步骤：
1、设立专门绩效考核部门，并且负责人由组织的高层领导担任。
2、制定绩效目标。在开始绩效考评之前，必须与员工共同设定合理的绩效目标。
3、实施绩效。考评者通过与被考评者进行及时沟通，解决存在的问题。
4、结果反馈。考核者要及时将考核结果反馈给被考核者，帮助他不断提高与完善自己的绩效水平，从而实现组织的目标。
绩效考核的实施必须科学合理，应遵循一定的原则：
1、可行原则。指的评价方法与评价标准是可行的，方法太复杂，设定的标准太高，没有员工能够完成，考核失去了区分员工能力、有效激励员工的重要作用。
2、客观原则。评价的主体应坚持考核的标准客观评价员工，坚决不能主观臆测、推断，这样才能保证结果的准确性。
3、反馈原则。许多企业员工对考核怨声载道，其中一个重要原因就在于，考核结果并没有及时告知员工，员工不知道自己对在哪里或者错在哪里，无从去改正与提高自我，失去了考核的意义。
4、公开原则。考核从开始到最后的结束必须坚持公开，这是实现公平考核的前期条件。只有做到过程透明，员工才能对考核真正信服。
当前主要的绩效考核方法有如下几种：
1、目标管理法
通过与员工共同制定目标引导员工的行为，使组织目标与个人目标一致，而调动人的积极性。设定绩效目标都必须符合 SMART 原则--具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、能达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、明确时间限制（Time-based）。
目标管理的优点：①明确责任，合理进行分工。②易于调动员工的主动性、创造性，可以将组织利益和个人利益联系在一起。③可以促进内部交流，改善组织内的人际关系。
同时，目标管理的缺点也非常显着，主要体现在：①目标难以确定。组织内外部环境不断变化，许多目标都难以明确以及量化。②易增加管理成本。确定并分解组织、部门与个人目标，需要花费大量时间去沟通，同时大家都只关注自身的目标完成与否，忽略整体。
2、关键绩效指标法
管理者为了完成组织的目标设定关键指标，根据这些关键绩效指标来考核员工的绩效。关键绩效指标法的优点：①目标明确，有利于实现组织战略目标。②帮助企业提升以市场为导向的经营理念。③有利于个人利益与组织利益达成一致。由于在分解过程中，公司目标逐步成了个人绩效目标，员工在实现个人目标的同时，也是在实现公司的目标，达到双赢的结果。关键绩效指标法的缺点：指标比较难界定；不是所有岗位都可以适用。
3、360 度考核法
指从被考评者的下级、上级、同事、客户与自己五个维度，分别对被考评者进行全方位考核。具体的评估指标可以从行为结果、努力程度和工作态度三个方面来设计。
360 度考核法优点如下：第一，全面的评价员工，增加了绩效考核考核的客观性与可靠性。第二，促进了企业内部的交流，提升了员工的责任感。第三，帮助员工了解哪些地方需要改进，并进行合理的职业生涯规划与设计，有利于员工的自我发展。第四，为员工的培训与奖惩提供了依据。
但其缺点也非常明显：一，需要花费大量的时间去选择评估主体，填写调查表格与进行结果分析。二，由于评价的角度不同，评价的主体较多，导致评价的标准不一致，结果的可信度较低。
4、平衡记分卡法
从客户、财务、学习与成长、内部业务流程四个方面来落实企业的目标，把企业的战略目标逐步分解到部门，直至个人，并对他们分别考核。
在实施过程中，平衡计分卡的优点非常突出，它能克服从财务评估角度的短期观点，更好的服务于企业的战略目标；它能把组织的战略细化为各部门与个人的绩效指标，解决了战略目标实施过程难以落地的尴尬；同时有利于增强员工对组织战略目标的理解，保障了组织的长期目标与短期目标结合；有利于培养和提升员工的核心职业能力；最后还能使将企业的战略实施变成一个持续的过程。
5、EVA 绩效考核法
它一种衡量企业经营好坏的关键性财务指标，该指标可以有效反映企业管理的价值。EVA 提供的视角不仅仅在于创造股东价值，更多的可以帮助领导更审查企业的竞争力，精准地计算出企业的经营业绩，在营利性企业中广泛的应用。强制分布法是按组排序教师绩效考核结果的一种方法。该方法认为教师的绩效，遵从正态分布，因此可以将所有教师依据绩效考核结果分为优、良、合格、和不合格，而且每种结果所占的比例是强制分布。强制分布法具有这么几个优点：
①拒绝平均主义。许多高校进行考核的时候，往往碍于情面，不敢给老师打低分，所有老师都打分差不多，而强制分布法可以有效遏制这种情况发生。
②杜绝标准过于严宽。在许多时候，考核打分评价带有强烈的个人感情色彩，对于关系好的老师，打分偏高；对于关系不好的老师，打分都比较低，而强制分布法可以杜绝这种情况。
2.2 BSC 相关理论回顾
2.2.1 BSC 概述
20 世纪管理者在实际的生产经营管理过程中他们发现，仅从某一个方面或指标来考虑问题，容易导致企业目标难以实现。如何以战略为中心，使用全面的指标体系来考核企业，帮助其达成组织战略目标，成为许多专家学者研究的热点。平衡计分卡就是在这样的背景下产生的。
1990 年，人们意识到仅仅从财务角度去评价公司的绩效远远不够的，Kaplan教授和 Norton 开始对 12 家大型公司进行研究，期望找到一种全新的绩效考核方法。在经过诸多的研究分析之后，他们决定通过评价相互之间存在逻辑关系的四种组织活动的组合来全面评价组织的绩效。这个研究成果就是平衡计分卡。
1992 年，卡普兰和诺顿在《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》中首次提出平衡计分卡的概念。随着进一步的研究，他们指出，依据不同的战略与市场环境，应该设计不同的平衡计分卡，每个企业都有自己个性化的平衡计分卡；简洁的平衡计分卡往往导致实施的成功。
在此后的几年时间内，卡普兰和诺顿利用平衡计分卡评估了大量的公司组织，并且取得了非常好的效果。同时他们发现企业在实施过程中，各个指标相互联系，而且能够有效的使得使财务评价指标与长期目标相结合。目前《财富》500 强中超过 80%的企业采用了平衡积分卡，甚至在经过细微调整之后还应用在在非盈利组织和政府部门。2003 年，平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去 80 年来最具影响力的十大管理理念”之一。
2.2.2 BSC 基本理论
Norton 和 Kaplan 这样概述平衡计分卡的为：它通过内部顾客、组织流程、学习与成长、财务四个维度，自上而下将组织的战略目标转变为众多具体可衡量的指标。平衡计分卡的重要作用在于将组织绩效与企业战略相结合，将非财务指标与财务指标相配合，通过不断分解和指标落实，实现短期与长期的平衡，外部和内部的平衡。
一、财务维度。财务视角反映的是我们要向股东展示哪些内容。对于一个组织而言，首先应该考虑能否给股东创造财富，创造多大财富，股东最关心哪些指标；其次是考虑如何可以达成组织目标。
基于BSC的财务维度要求组织应该弄清楚自己的战略目标，并把自己的战略目标细化到财务维度。常用的财务指标可以反映组织的财务现状、现金流量情况以及经营成果，如销售收入、投资报酬率、净利润等。这些指标的都是可以具体的量化，也可以进行横向与纵向的比较。
采用平衡计分卡最大的优势，在于财务维度不是简单从财务视角来分析绩效，而是站在组织战略的高度，逐步分解、细化，并通过日常管理活动进行落实。
二、内部运营维度。这个维度的关键是关注哪些环节对于顾客最具价值
组织首先搞懂自己的优势所在，如何整合各业务流程才能够快速满足顾客的各种需求。
通过完善企业的内部流程可以提升效率，通过内部流程重组能够优化组织，最终提升企业的整体业绩。借助持续不断的改善内部运营，企业能够获得独一无二的竞争优势，从而使组织在市场中保持不败。在优化组织流程的时候，需要依据客户的需求，进行针对性的评估。同时，组织需要从管理的整个过程出发，寻找驱动组织绩效的关键因素，构建相关的评价指标，如最佳进货量、产品开发周期、订单完成率等。
三、客户维度。这一维度考虑的是如何满足顾客需求，解决顾客最关心的问题。在客户维度中，客户的感受是关键，其对应的指标有：老顾客维持率、顾客满意度、新顾客获取度等。在当今的市场中，价值定位对于客户的异常重要。公司所有员工首先应该明确哪些是组织的客户，怎样给他们创造财富。因此，通常需要设定如质量、价格、时间等领先指标。
四、学习与成长维度。当今的社会，学习力才是体现企业持续创新发展的核心，这样才能满足日益变化的市场与客户需求。Norton 和 Kaplan 认为组织学习与成长来需要整合企业组织程序、信息系统和人员三方资源，这样才能帮助企业实现顾客价值的增长。
因此，学习与成长维度的指标可以包含如培训费用率、员工满意度、员工学历等。这样可以迫使企业加大员工投资，关注员工的创新与学习。成功实施平衡计分卡必须具备一些的前提条件，在引进平衡计分卡之前，首选需要全面了解企业真实，这样才能避免出现平衡计分卡的不适合应用带来的损失。平衡计分卡实施的条件如下：
1、战略目标导向。BSC 始终以企业的战略为中心，将企业战略目标逐层分解为相应的指标。
2、健全的组织结构。平衡计分卡的触及了企业的整个生产经营管理的过程，这些流程又会影响组织的结构。
3、雄厚的资金。在实施平衡计分卡过程中，需要投入高素质的员工、先进的技术，这些都需要充足的资金。
4、全员参与。目标的设定与实施都离不开员工的参与，没有员工的参与与支持，平衡计分卡很难顺利实施下去。
5、畅通的沟通机制。平衡计分卡与其他考核方式不同之处在于，在实施的过程中，要通过及时的沟通将管理者与员工紧密联系在一起。
要顺利实施平基于衡积分卡的绩效考评，还需要了解其建立的流程：
1、明确企业的战略目标。
2、创立由高层领导牵头的平衡计分小组。
3、分解各维度的目标并明确细化考核的指标。
4、与员工及时沟通。
5、设立合理的激励及相关配套制度。
6、实施平衡计分卡。
7、及时将考核结果进行反馈告之员工，并不断进行修正。
在民办高校引入 BSC 对专职教师进行绩效考核具有如下作用：
1、可以有效帮助民办高校教师改善自身能力。平衡计分卡可帮助民办高校老师更了解学校的发展战略，使得老师的工作更具有针对性，从而提升个人的能力。为发挥平衡计分卡的效果，需在高校与教师层次上全面实施平衡计分卡，使各层次关注各自的工作成果，最终实现学校的目标。同时，它也可为教师的培训提供依据，可以针对性地进行教师培训，帮助教师提升能力与素质。
2、有效激励民办高校教师，调动积极性。高校可从四个角度全面评价教师绩效，从而保证考核的公正与公平。高校可依据平衡计分卡设定奖励标准。当平衡计分卡考核的结果与教师工资相关时，不仅可强化了教师的行为，还能实现民办高校对教师报酬的承诺，调动教师工作的积极性，实现平衡计分卡的激励作用。
3、有效管理教师。建立民办高校教师平衡计分卡，可以明确高校的目标，并在全体老师参与的情况下，将目标转化为可衡量的指标，将学校和个人目标相关联，解决教师动力不足的问题。因此，平衡计分卡是一个战略管理工具，可以帮助高校进行合理的资源优化配置，从而有效的管理好每一位教师。
