第 3 章 人力资源管理风险的管理手段与新型控制方法介绍
3.1 人力资源管理风险的类型
人力资源风险对企业的发展与管理工作具有重要影响，如果要对风险进行识别，则需要首先对风险进行有效的分类，方便对风险的正确认识与处理。
（1）按决策过程中风险所处的不同阶段划分。
在企业管理过程中，人力资源事务的决策过程可以分为不同的过程，例如企业人力资源策划阶段、决策阶段、实施执行阶段都存在着不同的风险，企业管理者所面临的人力资源风险即可按照决策过程所处的不同风险，划分为策划阶段风险、决策阶段风险、实施执行阶段风险。
（2）按风险损失中人身的伤害与否划分。
根据企业员工是否遭遇人身伤害事故对企业带来的风险来进行划分。如果员工遭遇受伤或者身亡等事故，对企业带来的损失成为人身伤害损失。而除此之外的其它损失都可以归类为非人身伤害损失。
（3）按动机划分。
风险按照制造者的动机可以划分为有意风险与无意风险。例如如果员工针对企业的发展，制造各种不利的舆论氛围，给企业的管理工作造成巨大的困难，这种有意策划而为之所带来的风险称之为有意风险，而如果是员工无意泄露企业信息，给企业的发展带来了不利影响，则可称之为无意风险。
（4）按人力资源数量划分人力资源管理的对象面对的是整个企业，因此人力资源风险的主体既可能是单个的员工，也可能是一个由众多员工组成的整体部门，这种人力资源数量的不同所带来的风险是不同的，数量越大，风险可能带来的影响与后果就越大。
（5）按人力资源的使用全过程划分。
企业的人力资源的核心是企业的员工与人才，员工的进入、使用与流出都可能对人力资源管理带来风险。例如员工进入企业会有一个录用过程，如果招聘录用过程中出现了流程错误或者其它错误，则会带来进入风险。同时在员工进入公司之后，会有一定的培训与薪酬管理制度、激励制度等，如果这些制度不完善，会导致员工不能发挥应有的潜力或者工作状态不佳。在员工工作一段时期之后，如果跳槽进入其它企业，则会给企业带来流出损失。
（6）按企业中的职能划分。
企业是一个有机的整体，由各种不同部门的人员组成，一般来说，一个企业可以分为管理部门、生产部门、销售部门、财务部门等，不同部门具有不同的职能，这些职能的发挥过程中所产生的风险可以归为不同种类的人力资源风险。
（7）按人力资源管理风险不确定因素的可预测程度分。
人力资源的风险是一个庞大的管理过程，因此这种风险可以由不同种类组成。有些风险可以被预知，可以称之为确定性风险，例如企业的管理人员变动、招聘工作的实施等；有些风险部分不确定，例如每年有多少员工离职，人力资源管理部门只能根据往年的数据得出大概结论，但是不能进行准确的预测，还有一种风险是完全未知的风险，例如国家政策突然变化，会给企业的发展带来重大机遇或者重大挫折，这种无法预测的风险也往往会给企业的发展带来巨大的问题。
3.2 人力资源管理风险分布及表现
人力资源的五个主要板块包括人力资源规划、员工招聘与配置、绩效考评、培训与开发、薪酬福利管理，在这五个板块中，风险最大的是招聘、培训与薪酬管理的板块， 这三个板块也最为重要，因此本节主要考虑这三个环节的风险。
3.2.1 招聘环节风险。
招聘环节的风险主要存在于对员工的筛选与吸纳上。如果招聘会或者招聘广告没有面向足够的社会受众，有可能会使公司的招聘需求没有面对整个社会，无法覆盖到对进入公司有兴趣的群体，造成招聘效果欠佳；同时，如果招聘环节没有良好的筛选机制与甄别机制，会造成适合公司岗位需求的人才无法进入公司，而一些素质欠佳的人群进入公司，对公司的长远发展带来消极的影响。如果公司在招聘环节没有良好的预备方案与组织环节，更有可能造成公司无法招到足够数量的员工，对公司的部门人员调整与补充带来困难。
由于招聘者都是一个个具体的个人，他们受到社会关系或者其它因素的影响，会招聘一些不符合公司要求的人员进来，因为个人关系而影响招聘工作的公正展开；与此同时，被招聘者也可能为了谋求进入公司的机会，通过虚假编织自身的简历、个人经历信息，增大进入公司的机会。另外可能还有一些员工同时与其它单位有着合作关系，这种不恰当的劳动关系给招聘环节带来了不利的影响，违反了劳动合同。被招聘者一般可能同时应聘了多家公司，如果企业不能快速的确认合适人选，会造成这些被招聘者接受其它公司的录用邀请，降低招聘工作的效率。
3.2.2 培训环节风险。
培训环节是企业培养员工成长的重要环节，也容易产生多种风险，对企业的发展带来不利的影响。
（1）培训观念风险。
培训观念的风险是一种主观意识上的风险，一般是指企业领导或者培训的组织人员对培训的认识不到位，认为培训不会给企业带来更多的价值与收益，反而会浪费企业的时间，对生产与管理效率带来消极的影响。而直接参与培训的员工自身态度也直接影响着培训的效果，如果员工没有从思想上加强对培训的认识，仅仅认为培训是走过场，无法发挥较强的实用价值，则会给企业的培训公司效率带来不利影响，造成事倍功半的消极效果。
（2）培训技术风险。
培训技术风险主要是指在培训技术层面上的操作风险，企业没有合适的培训计划，没有长远的培训要求，对培训流于形式，培训的内容无法对员工自身素质的提高和生产效率的提升带来积极的影响，没有促进公司长远的发展，没有将培训的内容与公司的自身价值观连接起来。具体到培训项目上，如果没有明确的组织和规划，会造成培训内容没有实际运用价值，被培训员工浪费时间但是没有得到良好的收益。
3.2.3 薪酬管理环节风险。
薪酬管理环节的风险主要在于待遇过低引发人员流失或者员工感觉待遇不公平而产生内部分歧，前一种较为容易理解，而后一种主要发生在管理层和技术层中间。
公司一般由管理层和技术层组成，两种层级之间容易产生误解与摩擦。例如管理层认为自身从事的是指引公司发展的重要事宜，对公司的发展起着至关重要的引领作用，而技术层仅仅是在基层从事技术研发而已，可替代性强，对公司宏观发展没有太大的帮助，因此他们认为管理层应该比技术层拥有更高的薪水。与此同时，技术层对管理层的公司也有极大的误解，例如很多技术层的员工认为自身从事的工作才是实际创造价值的工作，对公司的发展有着积极的作用，而管理层的工作内容较虚，没有对企业的发展带来直接的影响和帮助，因此技术层应该拥有比管理层更高的薪水。这种摩擦和分歧容易给企业的薪酬管理环节带来风险。
不仅仅是管理层和技术层，不同部门之间、不同个体之间都会因为对薪酬管理制度的理解不同而产生风险，这种风险会直接影响员工的工作效率，影响公司的内部团结，影响公司紧密和谐的氛围，对公司的发展带来极为不利的影响。
3.3 人力资源管理风险评价方法
风险评价是一种技术工作，是指对风险进行良好的评估，把握风险的特征，并为降低风险提供良好的建议。人力资源管理的风险特征非常明显，如果要控制风险，需要对人力资源各种风险有着清晰的认识，并把握其发展趋势。在企业人力资源管理风险中，一般来说，人力资源管理风险的评价方法可以分为两种，一种为定性评估法，一种为定量评估法，两种方法因为适用范围的不同而发挥着不同的作用。
3.3.1 定性评估法。
定性评估法主要是评估人员根据对企业的直观认识以及过往的经验，对企业的风险进行直接的评价与分析，这种定性评估法往往会较为主观，但是较为鲜明的反映着企业存在的人力资源管理风险。一般可以将定性评估法分为绝对评价法和相对评价法两种方法：
（1）绝对评价法是一种客观的评价方法，一般先树立一种评价标准，再运用这种评价标准来评估企业人力资源的风险。例如，人力资源风险评价的标准，一般是人力资源管理目标的实现，以及由此确立的具体评定指标。
（2）相对评价法是一种比较性质的评价方法，通常选取公司同领域、同地区、同行业的企业，以其为基准，评价本公司面临的人力资源管理风险。例如，对某公司人力资源风险的评价，通常是以该公司所在地区的公司人力资源风险平均水平作为评价的基准，以该公司风险成绩地区所属的地位来判断。
3.3.2 定量评估法。
定量评估法包括模糊综合评价法、概率风险评估法等。定量评估法的优点是避免了人为因素的干扰，避免人力资源管理风险事故概率及其后果难以确定的困难，评价指数值同时含有事故频率和事故后果两个方面的因素。
（1）模糊综合评价法基于模糊数学的发展，是将受多种因素共同影响的事物运用合适的办法进行分离，确定多种因素共同作用的效果。模糊综合评价法的系统性较强，可以完善企业人力资源风险评价中难以量化的问题，对企业风险评价有着重要的作用。
（2）概率风险评估法是根据人力资源管理过程中风险事故发生概率，求取整个系统的事故发生概率。概率风险评价论基于概率论的基础上，一般根据同行业、同地区的人力资源管理风险状况或者企业自身过去所遇到的风险事情，对企业发展过程中所遇到的风险进行量化评估，通过合理的判断与计划推断企业当前或者未来可能遇到的人力资源管理的风险，这种评估方法符合企业发展的实际，并参照了企业相关的数据，具有精度高的特点。但是由于这种概率风险评估方法需要大量的数据支撑，企业发展过程中需要对相关数据进行长期的积累，因此也具有不方便操作的缺点。
3.4 人力资源管理风险的成因分析
人力资源风险的成因多种多样，既包括人自身的因素，又包括环境的影响以及人力资源管理技术的影响。其中，人自身的因素在人力资源管理的过程中占据最重要的因素，因为人力资源首先面对的群体就是人，各种环节的工作都在与人打交道，人的因素占据了至关重要的地位，而环境及技术操作因素是影响风险的外界成因。
3.4.1 人的特殊性。
首先，人力资源中所面对的人具有极大的差异性，每个人都来自不同的地域、具有不同的教育背景与工作经历，自身的社会经验与对工作的理解各不相同，这些因素共同造成了人的特殊性与管理困难性，并给企业人力资源的管理工作带来了变数。
其次，人的有限理性。赫伯特。西蒙认为，人的理性是有限的。根据人自身固有的经验以及见解，人会对自身所做的事情做出一个相对理性的选择，但是这种理性的选择并不是完全覆盖在人的每次选择上，而且人的理性选择的深度受到工作效率以及自身水平差异的影响，不可能做到完全理性。一旦人没有做出理性的选择，就有可能会给企业的管理工作带来困难。
第三，人力资源之中的人是企业各项工作的主体，人的感情因素与思想成果会对个人的工作带来极大的影响，人具有跳跃性的思维和独立的情感特征，人力资源受到人的主观控制，如果人的主观思维与公司的发展目标契合，对公司的长远发展远景有着清晰的认识，就会将自身的行为规范到公司发展框架 ,对企业的发展产生积极帮助，而一旦个人无法理解企业的发展目标，不能顺应企业的发展规划，就可能对人力资源的价值发挥造成消极影响。人的这种特征决定了激励措施的有效性，良好的激励措施会对企业的发展带来积极的帮助，但是一旦激励措施不当，往往会给企业的发展带来扭曲的影响。人力资源具有自身主观特征，人的思想与行为并不具有完全的统一性，这也给企业的人力资源管理带来了较大的风险。
第四，人力资源具有动态性。人力资源的本身也是一个动态发展的过程，首先是人力资源自身具有动态特征，随着时间的推移与发展，人力资源可能获得快速的成长，但是也有可能走下坡路。而企业人力资源管理的目标也具有动态性，每年、每月甚至每天，公司都可能调整自身的发展目标，这种目标的调整给企业的人力资源工作带来影响。人作为一个鲜活的个体，并不像机器人一样可以完美的执行公司的指令，人自身的行为也会产生动态变化，尽管此类风险的级别较低，但是也会给企业的发展带来影响。
第五，人力资源具有流动性，因此人力资源的主观特点，决定了人力资源的风险也具有流动性，大部分员工不会长期停留在一个岗位或者一个公司，这种流动性也会将人力资源自身的风险带来流动。另外人力资源的流失也会给企业的发展带来风险。
3.4.2 环境的不确定性。
企业面临的外部风险包括环境风险，环境风险又通常可以分为自然环境的风险和社会人文环境的风险，两种风险具有不同的特征。
自然环境是指企业面临的外部客观环境，这种风险主要包括两方面，一方面是纯粹的自然环境带来的风险，例如火山爆发、洪水爆发、地震爆发等各种自然灾害，都有可能对企业的人力资源带来风险，即使这种可能性较小，但是一旦发生，就会给企业带来重大的影响，例如汶川 5·12 地震，就给震区的企业带来了毁灭性的影响。另一方面，自然环境也包括企业所处的客观地理环境，如果企业能位处一个交通便利、人文发达的区域，就会对人力资源产生积极的影响，相反，如果企业地理环境过于闭塞，没有较强的吸引力，会造成企业的人力资源流失风险。
社会环境是一个综合的概念，是指除了自然环境之外其它所有环境因素的总和，例如企业所处的国家、省份以及城市，都有着不同的社会环境与文化氛围，对企业产生着重要的影响，另外企业所处的行业，有着自身的行业特点与管理规范。企业属于社会的有机组成部分，社会环境的变化，例如法律政策的变化、经济形势的变化、就业形势的变化，都会给企业的发展带来积极或消极的影响，从而影响风险程度。
3.4.3 管理的艺术性。
人力资源的管理具有复杂性。人力资源管理的是通过合理的人力资源分配实现企业效益的最大化，由于人作为一个个体具有复杂性，因此企业人力资源的管理也具有复杂性。企业一方面需要通过严厉的考核制度，确定企业的规章制度，确保员工在合理范围内工作，保证企业的正常秩序，另一方面企业需要发挥员工的主观能动性，因此对员工又运用各种激励措施促使其发挥更大的潜能。
人力资源管理艺术具有系统性。人力资源管理的方法并不是一个孤立的个体，而是与外界共同作用，共同对企业的人力资源管理施加影响。企业通过制定长远的发展目标、短期发展规划以及合理的发展阶段，对人力资源的发展进行合理的规划，与此同时人力资源需要适应企业的规划与发展纲要，最终两者形成和谐与统一，任何一方的改变都会影响系统的平衡，造成人力资源系统性的破坏。
人力资源的管理还具有不对称性。参与到人力资源管理过程当中的人并不能完全掌握所有信息，例如人力资源管理者在制定企业的各项规章规范以及发展政策的时候，很难关注到具体的人力资源的个人，因此，这种宏观的规章规范并不能对每个人发挥良好的作用。同时，个人也无法理解人力资源管理者的困难之处，对企业的发展不了解，对工作容易产生误解，这些都是信息不对称带来的管理风险。
3.5 人力资源风险新型控制方法介绍
人力资源风险控制本质上属于一种风险管理，目前世界上针对风险控制研究较多的有 BP 神经网络和层次分析法，两种方法都已经有较为成熟的研究成果，可以对人力资源的风险控制和研究提供良好的参考价值。
3.5.1 BP 神经网络。
（1）BP 神经网络基本概念。
神经网络是一种现代研究方法，该研究方法模仿人脑的工作原理，运用大量的分布式处理器，通过有向的；连接将各个处理器串接起来。神经网络具有良好的学习性，这种神经网络可以通过电子元件的连接或者电脑软件实现。BP 神经网络（backpropagation Neural Networks）是神经网络中的一种，在 1986 年被首都提出，是一种应用最为广泛的神经网络模型与构想，这种神经网络可以通过输入的数据进行自行计算，无需大量的经验公式的输入，在计算过程中，神经网络自身不断进行调整，降低误差的平方和，通过输入、输出以及隐层来控制数据与学习过程。
BP 神经网络由网络模型以及神经元组成。不同信息被储藏在不同的储存单元中，信息之间的交流有方向性，信息的输出有自身的权值。BP 神经网络在计算与模拟的过程中会通过适当的调整来改变权值，最终实现合理的输出，接近期望值。图 4-1 示意了一种基本的神经元模型。神经元的基本要素在这个模型中得到了体现，其中 X代表着输入，W 代表着权值，而 T 是神经元的阈值，这三个基本要素构成了一个最普通的神经元模型：
①连接权，主要表示连接的特性，正值即为积极激励，负值是对连接的消极抑制；②求和单元，计算输入值的和；③非线性激励函数，主要是指除了线性激励函数之外的其它激励函数，通常按照不同的模型，具有不同的激励和反馈效果措施。
这些函数以及相互作用联系可以用数学公式进行阐述：
式中，T 称为温度参数。这种函数与热力学中常用的玻尔兹曼分布相似，因此有些人把这个模型称之为热力学模型，两者的定义与概念都十分相似。
（2）BP 神经网络法与企业人力资源管理风险评价指标体系的构建。
在运用 BP 神经网络法构建人力资源风险指标的时候，必须选取能够全面反映企业状况的指标，这些指标能够体现人力资源各个环节的特点，既全面而且又准确。为了更加有效的发现企业风险因素，在构建风险指标体系的过程中，应该遵循以下原则：
①广泛性原则。
由于影响企业人力资源风险的因素太多且复杂，各因素相互影响、交互作用。
因此，指标需要有高度的概括能力，在实际操作中，比较全面的反映企业的机制运行的效果以及存在的问题，透过表面发掘出导致企业问题的根源。
②敏感性原则。
要求指标能准确、及时地诊断出企业内部人力资源风险和危机，及时的反映企业人力资源的真实状态，将风险和危机遏制在萌芽状态。
③可获得性原则。
要求风险指标设计时必须保证指标数据能够真实、客观的获得，不会使被调查者在接受调查时产生疑惑和不解，确保指标数据的结果的准确性。
④预见性原则。
选取的风险指标必须能够完整的体现公司当前的发展趋势以及未来的发展趋势，及这些指标能够预见公司未来人力资源发展可能遇到的风险。
⑤可测度原则。
风险指标是一个客观的评价指标，这种指标必须能够完整的体现被测企业的人力资源的风险状况，对企业的发展有较强的指导意义与价值。否则如果指标不可测，则对企业的发展没有任何可供参考的意义与价值。
⑥相对独立性原则。
各个指标尽量能够互相独立并且覆盖企业人力资源风险的各个方面，各个指标之间不交叉，不重叠。
⑦可比性原则。
风险指标必须是一个客观评价的标准，而且各企业之间的指标互相之间能够比较，这样才能促进公司知道自己的风险存在的方面与存在的问题。如果各企业之间没有可比性，各个指标之间没有任何互相借鉴和对比的可能性，则会造成企业的指标可用性不强，无法做到纵向对比，企业不明白自身的指标是否处于合理的区间，造成指标不能有效的应用于企业的风险评测与人力资源工作的质量改进上。
3.5.2 层次分析法。
（1）层次分析法介绍。
层次分析法（Analytic Hierarchy Process,简称AHP）是20世纪70年代由美国运筹学家T.L.Saaty提出的一种定性与定量相结合的层次化、结构化决策分析方法[14]
.该方法是最具代表性的综合评价方法，它根据问题的性质和目标分解问题的组成因素，并按因素间的相互关系将因素集层次化，组成层次结构模型，然后按层分析，根据因素两两之间的比较关系设置各因素权重，适用于多目标、 多属性决策问题，简洁有效，具有较广泛的实用性。
（2）层次分析法在人力资源风险控制指标体系中的运用。
在确定了人力资源风险评价的一级指标和各二级指标之后，我们亟需解决和确定的，就是各项二级指标在网站竞争力评价中能起到的“贡献度”--即权重。为了确定权重，可以采用层次分析法采用对一级指标和二级指标进行指标权重赋值，具体操作步骤是先经过用户调查和数据分析，对同层指标进行两两比较后（重要性程度和不重要性程度比较）建立各级指标的判断矩阵，利用AHP方法可以计算得到各项指标的权重及其特征根，并对上述结果进行一致性检验，直到CR<0.10时才认为具有满意的一致性。层次分析法的步骤建立每一层指标的判断矩阵，计算得到每一层指标的相对权重值，经过一致性检验得出人力资源风险评价指标体系的各项指标的权重，从而最终构造出一个完整的适合人力资源风险的评价指标体系。
一般来说，人力资源风险薪酬、培训、招聘等各个方面的组成要素并不相同。为此，在人力资源管理风险中需要采用了问卷调查的方式，将得到的结果进行计算得到各指标的重要关系，进而建立判断矩阵。在问卷调查中对各个指标（包括一级指标和二级指标）设置5个重要性等级，分别为最重要、很重要、重要、较重要、一般重要
其中，1P 、2P 、3P 、4P 、5P 分别代表针对各指标，选择不同重要性等级的风险所占总风险数量的比例。
