第 3 章 神华公司绩效管理现状分析
3.1 公司概况
3.1.1 公司的基本情况
神华公司于 2003 年由中国神华、北方联合电力公司、锡林郭勒盟国有资产经营公司共同出资成立，其主要目标任务是开发、建设、经营胜利煤田西一号露天煤矿和大型坑口电厂，建设现代化的大型煤电基地。到2013 年底资产总额 50.37 亿元。 胜利露天煤矿成立于2005 年 4 月，隶属于神华公司，位于胜利煤田的中西部，距锡林浩特市 6km,东西平均长6.84km,南北平均宽5.43km,面积 37.14km2.可采储量18.90 亿吨，煤炭平均热值3340 千卡/千克。主要可采煤层为5 号煤和6 号煤，中灰、低硫、低磷，为优质动力和化工用煤。2006 年 2000 万吨/年露天矿获得核准；2009 年第一个 1000 万吨/年建成移交；2010 年年底，第二个 1000 万吨/年全部建成，目前产能达到 3000 万吨/年。神华公司的生产目标是到2015 年煤炭生产能力达到5000 万吨/年；到2020 年煤炭生产能力达到 6000 万吨/年。公司有着得天独厚的资源优势和经济优势，有着便利的交通运输条件，具有广阔的发展前景。
神华公司秉承“做人真诚，做事认真”的企业精神；坚持“精干高效、打造一流、构建和谐”的方针；遵循“以煤为基础，煤电一体化发展”发展定位；建设科学发展、二次创业、五年实现经济总量翻三番的发展目标；建设本质安全型、质量效益型、创新驱动型、节约环保型、和谐发展型企业，即“五型”企业的战略目标；建设管理科学、社会认可、职工幸福、生态环保的煤电一体化运营的一流清洁能源企业。将胜利煤田的资源优势努力转化为经济优势，带动锡林郭勒盟边疆地区经济和社会的发展。
3.1.2 公司的组织结构
神华公司目前的组织结构如图3.1 所示，属于直线职能制形式。神华公司的组织结构就目前而言是合适的，但从企业的长远发来看，还存在一些待改革之处。【1】
3.1.3 公司的人力资源现状
公司目前共有员工1537人，年龄、学历、职称构成情况分别如图3.2,3.3和3.4所示。【2】
在年龄段上，30 岁以下的年轻员工占 52%;31-40 岁的员工占29%;41-50 岁的员工占 17%;51 岁以上的员工仅占2%.员工的年龄主要处于 25-45 岁之间，平均年龄 35岁，相对年轻化。从员工文化层次来看，硕士研究生46 人，占3%;本科生461 人，占30%;大专生492 人，占32%;中专生15 人，占 1%;技校高中及以下523 人，占34%.从员工的专业技术等级来看，高级专业技术资格 61 人，占 4%;中级专业技术资格 77 人，占5%;而其他的人数达 1399 人，占 91%.总体来说，神华公司人力资源现状主要有以下特征：
（1） 80 后、90 后成为员工主力从该公司的年龄结构可以看出，35 岁以下的占到总人数的67%,分析原因可知，煤炭企业的工作性质主要以体力劳动为主，这决定了 80 后、90 后年龄段的人成为员工的主体。但是煤炭型企业的工作性质具有危险性因素、体力劳动强度比较大、薪资和福利低等特点，这类人员的流动性比较大。所以对该公司的绩效考核体系进行重新设计具有重要的意义。
（2）文化程度整体不高从该公司的学历结构可以看出，大专学历以下的占到总人数的67%,受教育程度普遍不高，究其原因可知，该企业的生产一线的员工，例如采掘队、运输队、工务队、疏干队、供电队等，基本上每天做着重复性的工作且体力劳动强度大，对脑力的要求不高，进入门槛比较低。然而在绩效考核的过程中，由于大部分员工受制于学历，普遍存在着对绩效考核认识的误解，在实施考核的过程中遇到了种种障碍等，这也是在后文建立绩效考核改进方案所必须考虑的因素之一。
（3） 专业技术人才队伍建设有待进一步提高从专业技术资格方面分析，高级的 61 人；中级的77 人，两者仅总数的9%.公司自成立以来就以建立“一支爱岗敬业、经验丰富、具有技术创新能力的高素质的专业技术人才队伍”为目标，显然，该公司目前的高级管理人员队伍与公司的目标严重相背离。因此目前急需解决人力资源管理的工作，进一步提高高级管理者队伍建设，这又使得该公司的绩效考核方案的改进提上日程。
3.2 神华公司绩效考核现状分析
神华公司自成立以来，绩效考核体系大致经历了三个阶段，从侧重于业务量指标的考核到偏重于经济效益指标的考核再到现在的可持续协调发展的“五型企业”考核。公司在人力资源管理上，根据《神华集团公司关于建设“五型企业”的指导意见》和《神华集团公司“五型企业”建设年度绩效考评暂行办法》，制定了《神华公司“五型企业”经营业绩考核办法 》，并将公司的绩效考核制度付诸实施。目前从公司的实际情况来看，已经初步建立了以企业业绩考核为基础的企业人力资源管理的绩效考核制度。具体表现为在对公司的主要管理人员在具体的工作业绩考核上主要采用的是通过签订经营业绩责任书的方式予以明确。即采取董事会与经营层、总经理与各直属单位签订经营业绩责任书，每年年底确定下一年的主要生产指标，以确定的生产指标为基础企业与员工签订经营责任书，最后以经营责任书的完成情况来考评员工的绩效，并以考核的结果作为确定员工的奖惩和薪酬的关键性依据。
（1）绩效考核指标当前，神华公司的考核呈现出差别化特点。机关部室的绩效考核指标从职责履行情况、协作配合情况、指导服务基层情况三个方面进行。即职责履行情况主要考核以各部门职责划分为依据，对职责落实、执行效果、工作作风、工作态度及创新工作方法等内容进行评价；协作配合情况主要考核部门间工作的支持度，会议的出勤率、提报资料的及时性及质量、协调工作的态度；指导服务基层情况主要考核包括提报事项的办理及时性、深入基层业务指导的次数、日常管理的有效性、工作态度以及解决基层实际问题的能力。各直属单位的绩效考核指标主要从建设“五型企业”入手，由“质量效益型、创新驱动型、本质安全型、节约环保型、和谐发展型”五个方面构成。质量效益主要包括成本、煤炭生产量、自营剥离量、全员工效、设备的出动率、煤质等指标；创新驱动包括科研、五小发明等指标；本质安全生产方面包括本质安全体系评级、伤亡事故、非伤亡事故等；节约环保包括 SO2 排放量、NOX 排放量、废旧物资回收率等；和谐发展包括群体事件、越级上访、招标率等。
（2）绩效考核主体目前神华公司根据岗位的不同，绩效考核的主体呈现不同的特点。对机关部室，直属单位的负责人实行多方位的考核主体，由矿领导、分管领导、兄弟单位和部门、直属下级和基层员工综合评价打分；直属单位、机关部室内部实行直线法考核，考核模式为直属上级对下级部门直接考核。考评完毕后，人力资源部统一将汇总结果报总经理审批，审批通过后由人力资源部备案。
（3）绩效考核周期神华公司绩效考核周期统一为每年考评一次，年度考核首先是把上年度考评表中所有考评项目进行评价，然后分类进行考核。考评时间范围从 12 月1 日至1 月31 日。
（4） 绩效考核结果运用神华公司绩效考核结果的最终得分按照 A、B、C、D 四个档次进行强制分布，主要运用在薪资调整上。
3.3 神华公司绩效考核体系问卷调查
3.3.1 调查目的及意义
此次调查的目的主要找出神华公司目前的绩效考核体系存在哪些问题，通过深入分析研究找出问题存在的原因，从而有针对性地对绩效考核体系进行改进。在存在原因的基础上进行的改进，才能做到有的放矢，因此进行问卷调查有着非常重要的意义。
3.3.2 调查问卷的设计与实施
本人通过与该公司人事部交流，对该公司的机关部室和直属单位当前的绩效考核满意度进行抽样调查。为了使问卷调查能较为全面及真实地反映考核体系存在的问题，首先在样本的选择上，采取分层抽样的形式，包括年龄分层和职务分层两个方面。在年龄分层上，10 岁为一个层级。在职务分层上，对基层人员、中层管理人员、高层管理人员分别选取。这样做的目的是尽量使样本能代表不同岗位、不同文化层次和年龄结构的人员；其次，问卷调查的问题依据已有相关文献的结果并针对神华公司在绩效考核体系实施过程中遇到的一些突出严重的难题设计而来，此次问卷共设计了 16 个问题，采用匿名填写形式。
在调查问卷设计后，通过神华公司人力资源部到各个部室和单位发放调查问卷，基于前面所介绍的神华公司的人力资源状况，如基层员工的文化程度不高等，因此需要对接受调查的人员进行详细的问卷讲解和指导填写，然后当场回收。此次调查共发放问卷155 份，分别按各个职务层次人数的约 10%比例发放，部室和单位中踊跃填写的，首先发放。发放对象高层管理人员 8 份，中层管理人员 46 份，基层人员 101 份。共收回问卷155 份，回效率为100﹪，无效问卷0 份。其中样本的个人特征如下表3.1 所示：【3】
3.3.3 信度分析
信度分析是为了检验数据的稳定性和可靠性，进行信度检验通常采用Cronbach（科隆巴赫）α 系数，α 值越大，表明问卷的信度越高，一般 α 值在 0.6 以上即可认为问卷所得数据可信。本文通过 SPSS19.0 对样本进行分析。通过“分析”、“度量”、“可靠性分析”,得到内部一致性系数如表 3.2.【4】
由表中数据知，该问卷整体 Alpha 系数是 0.893,根据大多数学者的观点，当量表的总体系数在 0.8 以上，认为此量表的内部一致性程度是较高的。由此可知，本文中问卷具有比较高的内部一致性。
3.3.4 效度分析
效度通常从结构效度和内容效度两方面进行检验。内容效度是测验内容是否具有合理性，能否达到目的，通常采用逻辑分析法。本研究首先通过对相关文献进行归纳总结，针对神华公司绩效考核敏感性问题编制问卷，再通过相关专家对问卷进行修改，并进行了相关分析，研究程序较为严谨，具有良好的内容效度。
结构效度又称为构建效度。结构效度就是指测量工具是否准确反映了概念以及命题的内部结构。在因子分析前，需要首先进行可行性检验，检验原始变量是否存在相关关系。进行可行性检验通常采用Bartlett 检验。一般认为，当KMO 值在0.7 以上，且对应概率 p 值小于显着性水平 α 时，表明适合做因子分析，且KMO 值与1 越近，则说明变量间越有相关性，可以进行因子分析。因此，本研究所选用的研究方法要满足KMO 值在0.7 以上才具有良好的结构效度，具体如表3.3.【5】
利用 SPSS19.0 软件得到结果如表3.3,神华公司绩效考核问卷的KMO 值为0.893,Bartlett 的球形度检验的近似卡方值为 1989.95 （自由度 396），sig.值达到显着，表明有共同因子存在，从这两方面的数据可以看出适合做因子分析，从 KMO 的值也可以得出结论，说明神华公司绩效考核的调查问卷具有良好的结构效度。
由以上的信度和效度分析可知，神华公司绩效考核问卷适合作为正式的调查问卷进行使用（调查问卷详见附录 A）。
3.3.5 调查问卷的统计结果
调查问卷收回后，本人针对问卷中每个问题的选择人数以及百分比进行统计分析，形成统计表如 3.4:
3.4 神华公司原有绩效考核体系存在的主要问题
通过对问卷的统计分析和深入研究总结，笔者认为主要存在以下问题：
3.4.1 对绩效考核体系认识程度比较低
从问卷调查的结果来看，员工对本公司的绩效考核体系了解程度比较低，基本了解的有83 人，占调查总人数的53.55%;非常了解的只有4 人，占调查总人数的2.58%;而不太了解和不了解的员工人数达到 68 人，占调查总人数的 43.87%.在此基础上，通过进一步的深入访谈，发现问卷中回答“基本了解”的员工只对绩效考核的周期及时间有了解，而对其他的考核信息却不了解，而回答“非常了解”的员工，能基本了解考核流程、考核周期、考核主体及部分指标，而回答“不太了解”和“不了解”的员工只记得有填过考核表，交完表后的后续信息却全然不知。
3.4.2 没有重视工作分析
工作分析对绩效考核起着关键性的作用，通过工作分析而形成的岗位说明书是绩效考核指标设计的重要依据。然而，神华公司目前仅对部分岗位做了工作分析，没有形成系统合理的岗位计划书，某些岗位的人员出现短缺或剩余的现象，严重与“人人有事做，事事有人做”的理念相违背。
3.4.3 考核指标设置过于冗杂，缺乏关键业绩指标
首先，指标设置过于冗杂，缺乏关键绩效指标。公司所采用的绩效指标呈现差别化的特点，在机关部室的指标设置从职责履行情况、协作配合情况、指导服务基层情况三个方面进行，基本上能做到公平合理的考核。而直属单位从工作态度和工作业绩两个方面进行，在工作业绩方面仅仅从经营指标的角度去衡量，设置的二级指标比较多，但过于单一化，很多与业务相关的关键性指标没有包括进去；大部分的指标没有根据岗位的具体情况进行具体分析，呈现出有些考核指标被忽略，而有些考核指标一直交叉重复进行考核。
其次，从问卷调查的统计分析结果可知，不认同和不太认同目前的绩效考核指标的设置的百分比达到41.93%,而回答认同的仅有10.97%,由此可见，公司绩效考核指标的设置没有做到科学合理的原则。
3.4.4 考核指标权重设置不合理
当前，神华公司绩效考核指标包含工作业绩和工作态度两大类指标。其中工作态度类的权重均为 40%,而业绩类指标仅有 60%.而态度类指标大都属于定性类指标，主观的经验判断比较多，在绩效考核的过程中难免会出现主观倾向。从调查问卷中得知，有 65 人认为考核指标权重的设置不太合理和不合理，占总调查人数的40%以上。进一步的访谈可知，员工认为指标比较多且各个指标都重要，没有区分度，在实际中就要求员工把精力分散到所有指标，到头来在各个指标上都没有达到规定的要求。从理论上讲，各指标对企业的影响程度是不一样的，对各个部门、各个岗位的影响程度也是不一样的，它们的重要性有区别。因此，指标权重应该有差异，不应该平均化的处理。针对部门和岗位的性质，比较重要的指标的权重设置的高一些。
3.4.5 考核主体选择失误，信息面太窄
绩效考核主体涉及的范围太窄，在职能部门的内部仅限于上级领导对下级的考核，没有员工自我考核和同事们的考核，也没有公司主要领导和公司业务分管领导的考核。因此，出现绩效考核的参与度不高，大部分考核只是流于形式，走走过场。造成考核人对被考核对象的信息了解不全面，考核的评价不准确，甚至存在评价失误的现象。
3.4.6 考核周期不科学
神华公司对员工的考核周期为一年一次，在接受调查的人当中，有51.61%即80 人认为不太合理和不合理。神华公司员工普遍认为，单纯地依靠一次性的年度考核就决定来年的薪酬调整缺乏合理性。从中高层管理人员的角度来看，由于时间跨度长，实际日常数据的收集较难实现，容易造成评价主体的近期效应。这样中高层管理人员在临近核时可能会为考核结果刻意去改变过去的不良行，造成考核结果的失真。
3.4.7 考核结果运用单一
现阶段，神华公司绩效考核的结果仅限于员工的薪资调整，并没有与员工的职业生涯发展、培训、晋升等相联系起来。从问卷调查的统计结果上看，有 85 个调查者不太认同当前考核结果仅限于员工薪资的调整，占到总调查人数的 54.84%.这一数字从侧面反映了神华公司当前绩效考核体系设置不科学，公司培育不了一支凝聚创新能力强的团队。因为，仅仅依靠单一的物质激励，满足不了员工的自我实现的需要，忽略了员工内心的精神需求，增加人才的流动性。
3.4.8 考核结束缺乏绩效面谈
从神华公司的调查结果来看，在绩效考核结束后进行绩效面谈的仅有82 人，占调查总人数的 52.90%;没有进行绩效面谈的有 73 人，占调查总人数的 47.10%;针对此情况， 笔者通过进一步深入调查，发现问卷中回答“有进行”绩效面谈的大多半也只是走走过场，面谈不认真，在面谈过程中没有做任何记录或填写任何表格，只有口头交流。
那么员工就无法了解自身绩效中存在有哪些问题以及哪些需要在日后进行改进，不利于绩效考核效果的提高。3.4.9 缺乏监督和申诉机制神华公司现行的绩效考核主体在职能管理内部仅限于上级对下级的考核，缺乏配套的监督措施，考核存在随意性，主观性。一般来说，制定相互考核的指标，才能达到互相牵制的效果，才能保证考核过程和考核结果的客观公平。企业在建立监督机制的同时，还需要建立考核结果的申诉机制，对考核结果不满意的员工，可以向指定部门进行申诉，
3.5 神华公司原有绩效考核方案问题的原因分析
对上述问题的根源进行深入分析，本文总结以下两个方面。
3.5.1 人的因素
（1）缺乏企业领导的重视，作为企业的高层管理人员，需要统顾全局，需要考虑企业发展的方方面面，因此高层管理者几乎没有精力和时间对绩效考核体系认真系统考虑。
（2）神华公司员工的文化素质偏低，觉悟不高，竞争意识薄弱，安于现状，拒绝变化，他们不希望改变现有的绩效考核体系，有时甚至认为建立新的绩效考核体系是要增加他们的工作量。
3.5.2 管理因素
（1）基础管理薄弱，管理制度不够全面。没有进行系统全面的岗位分析，员工的岗位职责和工作流程过于宽泛模糊。
（2）人力资源管理台帐管理不够完善。各单位的人力资源管理台帐，尤其人员基本信息、岗位变动、合同签订时间、人事、培训、职业资格、技能鉴定、薪酬等内容填写不够规范，表格、字体等细节问题上应进一步重视。
（3）考勤管理不够规范。各单位普遍存在考勤管理不规范现象，如存在职工请销假、请假条填写，按月或按季度归档装订等不规范。同时存在各单位、大队管辅人员出勤管理问题。
（4）劳动用工管理问题。若干单位职工内部调动审批不规范，人员流动频繁，内部超编违规借调人员等。所以要加强管理，如调动、借调必须事前与公司人力资源部沟通，公司同意后方可办理，不同意的绝对不允许私自办理。
（5）薪酬管理不够科学。各单位要加强对事假、病假等特殊考勤的兑现工作。同时，注意薪酬工作的准确性和效率性，各单位综合干事加强对 ERP 系统的学习，提高操作技能。要求职工工资发放严格按照相关规定执行。
虽然神华公司在管理上存在一些问题，但建立适合本企业的绩效考核体系是完全现实可行的。首先，经过多年的市场锤炼，企业管理层和员工都具有了一定的接受新事物的能力，都希望通过改进使企业的绩效考核体系更加完善。其次，经过多年的发展，企业各方面的制度日益完善，能为企业实施绩效考核体系奠定一定的基础。由此可见，理论联系实际来重新设计神华公司的绩效考核方案是极具有重要性、可行性和代表性的。
