第 4 章 神华公司绩效考核方案再设计
通过上一章的绩效管理现状分析可知，改变现有的绩效考核方式，建立符合新经济形势的带有该公司自身特色的完整的绩效考核管理体系势在必行。
4.1 新绩效考核体系的设计原则及思路
4.1.1 新绩效考核体系的设计原则
（1）统一性原则：公司“五型企业”考核涵盖公司的各业务领域，公司所有考核统一纳入该体系。另外，绩效工资发放要统一发放标准，避免多头考核、绩效工资分散发放，根治激励约束效果不明显的问题。
（2）严肃性原则：各单位指标的设置要贴合实际，绝不容许目标设置脱离实际，基本准则是目标值不能低于前三年的实际水平，并略高于上年实际水平。要以检查评价为基础，坚持深入调查研究，有理有据，打分要客观真实，杜绝打分虚高。
（3）刚性原则。一经确定的考核指标，除不可抗力造成目标难以完成情况外，一律不予调整。各项定量类指标年初要确定计算原则及数据采集方式，避免计算标准不统一，人为因素参杂其中，影响考核的客观性。
（4）客观公正原则。严格考核标准的制定，指标选取、目标值设定及考核形式的设置要体现绩效改进的可衡量性；严格执行考核评价，结果说服力强，能够全面客观的反映各单位、部门的实际经营业绩，结果挂钩要体现多劳多得，奖勤罚懒，根本解决绩效结果导向不明的问题。
4.1.2 新绩效考核体系的设计思路
做好考核前的准备，加大对绩效考核的培训和宣传 ,使被考核者对考核体系有一定的认识。
进一步完善绩效考核的组织体系。包括建立专门的绩效考核委员会、考核办公室等。
做好工作分析，以系统理论的观点分析总结出各岗位的重要构成因素，然后编写科学合理的岗位说明书，从而为绩效考核指标的设计提供重要依据。本文在原有体系基础上进行深入研究，新绩效考核体系设计步骤的具体思路如图4.1.【1】
（1）考核指标提取：在指标方面，以公司战略为导向来设计公司的绩效考核指标，采用 KPI 指标法。当前神华公司的绩效考核指标过多，削弱了关键业绩指标的核心作用，因此需要重新提取绩效考核指标。本文根据上述介绍的一些原则，从工作业绩和工作态度两方面来提取绩效考核指标。
（2）指标权重确定：根据战略目标、差异化及决策者协商三项原则，运用摆幅置权法来确定指标权重。
（3）指标标准确定：考虑员工自身发展及公司长远发展的目标，运用摆幅置权法、参考人力资源专家指导意见和参考文献的基础上确定指标的权重、考核标准和具体分值。
（4）评价等级划分：根据考评得分范围，划分为 A、B、C、D 四个等级。
（5）考核主体选择：进一步完善绩效考核的主体，在职能管理部门内部引入公司主要领导和分管领导的评价、职代会评价、考评小组评价及员工互评等全方位的考核主体。
（6）确定考核周期：原有的考核周期为一年，方案改进后机关部室分为半年度和年度考核，直属单位分为月度、季度和年度考核。
（7）绩效考核流程实施：在改进方案中，各绩效考核指标、指标权重及相关内容明确后，在此基础上确定新绩效考核体系实施的具体流程。
（8）绩效考核结果的运用：使绩效考核结果不仅运用于员工的薪资调整，并与员工的职业生涯发展、培训等相联系起来。
4.2 新绩效考核方案
4.2.1 考核目的及考核对象
（1）考核方案的制定是为了对员工进行公平、公正、客观的考评，根据考核的结果对员工进行奖惩、提薪、升迁、调动、培训等人力资源安排，以此来提高员工的工作能力，继而使企业和员工得到共同发展。
（2）本办法考核对象为露天矿、设备维修中心、储运公司、生产服务中心、物资供应公司、本部各部室及准处级单位。
4.2.2 考核办法
（1）直属单位考核办法
1）各直属单位包括露天矿、储运公司、设备维修中心、生产服务中心、物资供应公司、信息中心和培训中心。
2）对各直属单位的考核主要由定量类的指标打分构成，实施考核的部门为公司机关各部室和考核小组，具体指标由各部门的职责划分确定，各项指标按业务分工采取分头考核，归口管理的原则。
3）考核内容按照企业建设“五型企业”的战略目标，考核指标由“质量效益型、创新驱动型、本质安全型、节约环保型、和谐发展型”构成。
（2）机关部室考核办法
1）机关部室包括党政办公室、企业管理部、法律事务部、工程管理部、财务部、人力资源部、生产技术部、安全监察局、党群工作部、总调度室、机电管理部等 13 个部室。
2）机关部室考核主要以定性类评价为主，辅助定量类指标，采取无记名打分表投递和定量类指标完成情况打分两部分。
3）机关部室的绩效考核指标由职责履行情况、协作配合情况、指导服务基层情况、重点督办、月度计划落实情况、出勤管理和新闻发布数量构成。
4.2.3 基于 KPI 绩效考核指标体系的设计
在绩效考核指标的设计方面采用 KPI 指标法具有显着的优点，主要是因为煤炭企业绩效考核的指标较多，假如对所有的指标都进行考核不仅浪费物力人力，而且跨度时期也比较长，因此适合运用关键绩效指标考核方法，不仅综合了定性指标和定量指标，而且考虑了长期目标和短期目标，有利于长远地发展优秀员工。
（1） KPI 绩效考核指标设置的基本原则关于指标的提取和设置是整个绩效考核方案设计的重中之重。神华公司设置 KPI绩效考核指标时主要遵遁独立性原则和上文介绍的SMART 原则。
（2） KPI 绩效考核指标确定的依据1）目标管理为基础构建纵向指标链神华公司绩效考核体系关键绩效指标的建立以生产目标及利润目标为导向，对生产任务逐层分解确定而来的，其步骤为首先确定企业级的KPI,然后根据企业的关键绩效指标层层分解确定部门级的 KPI,最后再将部门关键绩效指标逐层分解，确定员工的KPI.其以目标管理为基础的纵向绩效指标链图如 4.2:【2】
2）工作分析工作分析形成的岗位说明书是绩效考核指标设计的重要依据，不同的职位类型应采取不同的考核指标与不同的考核方式进行考核。工作分析就是将组织中的职能任务按照职位的特点科学合理地分解到所有职位上，然后具体分析每个职位的职责和任务，编制岗位说明书，进而根据岗位说明书提取相应的绩效考核标准。这个阶段的任务主要是通过上下级的共同努力确定岗位职责，让员工参与其中不仅可以产生主人翁的职责感，而且可以制定涵盖更全面、更科学、更实用的岗位说明书。最后经过专家小组的多次研究、测评之后确定。具体岗位工作分析，以露天矿综采队为例，（见附录B）。
（3） KPI 绩效考核指标的确定根据KPI 绩效考核指标设计的基本原理，神华公司新绩效考核指标应按照企业-部门-员工的层次，从企业业绩指标开始，到员工绩效指标结束，才能有效地体现企业战略目标的导向作用。因此首先要确定企业级指标，然后明确要将哪些企业级指标分门别类地落实在哪些部门和单位，根据部门和单位的工作性质和工作职责分别设计 KPI 指标。最后根据部门级指标和员工所属的岗位对员工分类分级管理，设计 KPI 指标。本文在了解公司总体组织机构及各部门的组织结构的基础上，按照绩效考核流程来提取各组织包括机关部门和直属单位的关键绩效考核指标。
1）公司 KPI 的建立在确定公司 KPI 时，我们首先要确立企业的战略目标，然后以战略为导向，提炼影响公司战略目标实现的关键成功因素，随后对关键成功因素进行细化和分解，确定每一个关键成功因素包含哪些内容，最后确定关键绩效指标。
① 公司的战略目标经过十年的发展，神华公司制定了未来五年的战略目标：在经济总量上，五年实现翻三番的目标；在环保绿化方面，争取年年被评为绿化模范单位；在安全生产方面，杜绝重伤及以上人身伤害责任事故和一般非伤亡二级级以上责任事故，实现安全生产“零伤害”;在创新方面，争取做到专利，发明年年不断，实现创新新模式。把公司建设成为质量效益型、创新驱动型、节约环保型、本质安全型、和谐发展型的以煤为主，煤电一体化发展的“五型企业”.
② 提炼关键成功要素在公司的战略目标确定之后，就要以战略为导向，深入挖掘影响公司战略目标实现的关键成功要素，同时还要提炼影响关键成功因素的指标。从神华公司的战略目标可以看出，公司是从五个方面来确保公司的目标实现的，即质量效益、创新驱动、节约环保、本质安全、和谐发展为企业战略目标实现的关键成功因素，其下面又根据业务类型、性质等划分为几个小类。并且每一个关键成功因素都选取不少于一个的关键绩效指标进行描述，这样公司的战略目标就被分解成公司的关键绩效指标。③ 确定关键绩效指标在关键成功因素确定之后，要对其进行细化和解析，明确包含的内容，找出驱动关键成功因素的关键绩效要素，并结合前文介绍的原则对这些关键绩效要素进行系统地整理。然后根据公司所处的发展阶段和内外部运营情况，不断地对关键绩效要素进行修正、改进、反馈，使整个公司的运营沿着战略目标的轨迹发展前进。最后将这些要素加以甄别选择，就可以得到公司的关键绩效指标。公司级关键绩效指标汇总如表4.1:【3】
2）部门 KPI 的建立部门 KPI 的确定是根据公司 KPI 进一步分解而来的，在确定各部门的 KPI 时可以参照公司 KPI 的建立方法和程序。在确定部门KPI 时首先要确认公司 KPI 指标是否能够被某一个部门直接承接，如果不能，就要将指标进一步分解到多个部门。作为公司的有机组成部分，公司的绩效目标的实现情况主要是依靠各部门的完成情况确定的，因此确定各部门的绩效指标非常关键。神华公司的主要任务之一是开发、建设、经营胜利煤田西一号露天煤矿，对企业的发展起着中流砥柱的作用。我们以露天矿为例分析其KPI 的建立，突出其代表性地位。① 明确部门职责建立部门 KPI 的第一步就是要明确各个部门的具体职责，包括主要工作内容、运营责任和目标任务等。
② 公司绩效指标的分解建立部门 KPI 的第二步就要对公司绩效指标进行分解。每个部门对公司绩效指标的承担比重不同，就需要将公司 KPI 更加细致的划分、归类，根据部门的特点把相应的公司绩效指标落实到相应的部门绩效上，这样就形成了部门绩效指标。其具体步骤如下，以露天矿为例。首先根据考核者、部门领导及员工的意见，将公司KPI 进行整理、归纳，初步建立一个考核指标体系。然后选取人力资源专家及若干具有代表性的员工进行深入访谈，以访谈专家为例，每次请一个专家在初步建立的指标集中选出一个他认为最重要和一个他认为最不重要的指标，其可以去掉不重要的指标或添加必要的新指标。
如果某个指标被 80%以上的专家认为是最重要的，则在初选指标集中保留这个指标，以此类推，直到所有的指标都被评选，最后形成一个新的指标集。新添加的指标从开始一直保留，到最后经过所有专家及部门领导一起进行讨论决定其是否可以成为部门的KPI 指标，此指标是对哪个部门进行考核，则以哪个部门领导的建议为主。最后形成露天矿的 KPI 体系，如表 4.2.【4】
3） 员工 KPI 的建立员工 KPI 是通过自上而下层层分解出来，如图 4.3 所示。【5】
① 中高层主管 KPI 的确定中高层主管作为主要负责人，对该部门取得绩效成绩的好坏起着决定性的作用。因此将部门所取得的总体成绩代表主管的成绩，可以激励中高层主管对绩效考核的重视，使绩效考核做到客观公正。本文将部门 KPI 作为中高层主管考核的指标，在考核中要严格对待中高层主管的考核。
② 基层员工 KPI 的确定基层员工是工作目标和工作任务的直接承担者，他们直接决定着企业战略实现的问题，所以对基层员工绩效指标的设置一定达到系统性、科学性。针对神华公司情况，仅设置业绩指标不足以使员工的绩效得到提高，一些态度类的指标是业绩指标的必要补充，因此本文决定保留原有方案中的态度类指标，使绩效考核做到定量与定性的统一。
工作态度主要考察员工在工作中的情绪因素，该指标侧重于定性考核。在原有考核体系中，该指标占比过大，在绩效考核的过程中往往带有浓厚的主观色彩，很难做到客观公正。新体系中应削减其比重，但为了考核的全面性，该指标的存在也有一定的意义。
新体系中，员工绩效考核指标主要从通用性与岗位型两个方面来考虑，将通用性的指标内容分为工作量、劳动纪律、态度行为、责任性四方面。具体内容如表 4.3 所示：【6】
岗位型是以企业战略为导向，并结合了岗位特征及目标任务。大致有以下几个步骤。首先要进行岗位分析。
其次要明确岗位职责。岗位职责是对员工所在岗位工作内容的描述。表 4.4 是露天矿综采队生产班班长岗位职责表。
最后制定员工的绩效指标。神华公司的岗位繁多，为了使绩效考核简单高效，所以选择岗位的主要职责并根据部门KPI 的分解来建立员工KPI本文参考神华公司成型的岗位说明书体系来重新设计员工KPI.如表4.5 示。（4） KPI 绩效考核指标权重的计算原有绩效考核方案中权重的确定基本是根据主管人员的主观判断随意确定的，没有突出工作绩效的重点，没有遵循科学的原则，引起了员工的不满。因此本文在权重的重新设计时考虑了神华公司的实际管理水平和目前的人员素质，采用摆幅置权法来设计权重。摆幅置权法确定权重需要公司决策者的参与，同专家相比，决策者对公司的情况更加熟悉，因此这种方法确定出的权重能够较好地体现出决策者的经验价值。
我们还以综采队生产班班长为例。该岗位有5 个绩效指标，分别是：质量效益、创新驱动、节约环保、本质安全、和谐发展。根据前文所介绍的理论与步骤，首先确定两个假设评价对象甲、乙分别代表最好评价对象和最差评价对象（评价时假设每一个绩效指标最大分值为 100），如表4.6 所示：【7】
然后我们进行初始权重的确定，让决策者如露天矿矿长，对班长需要改进的指标做出偏好选择。假设决策者认为班长首先应该改进的指标是“本质安全”,即提高这一指标b1 并让其价值为 100,然后决策者继续对余下的指标确定改进顺序并进行打分。如表4.7.【8】
根据 Wh=bh /（b1+b2+…bt），1 ≤h≤t,对初始权重进行归一化，并对权重进行调整，最后得出了五项指标的权重，如表4.8 所示。（5）绩效考核标准的确定绩效指标评价标准的制定可以为绩效考核方案的实施提供更为具体的评分对照。打分原则遵循原有方案的百分制，工作态度类指标占比调整为 20%,每个指标确定的基础分均为5 分；工作业绩类指标根据各指标的权重确定每个指标的基础分。在评分过程中，若满足考核标准的具体要求，则为满分；若不符合，则根据相应情况进行扣减。而对于超过考核标准要求的，评分人员可根据实际情况确定高于绩效基础分的分值。我们仍以综采队生产班班长为例进行说明，如表4.9.（6）考核结果等级划分为了将员工绩效考核结果分开档次，区分出各个员工绩效的优劣，本文强制地将考核的结果分为四个档次，并且严格定义各个档次的具体绩效特征和目标完成程度，以此作为考核的最终结果，并根据结果执行相关的奖惩和管理措施。如表4.10 所示。（7）考核主体的选择为了使考核结果更加公正，本研究的考核采用全方位考核方法。例如由公司领导、直属单位主要负责人、人力资源部门、考核领导小组和基层员工等对机关部门进行考核，各机关部门相互进行考核。
公司“五型企业”成立考核领导小组，成员由各机关部室选出的一名代表组成。“五型企业”考核领导小组下设办公室，日常工作执行机构在企业管理部。
公司“五型企业”考核领导小组的主要工作职责：1）研究确定年度“五型企业”经营业绩考核指标和考评体系；2）主持召开公司季度、年终经营活动分析会，确定考核结果，签发季度生产经营分析报告；3）审批考核指标的调整申请，解释说明考核结果；4）负责审核绩效工资奖罚意见；公司“五型企业”考评办公室职责：1）拟定公司考评形式、评分办法、指标目标（计划值）；2）对各单位、部门季度、年终考核材料的审核、评价，负责本部门分析、打分材料的汇总、报送；3）负责公司与神华集团五型企业绩效考评制度的衔接；4）负责神华集团对公司五型企业绩效考评指标的草拟、提报与沟通；向神华集团提报公司季度、半年度、年度绩效总结报告；5）负责公司绩效指标完成情况的总结分析，日常考评汇总工作。
为强化对后勤服务、仓储物资的考评工作，成立后勤服务和仓储物资考评小组，该小组编入“五型企业”考核办公室，并在考核办公室的统一组织下开展工作。
后勤服务考评小组主要职责：1）负责每季度末联合检查，按照考评标准，对保卫、通勤、环卫保洁、食堂、班中餐进行评分；2）负责对公司后勤服务提出整改意见，集中收集存在的问题；3）配合考核办公室做好后勤服务的专项调研与检查。
仓储物资考评小组主要职责：1）负责对物资采购价格的合理性、物资采购的质量、仓储物资出入库办理及时性、物资寄售占比等指标的考评；2）每季度末对仓储物资各项评价标准进行打分，集中讨论存在的问题，提出整改意见；3）每季度定期联合到物资供应公司进行一次检查，掌握物资采购及仓储的内业管理情况，对其内部控制的有效性和流程的顺畅性提出整改建议。
（8）考核周期的确定1）直属单位的考核周期①月度考核：由各单位自行组织内部的绩效考评工作，与本单位的薪酬二次分配挂钩；②季度考核：每季度，在各单位内部自评的基础上，由公司“五型企业”考核领导小组组织联合检查，对各单位进行指标完成情况评价。每季度出具考核通报及管理建议书。
③年度考核：针对各单位与公司签订的经营业绩责任书内容进行考核，由各部门按照指标业务的划分进行分头评价，由“五型企业”考核办公室进行汇总打分，出具年度考核通报结果。
2）机关部室的考核周期①季度考核：对各部室职责履行由公司领导进行打分；协作配合由机关部室主要负责人打分；服务基层由各单位主要负责人打分；重点督办由办公室进行打分；月度计划落实情况由企业管理部负责考核；出勤管理由人力资源部组织考核；新闻发布数量由党群工作部负责考核。
②年度考核：按照全年四个季度的打分结果，作为年度考核结果。
（9）绩效考评流程实施1各单位每季度末开展内部经营考核与检查，全面评价本单位生产经营完成情况，形成季度经营分析报告，在季度最后一个月28 日前报企业管理部；月末，由五型企业考核领导小组副组长带队，各考核成员参与，联合对各单位的基础管理工作、指标完成情况进行现场的检查、评价；各部室对定量类指标现场检查后，对指标完成进行差异分析，总结亮点，查找问题，提出改进建议，并于下季度首月 5 日前将分析报告报企业管理部；各部门每月定量类指标现场检查不低于 1 次，检查结果要形成记录以备考核领导小组抽查；每季度 8 日前，企业管理部汇总各部室打分评价结果，形成讨论稿后，将打分结果发送到各单位核对，如有异议，在收到结果 1 个工作日内反馈，过期视为认可考核结果；季度首月 8 日前，由“五型企业”考核领导小组组织召开季度考评会，针对打分结果、内业情况、查找出的问题等进行审议，并出具季度考核专项分析报告；每季度首月 10 日前企业管理部根据季度考评会修改意见，形成全公司季度经营分析报告和考核结果通报；考核结果报公司董事长办公会审定，并在季度经营活动分析会上进行通报；考核结果每季度 15 日前报人力资源部进行薪酬兑现；各单位对经营考核过程中提出的管理建议和安排重点工作在会后 5 个工作日内出具整改方案，报各业务主管部门及企业管理部，由各业务主管部门对整改有效性评价后形成报告提报分管领导。
②年度绩效考核与第四季度经营考核一并进行。
下年度 1 月 6 日前，各单位对上年度绩效考评指标的完成情况进行总结分析，并将年度总结分析报告报考评办公室。业务主管部门向考评办公室提供考评基础数据。
绩效考评办公室召开绩效考核会，研究讨论各单位绩效考评初步结果，形成一致意见。
绩效考评办公室向五型企业考核领导小组汇报年度绩效考评结果，根据会议意见修改、完善，1 月 12 日前下发年度绩效评价报告。人力资源部建立业绩档案，并建立考评结果与个人年度绩效考核、奖金发放、薪酬调整、荣誉/激励性福利、职务升（降）/岗位调配、教育培训等的挂钩机制。
2）机关部室绩效考评流程①每季度首月 3 日前，考核办公室将部室考评打分表发到公司领导、各单位、部门主要负责人，打分采取无记名登记投递。
②各部门每季度对照职责履行情况打分表、协作配合情况打分表、指导服务基层情况打分表的内容进行自评打分，于每月 4 日前将自评打分及说明提交考核办公室，以便最终评价时参考。
③考评办公室对以上三部分内容进行统计汇总后，发送到各部门进行核对；重点督办打分：各部门月度重点督办由办公室根据月度工作例会以及其他会议安排确定，每月下发月度重点督办，每季度出具一次考核结果。
月度计划考核流程：①由各部门根据年度工作进行分解以及公司安排的月度工作编制部门月度工作计划（含上月总结）；②部门月度工作总结及计划报分管领导审定后，在每月初 3 日前发布到 OA 工作计划栏；③企业管理部根据制定的考核细则对完成时间节点、发布时间、工作计划的覆盖度进行打分，其中月度计划中重点督办部分内容不再本项考核中重复；④季度首月 3 日前出具各部门上季度考核打分结果。
出勤管理、新闻稿件数量考核流程：
①由人力资源部、党群工作部制定考评打分细则，作为机关部室的考核内容。
②每季度 3 日前出具各部门考核打分结果，上报考核办公室。
（10）绩效考评结果的运用绩效考核的结果不能只与绩效工资挂钩单一的形式，还要与职位晋升、培训发展等相联系。对于考核结果反应出来的问题，需要制定出具有针对性、合理性、实用性的改进方案，改进方案中神华公司对绩效考核结果的应用主要体现在以下几个方面：1）绩效考核结果与改进计划。根据绩效考核结果放映出的员工存在的问题，深入挖掘问题的根源，然后为绩效的持续改进提供解决方案。可以从知识、技能、态度和环境四个维度来分析绩效结果，具体内容如图 4.4 所示。【9】
2）绩效考核结果与薪酬激励。绩效结果与相应的回报挂钩是绩效考核结果应用的最常见的方法。神华为了增强回报的激励效应，设置了月度绩效考核奖、季度绩效考核奖和年终奖励。由其所在的直属单位或机关部室来确定，见表4.11 和4.12.3）绩效考核结果与员工的培训发展。绩效考核结果应用的另一方面就是针对考核结果开展相应的培训方案，即“缺什么，补什么”.而对于考核结果优秀的员工，要充分发挥其潜力，可以根据贡献考虑职位的变动。但不能仅仅依据一次考核的结果，要根据多个绩效周期才能确定，否则会陷入彼得原理的误区。神华公司应根据长期的绩效观察，参照人才开发矩阵着重进行人才发展，如图4.5 所示。
