第 1 章 绪论
1.1 研究背景
长春一汽-大众汽车公司成立于 1991 年，是由中国一汽集团、德国大众汽车有限公司、奥迪汽车股份有限公司和大众汽车中国（投资）公司以 60%、10%、10%、10%的股比参股，合资方式经营的特大型轿车生产企业。
经过 23 年的发展与壮大，公司规模不断扩大，截止到目前，公司共有长春一厂、长春二厂，成都三厂、佛山四厂的四个工厂实现产品生产，并有青岛五厂、天津六厂规划筹备建设中。所生产的车型也从捷达的 A0 级车，到宝来、高尔夫、速腾、A3 的 A 级车，到迈腾、A4、CC 的 B 级车，再到 A6L 的 C 级车，以及 Q3、Q5 的 SUV 车型等差异化、多平台车型。所销售的车型更是包括 A8L的 D 级车、A5 及 A7 的运动型车、A1 的新颖 A00 小型车、Q7 的大尺寸 SUV、以及 S 系列 RS 系列、R8 等高性能车，可以说涵盖了从普通品牌到豪华品牌的全系列车型，其在中国推出新产品的速度与数量一直领跑着整个行业。
一汽-大众汽车始终坚持以质量至上作为企业经营方针，以用户的满意和期望，作为对质量始终不渝的追求，将“创·享高品质”作为企业的核心品牌发展理念。持续开展以用户满意为重点的质量改进工作，不断规范服务流程，提升服务标准，全方位提高售前、售中和售后服务水平，为客户提供全过程、全方位的贴心服务并建立完善的客户关系管理体系。
一汽-大众汽车还建立了一个覆盖全国、高效运转的营销网络，采取合作共赢的理念与经销商展开合作，通过国际标准的 4S 销售模式、数以万计的营销人员，高效率、人性化的服务，形成了一汽-大众汽车强大的市场前沿。目前大众品牌经销商已达 710 家，奥迪品牌经销商达 346 家。
2013 年，一汽-大众汽车产销再度实现新突破，经营业绩再创新高，共生产整车 1,538,888 辆，同比增长 14.6%;实现销售 1,526,288 辆，同比增长 18.4%;全年销售收入 3,203 亿元人民币，同比增长 13%,继续在乘用车行业排名第一；税前利润实现持续增长，同比增长 14%,继续保持行业领先；向国家上缴税金超过 550 亿元人民币。从 1991 年 12 月第一辆捷达牌小轿车在厂内总装线上开缓缓驶出，一直到去年年底，公司共计已经生产 831 万辆轿车及 SUV 车型，共计向地方政府及国家上交税金合计达到 2 千 6 百多亿元。截至 2013 年底，一汽-大众汽车中方正式员工总数为 27,210 人，外方员工 212 人。
公司发展必须明确长远的方向，因此公司战略部门制订了--“2020 战略”,在未来的公司发展中，公司追求发展的可持续性的理念，在市场、盈利、用户满意度、社会责任各个方向平衡发展。在双方股东的大力支持下，一汽-大众汽车有限公司正在可持续发展的道路上昂首前行。
作为一汽-大众汽车公司售后的核心部门，本部门的人员与职责范围也随着公司的扩大日益增加。自 2006 年部门建立以来，人员队伍在 8 年中不断壮大，由成立之初的十几名员工，发展到现有经理人员 2 人，员工 55 人。本部门负责的工作也由当初简单的维修索赔、技术支持与市场监控，发展到现在的售后服务索赔管理、三包与质量召回、维修技术支持、市场监控、信息通报、经销商售后管理、经销商售后技术人员认证、售后技术培训等多方位工作。
1.2 研究意义
人是企业的核心竞争力，员工的能力即决定着企业未来发展的动力。随着公司的不断壮大，市场竞争越来越激烈，售后市场保有量持续增加，业务内容越来越深入细致，现有的部门售后人员数量的增加与技术能力的提高便显得尤为重要。曾经的亲临现场、集体会诊、一对一的支持方式无法满足日益扩大的市场；曾经的被动听课、全员一致，听完即成的培训模式也无法跟得上当前科技的发展速度，因此建立起一套清晰明确、有方向性指导性的培训体系显得尤为重要。
培训在企业中的作用是十分重要的，培训主要是是根据部门内部员工或部门内部岗位的工作、任务、职责需要，通过授课、实践、操作等或传授方式，对部门内的员工进行教育，通过这种方式，使他们的思想、能力、技能、工作意识等得到提高，是员工的综合素质得到加强，从而使他们的工作行为得到影响，提升员工对企业的贡献力，以此提高公司及部门的业绩竞争能力，促进部门及公司事业能够更好、更快的发展。目前本部门所应用的培训方式偏于被动，员工对于每年度的课程进行申报并按培训计划安排，对于各个工作岗位的员工需要哪些技能，以及引申出需要哪些培训没有清晰的定义，完全凭员工个喜好；对于培训结果的考核也只是培训人？日，无法评价培训的效果与实际价值。本文希望就部门的人员职责与所需要的能力进行定义，由此建立有一定梯度的人员能力模型，并根据不同层级匹配需要培训的课程。对于培训的效果，通过一系列人力资源的考核测评，结合自我评价与实际工作成果验证方法进行评价，通过分析能力模型的层级变化及部门绩效 KPI 定义培训的效果，最终实现职责--能力-培训-层级的统一。
1.3 研究方法与内容
测验法：人员能力是一个很广义的定性的素质描述，能力培养必然需要对能力的高低进行相对客观准确评价。为了对人员能力进行比较客观的认识，同时对人员能力的提升进行评价，需要引入一定的标准对人员的能力进行量化，这就需要对一汽-大众汽车公司售后技术人员的技术能力需求进行分类，对不同的技术能力应用一定的测试方法进行测验评价，引入测验法（为了描述某些行为的状况，或推论某些行为的状况；以此来评价重新建立的方法或方案，或进一步确立新的研究方向，作为定量研究的一种方法即测量法。主要功能是评估、诊断和预测）。本文中主要利用测试测验的方法，对人员能力进行打分与测评，使人员能力这一定性的素质进行量化，以对人员当前的能力以及提升的效果进行评价。
调查研究法：为了充实资料和数据，避免片面性和倾向性，使研究更具有普遍性和科学性，通过对本部门培训体系进行了充分的调查、研究，获取第一手资料，对资料进行重新整理分析对比，分析现有培训体系的长处和弊端；通过对员工意见进行问卷、访谈等形式的调查，获得员工对现有培训体系的意见建议以及对未来个人技术能力发展方向的期望与规划，为阶梯式能力培养模型的建立提供必要的信息支撑，为培养的方向的把握提供充分的指引。
个案研究法：为了避免做研究的人在思维、想法、经验、经历、认识、态度上的局限，在研究课题内容的过程中对该部门不同级别、不同工作年限、不同岗位员工进行划分，对特定区域结构（如能力提升非常明显与能力开始有退步的员工）的同事作为个案进入深入系统的研究，对所研究对象的一些重要的可作为典型特征作深入全面、扩展性的分析与考察。在这里有一点要注意，在对个案的研究中，资料的原始积累是基础，也是十分必要的。对个案的分析不仅仅是分析和研究这个单个的案例，还需要了解到能力提升与培训两者之间的关系，以及对他有重要影响的因素，比如态度、年龄、所处的工作环境等，给出可操作的措施，来对现有培训体系进行改进。
