第 2 章 售后技术部培训体系存在的问题及成因分析
2.1 售后技术部近期培训体系概述
2.1.1 2012 年培训情况介绍
2012 年部门共有员工 48 人，领导 2 人，外方同事 2 人。成员分成 5 个组：
车身电气组 8 人 报告整车项目组 9 人动力底盘组 8 人 区域技术支持组 21 人翻译组 2 人2012 年参加各类培训共 321 人·日，平均 6.7 人·日/人。其中，技术类培训222 人·日，占 69%（平均 4.6 人·日/人），管理类培训 99 人·日，占 31%（平均 2.1 人·日/人）。
较 2012 年初员工培训报名的合计 305 人·日相比，培训完成度为 95%.
2012 年的培训特点有以下几个特点：新入职大学生员工较多，工作职责及工作内容变更较大，因此对于新员工的入职后培训、工作流程培训有所偏重。
由此可见，2012 年度部门内部培训人·日充足，满足公司每人每年 3 人·日的年度目标；对员工培训的需求的完成度达到 95%,达到预期目标；针对年度内部门人员及工作职责变动情况，对课程进行了调整并实施完成。
2.1.2 2013 年培训情况介绍
2012 年部门共有员工 48 人，领导 2 人，外方同事 2 人。成员划分的 5 个组人数有变动：
车身电气组 12 人底盘组 6 人。
动力总成组 7 人翻译 2 人。
区域技术支持组 21 人。
2013 年部门人员共参加各类培训共 454 人·日，平均 9.4 日/人，超过事业部人均 3 日/年的培训要求；其中技术类培训 283 人·日，占 62.3%（平均 5.9人·日/人），管理类培训 171 人·日，占 37.7%（平均 3.5 人·日/人）较 2013 年初员工培训报名的合计 440 人·日相比，培训完成度为 97%.
2.1.3 2012 及 2013 年度整体培训情况小结
从以上 2012 及 2013 年度的培训的人·日情况、完成度情况、工作重点情况可以看出：
过去的两个年度，部门培训的课程完善，培训内容涉及技术及管理板块，课程多样化，供员工选择余地多，内部培训、外部培训相结合，全员培训及转训相补充；培训的实施阶段有专人组织协调，培训完成度很高均达到 90%以上，绝大多数的培训如期安排，只有极少数有取消或者推迟现象，有完整的的培训记录，便于日后的管理和统计；针对部门的人员变动、KPI 及职责变化，有针对性的进行了相应培训的扩展并得以实施，为部门工作的顺利开展奠定了基础。
然而，培训课程的完善、培训组织与培训时间的充分保障、课程有针对性的开发与培训等，是培训的必要条件，通过这些方面的扩大与扩展，能够为员工提供充分的机会和选择，使其培训的需求得到满足。然而这些却不是员工能力提升的充分条件，因为培训不是简单地安排与参加、传授与接受，还需要关注后续的培训要素与考核指标。
2.2 售后技术部现行培训考核方式的弊端
培训的目的是提高人员的素质能力，进而使其在工作中发挥其能力优势，以提升其工作业绩。培训不只是简单的授予与接受的过程，其实一个极其复杂的系统工程，它不仅需要开发、实施，更需要评估与考核，而且在培训的一系列活动中，考核与需求分析、项目实施一样，是培训的核心部分。由图 2.2 可以看出，如果没有了课程评价，培训这一循环提高能力的过程就会中断，也无法在总结中发现培训中的缺点和不足，自然也就无法进行修正与完善，培训自然无法达到预期效果，因此培训考核是非常必要的。
就目前部门的培训效果指标来看，最核心的 KPI 就是培训人·日，这是目前公司对部门培训的唯一考核项，也是部门经理年终述职的重要指标之一。公司对部门的培训 KPI 要求是每人每年 3 人·日，从过去两年的培训情况来看，这一培训指标的完成是相当容易的，每年的情况均是大于两倍的 KPI 指标，2013年更是达到了 3 倍。依照培训的方式的不同，对于培训的具体实施环节，还会有不同形式的考核方法。目前的培训依照培训资源主体划分，可分为委外培训、公司内部培训、部门内部培训和转训。
委外培训：以管理类培训为主，课程主要包括新入职人员培训、战略发展类、沟通与表达、领导及管理、软件技能、语言培训、市场营销及汽车应用基础知识培训。培训的授课人多为第三方培训机构，培训讲师在授课结束后给参加培训的学员颁发结业证书，以资证明。
公司内培训：主要为向中方及外方公司的其他部门申请的相关培训，主要涉及技术类培训、产品类培训、业务类培训、新车型投放培训等，培训完成即代表能力认可。
部门内部培训和转训：主要为部门内部间的培训交流，主要涉及流程培训、业务培训、技术及技能培训、以及部分人员参加的外部培训的内部转训。培训完成交流知识技能即代表能力传授完成与技能认可。
由此可见，目前的培训体系较为完善，但培训的评价考核方式相当欠缺，几近于无。委托外部培训完成后全员发放合格证书，内部培训更是没有考核与评价，只对培训的人·日进行汇总统计。这就对整个培训体系造成如下一些影响：
无法评估接收培训人员的获益性
无法评估授课效果与授课人的能力
无法对培训过程经验教训的总结
无法评价培训的投资回报率
由此可见，只是一味的进行培训，而不对培训的效果进行评估与考核，培训的意义和作用就会大打折扣。学习不是一简单短期行为，而是需要长期的循序渐进的过程，为了能力的学习而组织的培训也是同样的道理，培训也是在不断的总结与改进中循环而上的。所谓对培训效果的评估，可以使我们更好的了解培训师、学员等各方面人员对于培训的直观感受，了解学员对所培训的知识的接受和掌握情况，为对培训师的能力的评价、对课程组织的评价提供必要是数据信息支持，为未来培训的提升与改进提供充足的经验和建议，使培训活动实现不断改进提高的良性循环，因此形成一整套完善的培训评估体系是非常必要的。
2.3 售后技术部现行员工能力水平划分方法的缺欠
什么是能力？其是人们在处理日常工作中的问题可能性中所表现出来的一种心理特性特征，是取得某项成果、完成某种任务所必须的条件。同一个人面对不用的领域，其表现出来的能力不近相同；同样，在面对同样的问题的时候，不同的人也具有不同的能力。在一个公司或一个部门里，人才是发展的第一动力，技术人员在我们这样售后服务部门属于核心人才。但是随着企业的快速发展，企业现行的技术人员能力等级评价机制的弊病渐渐暴露了出来。
目前部门的人员能力水平依据的主要为岗位-年限划分法。根据不用的岗位，以该岗位的工作年限、资历、经验来粗略的划分能力水平。这种人员能力评估机制，给部门内人员能力的有效开发带来了一定的阻碍。主要体现：
以岗位-年限划分能力水平过于简单粗放，人员能力层级过于简单；没有一整套成熟有效的能力评价体系和方法，对部门人员的人员能力划分的没有层次和层级；员工对自我，以及领导对员工能力的认识不足，无法对培训规划、职业规划进行指导；人员能力只升不降，无法激发员工，特别是老员工的自我提高意识和动力。
现行的技术人员能力等级评价的体制无法客观科学的评价技术人员能力水平，无法使员工及领导清楚的认识到个人的技术能力水平程度，自然无法对未来的培训规划的、职业规划提供必要的保证。这样的结果是，一些年轻而优秀技术人员因为资历不如老员工深、经验不足老员工足等原因无法获得委任重要的工作，也无法得到相应的培训和锻炼的机会。相反，一些能力有所欠缺的“老员工”仍能得比较多的培训和锻炼的机会，但是因为能力不到位也经常会出现培训听不懂，任务不能胜任的现象。另一方面，因为评价标准的不明确，在对技术人员进行能力评估的过程中，也难以避免主观因素的影响，这也打消了很多员工的积极性，影响了整个部门的学习风气。
由此，一些优秀的技术能力水平较高但资历并不深的技术人员不能得到有效利用，造成了人力资源及成本的大量浪费，部门能力欠缺的资历比较老的员工不能胜任所能安排的任务也给部门的高效管理和处理市场抱怨带来了一定的难度和挑战。另一方面，这种人员能力等级评价机制也严重影响了年轻技术人员的工作积极性，久而久之，一些优秀的技术人员产生“熬年头”的想法，很少主动有意识的提升自己的专业知识水平及相关工作技能。此外，由于管理者的空缺的职位有限，很多技术人员看到已经没有什么晋升的机会，就会有一些本部门优秀的技术人员因为没有发挥自己能力的平台和空间而选择离开本部门。优秀人才的不断流失也给部门领导带来了另一个难题。
此时，建立科学的能力等级评价机制，让能人有发挥能力的平台，让真正能胜任该重要岗位的相关技术人员能够理解其职位的诉求，承担该岗位应尽的责任就变得至关重要。科学系统的技术人员能力等级评价机制可以充分调动技术人员的工作积极性，实现企业与员工成长与发展的共赢；保留优秀技术人员并充分发掘其潜力，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础。
因此，引入一套简单适用的人员测评方法，以及人员能力及层级的划分方法，构建一套科学系统的技术人员能力等级评价的机制，对个人和部门都是十分必要的。
2.4 售后技术部现行培训与绩效低关联度原因分析
公司及部门的一系列生产性活动的目的皆是为了实现公司的战略目标，而公司战略目标分配到每个部门、每个人，即体现为各自的 KPI 及绩效。公司及部门组织的各种类型的培训，自然也是以提高 KPI 和绩效为根本目的。
然而就目前售后服务部门的培训与绩效关系来看，存在以下一些问题：
培训的考核指标（培训人·日）逐年攀升，但绩效指标未见明显变化；培训体系与绩效管理体系的制定无关联；对培训效果的评估与对员工能力的评价的不完善造成培训与绩效的关系无法评价。
所以培训是提升员工与组织绩效的条件之一，但员工培训完成后与绩效的提升却不是必然的，还需要其它支撑。
1、不同的岗位有不同的培训需求，不同的标准也有不同的目标。因此，首先要做的就是根据不同的岗位情况、与标准确定出培训要达到的目标；
2、根据既定的培训的目标，制定出适合部门职业发展的培训计划及具体实施方案、管理规定，然后组织人员报名并参加培训；
3、结束培训以后，对培训的内容做出考核是必要的，因为通过此种方式可以让员工更好的了解和掌握培训的内容。
培训后，还需要创造必要的条件，让员工在工作中能实际的运用所学习的知识，比如工作环境、增加和提升绩效考核、激励等等。
综上所述，只有当员工通过培训掌握了培训的内容，同时能在实际工作中熟练的运用才能真正的达到提升绩效的作用，即实现培训效果的转化。
因此为了提高部门的绩效，不仅要构建完整的培训体系与能力评价体系，还要很好的将其与日常工作结合到一起，以促进企业培训与员工绩效相统一，使培训对绩效的作用在工作中得以体现。
