第3章一汽大众奥迪售后技术部新培训体系设计
3.1以岗位职责为基础的能力模型
3.1.I根据人员组织结构分析需求
在对售后服务部门工作能力进行提升的过程中，对技术人员进行等级划分与梯队建设，增强部门技术团队的技术力量势在必行。进行技术人员等级划分与梯队建设，从技术人员的引进与配备，培养储备方面下功夫，可以使整个部门不断获得突破，获得持久发展的原动力。由此可见，对技术人员的技术能力划分等级，实现部门人员队伍的梯队化建设是部门业绩规模增长的重要环节，是高效提高部门绩效的必然选择。
部门目前有员工 57 人，其中部长 2 人（含外方经理）、经理人员 4 人、德方专家 2 人、员工 49 人（包括 2014 年部门新来大学毕业生 5 人）。部门的组织架构为由中方及德方二位部长为部门主要领导，下设动力底盘产品组、车身电器产品组、区域技术支持组、现场分析组 4 个组；每组设立组长一名，每组内成员 10-15 人；部门另有外方专家两人对部门进行技术支持、翻译人员两人为部门提供翻译支持。部门人员学历较高，均来自哈尔滨工业大学、吉林大学、大连理工大学、北京理工大学、同济大学、西安交通大学、北京航空航天大学等国内重点大学，具有工科本科或研究生学历背景；工作的职责主要为对市场技术问题的监控，以及对售后市场产品质量问题的技术支持。面对这这么多的技术人员，如何建立服务型的技术支持团队，能够支撑起这么广阔的中国市场以及 200 多万保有量的市场规模，是摆在我们面前的最大问题，因此对本部门技术团队的岗位进行分析后，提出了基于能力等级的阶梯式分层分类技术能力建设的解决方案。
3.1.2 建立“三段六级”的能力等级评价体系
根据技术岗位的性质和特点，将技术人员按照能力与经验的不同，建立“三段六级”能力等级评价体系的解决思路：三段分别为技术人员、专业技术人员及专家级人员。“六级”是指将三段内，每段又划分为两个等级：技术人员包括新员工与一般技术人员；专业级人员包括初级专业人员与中高级专业人员；专家级人员包括专项专家和多系统专家。
对技术人员的技术能力水平进行“三段六级”等级的划分，对每一段每一等级都建立起科学、适合的评价标准，以打通技术人员晋级通道的整体脉络。
“三段六级”的能力等级评价体系改变了原有“熬年头”就能升等级的不合理现象，有能力的技术人员就能得到等级的晋升，在承担的工作及奖金方面也都有所体现，以使优秀技术人员的深藏的潜能得以充分的发挥。反过来说，想要得到认可和高奖金，就必须不断提升自身的专业技能与技术能力，这就也给技术人员的发展带来了一定的压力和动力。另一方面，“三段六级”评价系统将传统的三大级别（初级、中级、高级）细分为六个级别，将以前短粗的晋级通道拉长并细分，大大缩短了人员晋升的门槛，使优秀的技术人员经过大约 2-3 的培养和经验积累就可以晋升一个等级，不仅使其对自己的努力能够看得到并得到自己及其他人的认可，也增强了其信心及积极向上的激情和动力；经过一系列的努力与等级的提高，就可以晋升一个阶段，使其显著的成长并可以接受更高任务的挑战；也为职位的晋升提供重要参考，对留住优秀技术人员，使其踏实工作也起到了非常重要的作用。
3.1.3 对“三段六级”的能力等级评价体系的解释和补充
由于人员所学的专业不同，日常工作中所处理工作的侧重点也不尽相同，除了负责复杂疑难案例的多系统专家意外，绝大多数的技术人员日常工作处理的都是本系统（动力、底盘、车身、电器）相关的问题。各个系统对能力的要求有所不同，各个专业对各自领域需要的技术水平较高，相对来说对其他系统的专业知识可能需要的技术水平较低。因此在“三段六级”能力等级评价体系的基础上，基于各个系统（动力、底盘、车身、电气）的特点及对核心能力的要求，划分具体各自系统知识及能力侧重的专业技术人员能力等级。
其次，不同岗位的工作职责也不近相同，部门现有领导人员（部长及经理人员）岗位、翻译岗位、各系统（动力、底盘、车身、电器）产品支持人员、区域技术支持人员、区域技术协调人员、现场分析人员六个岗位。每个岗位由于不同的工作性质需要的技术能力水平也不近相同。因此根据各个岗位的工作性质，有些岗位也就并不需要能力水平特别高的技术人员（比如翻译岗位），而部门能力模型的原有思路是均参照六个级别培养，这种模式下为部门所有员工制定一个相同的培训目标也不近可取，这种一刀切的办法会造成优质人才资源的浪费。因此要基于各个专业对核心能力的要求划分合理的能力等级。比如，对那些技术水平要求不高的专业，比如翻译，只设置能够掌握到最低级的三个技术级别就可以了；对现场分析人员，由于要处理各个系统、各种情况的复杂问题，因此要按照层级一步步，直至达到多系统专家级别。这种“三段六级”的等级划分模式不仅可以有效促进部门高素质优秀技术人员的不断涌现，同时也为部门未来的进一步发展源源不断地创造动力。
最后，“三段六级”的能力等级评价体系不是简单的一个固定的台阶式，员工根据评定后的结果定义处于哪个层级，就站着这个台阶上不再变动。这样对那些目标性不强、或寻求安稳的员工产生倦怠和满足的心理。因此在设计能力模型阶段是时候，设计了层级年限递减原理。简单的说就是如果站在某一个位置不动超过 3 年，没有任何技术能力提升的表现，则层级会自动降低一个等级。这就鼓励员工不能躺在功劳簿上睡觉，不能三天打鱼两天晒网，要持之以恒的不断的提升自己的能力，才能保持保证自己不掉队，或者层级有所提升，这对整个部门的技术能力提升的氛围也是有十分重要的积极作用的。
就像人站在一个下行滚动扶梯一样的，停滞不前就会被动后退，过于缓慢的前行也只能保持层级的稳定不动，只有发挥主观能动性，与部门同事一起保持一个积极向上的学习心态和行动，才能不断提高，并最终在层级中体现。这样也是一种很好的督促员工进步，构造学习氛围的方法。
3.2 以员工能力为核心的评价方法
3.2.1 员工能力评价的意义和原则
有了一整套人员能力模型，部门的培训体系只能说初具规模。要想将现有部门员工的能力体现在能力模型的各个层级中，员工技术能力的评价是不可或缺的。员工的技术能力评价，是将被评价人员的技术能力与既定的标准进行比较，以确定其能力素质的构成与水平。任何人的能力素食都被确定在一个相应的位置上，以表明能力的优劣与水平高低。
为保证对员工对自己，评价组人员对员工科学客观的评价，人员素质测评的结果真实可靠，在整个技术能力评价过程中必须遵循一些重要而基本的原则。
这些原则既是技术能力评价实践经验及其技巧的科学总结，又是技术能力评价的思想方法。实事求是的对自己或对被评价对象的素质和能力进行测评的基础。
统一标准化原则：标准化是一切科学测量的共同要求，由于人员技术能力评价的结果很容易受到各种主观因素影响，在人员技术能力评价中更应强调标准化的重要性，具体包括，评价程序标准化、使用工具标准化、测量方法标准化；使所给出的成绩和分数有理有据，使测评分数具有可比性，可鉴别性。
3.2.2 员工能力自我评价
最了解自己的人，莫过于自己，员工对自己的技术能力掌握情况，尤其是技术能力欠缺的地方，是有比较深刻的认识的，因此员工技术能力的自我评价，在对员工的评价中是十分必要的。我们根据各位员工的的工作内容与 KPI、其所掌握的的能力，特别是技术能力情况，制定了一套自我能力评价的设计方案，以下为员工能力自我评价表的过程。
1.自我评价的前期准备--资料整理
所需资料：
根据本部门情况整理出本部门所需基本能力；确定出本部门内所需专业能力；确定出本部门所涵盖的岗位分类；对各种能力按照实际工作的需要确定理论与实践所占权重；针对不同岗位确定岗位能力的要求分值；统计每名员工所参加过的培训项目；部门内能够进行的经验交流项目。
2.制定评估表格
（1）将基本能力与专业能力填入“能力区”;
（2）将本部门岗位分类填入“岗位区”;
（3）将理论与实践权重填入“权重”,每项权重的总和为 10;
（4）对各岗位要求一致的项目，将分值填入“岗位要求”,满分为 100 分；
（5）对各岗位有单独要求的项目，将分值分别填入“特殊要求区”,满分 100分；
（6）将各修改区域（除能力区）隐藏后，表格定制工作完成；
（7）将以上表格分发给部门的每一位员工进行自我评价。
对于自我评价的结果，会给出总体分数--及员工的技术能力自我评价成绩，作为员工能力层级划分的重要依据。同时各个小项的成绩，也会根据成绩分数段，对比岗位要求的分值，标记成不同的颜色以提醒各位员工注意个人能力提升：
当“能力状态”中出现红色时，说明此项能力必须进行提升；
当“能力状态”中出现黄色时，说明此项能力符合岗位要求，如分值较低，可选择进行培训；
当“能力状态”中出现绿色时，说明此项能力已达到精通，不需占用培训资源；
非专业课程，按照公司要求，必修项目需要进行培训；将需要进行培训的项目汇总形成“能力提升计划”.
员工能力的评定组评价
对于员工能力的评价，在员工的自我评价以外，还需要部门的其他人员组成评定组，对员工的技术能力进行客观的评价。
评定组成员：经理人员；员工的直属组长；与员工主要职责工作相关的，能客观了解成员工作业绩与工作情况的专家级技术人员。
评定方法：根据部门的主要工作职责，制定一套针对本部门人员的技术技能清单，如下图：
然后在根据以上技术技能清单，制定了一套适应本部门的技术能力金字塔模型，根据各个层级所应具备的技术能力，参照评分标准表格，对员工进行打分（100 分制）
然后对评定组内各个成员给出的成绩进行综合整理，得出该员工的技术能力评价小组测评成绩。
将员工自己打出的员工技术能力自我评定成绩与评定组给出的技术能力部门测评成绩进行综合，最后得出该员工的技术能力综合测评成绩。再根据以往的经验以及评定组综合给出的技术能力模型中各个层级所应具备的成绩分数，最后确定该名员工目前所处于的技术能力模型中的段别和层级。
3.3 以提升能力为目标的阶梯式培训体系
摸清的员工的技术能力的层级，只能说了解了部门各个员工的“底”.要想真正提升部门人员的技术能力，形成一个完成的螺旋上升的环，接下来就要针对各个层级技术能力的员工进行系统的、有针对性的培训了。
这里首先对阶梯式能力培训体系进行一下解释和说明：所谓阶梯式，就是以“三段六级”的能力模型为阶梯，以员工的技术能力为标准，在员工在定位的自己的能力水平后，通过培训与自我充实，使自己的能力得以提升，在能力模型的层级中一步一步的迈进，一层一层的提高，就像踏着阶梯上楼梯一样。
然而如前所述，这里的“三段六级”的阶梯不是简单的一个固定的台阶式，员工根据评定后的结果定义处于哪个层级，就站着这个台阶上不再变动。这样对那些目标性不强、或寻求安稳的员工产生倦怠和满足的心理。因此在设计能力模型阶段是时候，设计了层级年限递减的原理。简单的说就是如果站在某一个位置不动超过 3 年，没有任何技术能力提升的表现，则层级会自动降低一个等级。这就鼓励员工不能躺在功劳簿上睡觉，不能三天打鱼两天晒网，要持之以恒的不断的提升自己的能力，才能保持保证自己不掉队，或者层级有所提升，这对整个部门的技术能力提升的氛围也是有十分重要的积极作用的。
明确了能力提升的方式，接下来就要协调安排培训了，因此一整套适应该技术能力模型的阶梯式能力培训体系的建立对部门及各位员工来说是十分急需和必要的。
培训体系根据培训的环境和目的不同可能由多种要素组成，但其最基本构成是需要包括以下几个板块：培训资源、培训课程匹配和培训考核。
对于培训资源从第二章的部门培训情况介绍可以看出，部门的培训课程涉及技术与管理类，培训课程多、班次多、涉及面广、覆盖度高，培训的讲师有内部兼职、内部专职、外聘老师等多种形式，从对培训后员工的反应来看，对培训资源的认可程度还是很高的，因此培训资源可以说是比较丰富的，基本上可以满足部门技术能力提升所需，只需要根据部门的对员工所需要的能力的方向，遵照公司培训部、事业部培训部门对培训的整体安排，制定部门的培训计划并按照计划参加培训即可。
对于课程的匹配，在技术能力模型建立与员工能力评价体系中就有考虑。
在员工的自我评价表中，对于不同能力细分项，在员工对自己的能力情况进行打分后，后台会与之前设定好的该岗位所应具有该技能的最低分值进行比较，根据比较出来的的岗位要求分数差值，会自动给出不同的颜色以做标记：
当“能力状态”中出现红色时，说明此项能力低于该岗位该项分数 20 分以上，必须进行提升，即需要在课程资源中选择相应的培训课程并定义为必修；当“能力状态”中出现黄色时，说明此项能力低于该岗位分数要求但差值不超过 20 分，基本符合岗位要求，如分值差异较多，或员工有这方面的意愿，也可以在培训课程中选择，并定义为选修；当“能力状态”中出现绿色时，说明此项能力的分值大于该岗位要求的分数，已达到精通，除非员工有特别意愿进行选修学习外，则不需占用培训资源。
以上为员工技术能力自我评定阶段，即可针对相应的薄弱环节选择相应的专业培训课程，或根据评定组给出的部门技术能力评定成绩，选择必要课程，进行相应知识的补充。将需要进行培训的课程汇总形成“个人能力提升计划”,并按计划进行执行。
对于培训考核，在原有的随堂测试的基础上，参考现有的培训考核评价方法，进行一系列优化。
1.学分制：
原有考核方式是考核员工每年度的培训人·日，课程之间的差异没有考虑。
由于培训的板块不同，对个人培养的重要程度不同，对于一些必修课程，如车辆的新技术培训、售后维修技术培训、新专用工具的培训、车辆各系统培训等与工作高关联度的课程，其应考核的比重应该加大，对于演讲与表达、office 培训、语言应用培训等辅助类课程，其对工作的结果和成效无直接必然联系，因此其考核的比重应适当减轻，因此参考大学里对各个课程的考核方式，制定了学分制考核方法，通过科学的学分制，对培训进行有效的监督、记录与管理。
这些学分的获得的渠道方式多种多样，有部门内部的陪训课程、有公司或事业部组织的外部培训课程，也有通过网络授课与考试的自学方式，或者委托外部培训机构进行培训的方式。这样的考核方式清晰明了，重点突出，真实的反映了培训量以及对员工的重要程度，员工对年终考核的指标的完成也有充足的认识。
学分制还有一个好处，在完成培训并考核完成后才会得到学分，这就对员工的比如学员的出席率、参与度进行了把关，没有最后完成培训并通过结业测试，就得不到相应的学分，而不同于以往的参加多久就算多少个学时。避免员工因平时工作较多、任务较重无法抽出大块时间参加培训，或者存在侥幸的心理，对其年初报名参加的培训不认真学习而是想来就来想走就走，随便听听了事的态度，导致培训过程最终流于形式，无法真正达到培训的目的，从而体现出学分制的意义。
2.认证制：
对于售后服务的专业技术人员，除了外部的诸如毕业证书、工程师证书等资质证书以外，还可以采用对内的技术认证的途径，对技术人员的能力和等级进行规范化专业化管理。因此在开展部门技术培训计划的同时，可以设立相应的内部认证通道，帮助员工了解内部认证的方向，熟悉内部认证的途径和方法。
这里还有两点需要着重注意，一是要进一步的确立认证的形式，定义工作方向、日常工作成绩及评分指标与打分标准等，保证认证结果公平、公开、公正、高效，才能更有效的激发员工的学习动力，提升技术能力以促进部门技术水平的提高。二是对于认证结果要与绩效考评或职位晋升等员工发展相匹配，让其看到努力的方向以及对未来个人职业发展的意义和作用，这样才能有力的激励员工，调动起学习的兴致与动力，形成整个部门培训学习的良好氛围。
3.4 以绩效为依据的培训评价指标
经过对部门人员技术能力模型进行构建，对部门内人员的技术能力进行评价以确定其技术水平，再通过完整规划的培训体系安排培训，已经初步形成了一套培训，然而对完成一个培训规划来讲还并不完善，犹如每个培训课程完成后，都需要对培训人员的授课情况与接收培训人员课程内容的掌握情况一样，经过一个时间阶段的培训后，也要对现有的能力模型、培训体系进行评价，以明确其效能与实用性，发现其问题并跟踪改进。
3.4.1 KPI 指标评价
对于部门而言，最重要的工作指标即部门的 KPI 指标。那么什么是 KPI 呢，他为什么这么重要呢？KPI 即关键业绩指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是企业绩效管理与员工绩效管理的基础。KPI 的设置可以使部门主管将部门的工作分配给各个员工，明确本部门人员都有哪些衡量业绩的指标，使业绩考评可以量化。对于部门来讲，部门 KPI 即是公司战略目标的分解，是部门工作的关键指引和指挥棒，更是部门领导和员工考核的核心指标。部门内的工作均围绕着 KPI 完成，对员工的能力评价与培训也都是围绕着部门 KPI 的提升而提出的。因此部门的 KPI 指标的变化毫无疑问的是培训体系评价的核心指标，他反应了部门人员的任务完成情况，也就从中体现了部门人员的技术能力，及技术能力提升培训的成果。
KPI 的重要性毋庸置疑，其对部门员工技术能力，及技术能力提升效果的反应也直接明显，那么我们着重分析下部门现有那些 KPI 指标：
技术问题一次性解决率
该指标是一个比值，技术问题一次性解决率=已经解决的经销商反馈的无能力维修的车辆数量/所有经销商反馈的无能力维修的车辆数量。其反应的是对于经销商反馈的无能力维修车辆技术支持后解决的比例，直接反应部门的技术支持力度与技术能力水平。
批量质量问题信息通报的及时率
该指标是一个比率，批量质量问题信息通报的及时率=未超时通报的批量质量问题信息/所有应该通报的批量质量问题信息。其反应的批量质量问题是否已经通报，通报是否超时的情况，该指标是促进市场问题得以迅速通报、迅速分析、迅速处理的前提指标。
与外方同事的沟通渠道的有效利用
此是一个主观判断项目，其意义为对于进入质量问题解决流程的议题，为了促进问题的解决，而采用的各种沟通渠道的情况（如质量会、电话会、周报、月报、邮件、系统等），他不仅可以考核员工与外方同事的沟通能力，也体现了其对问题处理的积极态度与责任感
售后服务用户满意度
是由第三方公司 JDPower 通过对售后市场用户的调研评价总结的用户对该品牌车辆售后服务的满意程度。其虽然涵盖了技术与服务两大层面的用户感受，但其一定程度上也间接体现了售后服务人员处理问题的能力与其技术水平。
售后市场突发重点抱怨的技术解决率
该指标是一个比值，售后市场突发重点抱怨的技术解决率=已经解决的售后市场突发重点抱怨的车辆数量/售后市场突发重点抱怨的车辆数量。其反应的是对于突发重点抱怨的车辆技术支持后解决的比例，直接反应部门的技术能力水平和危机公关能力，该指标的增长对公司品牌的影响和用户忠诚度影响非常的大。
售后车辆的重复维修率
该指标是一个比率，售后车辆的重复维修率=发生重复维修的售后维修车辆数/所有售后维修的车辆数。其反应的是经销商在维修售后市场车辆技术问题时是否能够一次性修理好的程度。其体现的是经销商的维修技术能力，也侧面反应了管理和培训经销商人员的部门售后服务技术人员的能力。
单台车/单次维修索赔金额
该指标是一个金额数=所有维修索赔金额的总和/总维修台数（/总维修次数）。其反应的是平均到每台车（每次维修）上的平均索赔金额。该指标对经销商及员工的技术能力无关联度。
技术问题投诉处理率
该指标是一个比率，技术问题投诉处理率=处理完成的技术问题投诉数量/所有技术问题投诉数量。其反应的是经销商和售后服务人员处理技术类抱怨的能力，体现了其技术能力、危机公关能力和问题处理能力。
用户抱怨审核超时率
该指标是一个比率，用户抱怨审核超时率=已经超时的用户抱怨已审核数量/所有用户抱怨已审核数量。其反应的售后服务技术人员处理用户抱怨是否及时高效，是对售后服务技术人员工作态度和积极性的评价。
批量质量问题解决推进超时率
该指标也是一个比率，批量质量问题解决推进超时率=已经超时的质量问题推进流程中的议题数量/质量问题推进流程中的议题数量数量。其反应的售后服务技术人员在推进质量问题解决过程中，该议题解决的效率和及时性。该指标对整个品牌的质量提升具有长远意义。
由此可见在部门的 10 项主要 KPI 中：1、4、5、6、8、9、10 共计 7 项目直接或间接的与部门的技术能力有关。在这 7 项目 KPI 中 1、5、6、10 四项与技术能力直接相关，其余的 4、8、9 与技术能力部分相关。对于这三项部分相关项进行技术能力影响度分析：
4.售后服务用户满意度--40%.
8.技术问题投诉处理率--50%.
9.用户抱怨审核超时率--30%.
因此，将 KPI 得分反映到技术能力水平对应的分数计算公式如下：
技术能力分数=（技术问题一次性解决率+售后服务用户满意度*0.4+售后市场突发重点抱怨的技术解决率+售后车辆的重复维修率+技术问题投诉处理率*0.5+用户抱怨审核超时率*0.3+批量质量问题解决推进超时率）/5.2技术能力分数值在 0-1 之间，分数越大技术能力水平越强。
部门员工调研评价
本文所研究的内容是技术能力培养，所面对的对象是部门的技术人员，因此对技术能力模型的建立、人员技术能力的评价、以及整体培训体系的运行，都是围绕着部门的技术人员，也是他从始至终一直实践和体验着这一能力培养过程，因此最有发言权的就是这些实际经历体验中的部门技术人员，其第一感受、直接的建议对总结不足，未来改进是十分直接且重要的。因此通过问卷、访谈等方式调研部门技术人员的对技术能力模型的建立、人员技术能力的评价、以及培训活动运行的建议对整个培训体系的评价是十分必要。
技术能力提升培训满意度调查
培训满意度调查是为了了解部门技术能力提升培训的真实状况。培训满意度调查是通过对培训满意度的评价和分析，了解目前部门技术培训工作所处状态，及时了解员工的想法和问题，及早整改，增强培训的有效性、实用性、可持续性。
此培训满意度调查的侧重点与以往的培训满意度调查不同。以往的培训满意度在每段培训后，对每节或者每次课程的教学质量进行评定。此次培训满意度调查则更侧重于对整个培训体系的调研，包括能力模型建立、人员技术能力评定、培训体系与培训组织等的全面评价与考核。力争从被培训人员的感受中发现问题并及时改正，以收到令人满意的效果。
技术能力提升培训满意度所应用的培训满意度调查表可分为五个部分：1、基本信息；2、知识与技能的获得；3、员工发展；4、认可度；5、学习与实践。
培训满意度调查填写标准：对于所列出的各项指标，员工给出很不满意、不满意、不太满意、一般、较满意、满意、很满意的回答：
员工培训满意度访谈
在对员工进行进行整体问卷调查的基础上，一定程度的员工访谈也是十分必要的。定期的完善的员工访谈管理机制，是帮助我们了解员工想法、预防培训体系制定的错误的好方法。访谈的方法有很多种，对于培训满意度访谈，主要采用抽样访谈与关键人访谈两块。
抽样访谈：主要是根据部门所设置的主要岗位，对不同岗位岗位的人抽取一定的数量进行访谈。抽样访谈主要意义和目的为：
1.了解各个岗位同时对于培训的感受与想法。通过对员工的教育背景、思想动向、工作内容的基本情况进行了解，收集其对能力模型建设的看法、对员工技术能力评价的认同感、对个人能力提升和职业职业发展的想法，这些信息可以帮助我们再制定出更加人性化和具有合理性的员工培训工作计划。
2.发现现行部门培训体系中的问题点。人无完人，事态变迁，因此我们在计划之初制定的培训体系与培训指导说明在实际培训工作中，难免会出现问题与纰漏。通过对各个岗位的员工进行抽样访谈，我们可以及时的发现这些问题点，以避免出现方向性错误。这也是按照项目管理 PDCA 循环中的计划-实行-复查-行动标准来执行培训的组织活动，使培训过程能及早的发现不足，在不断改进与促进中长久可持续的发展。
关键人访谈：主要指员工主动提出更换部门或调离岗位、无工作情绪或态度不认真、处理日常工作遇到技术瓶颈等危机部门发展的状况时所做的特殊人物访谈。关于关键人访谈，其主要意义和目的为：
1.调查何种原因引起员工要求更换部门或部门调换，从而减少因员工离职或调换部门而对部门工作的产生损失。员工申请调换部门或离职的原因也许是公司战略问题或管理问题，当然也可能涉及员工职业发展与能力提升得不到满足的问题。借助访谈和了解，我们可以有针对性的作出调整，从而减少员工因自感职业能力发展受阻而导致的离职或部门更换。
2.稳定员工的心态，为其能力发展清晰道路。有些时候部门出现调整，新的技术的出现，这个时期员工会对部门的发展感到渺茫，对自己的技术能力产生怀疑，对新技术的产生有抵触情绪。所以这一时期的访谈工作尤为重要。通过访谈把部门工作的重点方向和新技术多带来的美好前景展示给员工，激励并加强其学习新技术的动力和决心，使其理解是部门的发展伴随着员工能力的成长，为部门的发展之路扫清道路。
总而言之，不管部门发展方向如何，部门人员能力提升所处何种阶段，员工访谈对部门的培训活动都是具有非常重要的意义，抽样访谈可以使我们了解员工对培训的意见、想法与建议，为我们改进培训管理，建立一套适应部门需要、服务员工发展的培训体系提供重要的信息与方向指引；而关键人物的访谈，可以更好的规避员工对现有培训弊端的抵触情绪甚至离职，最大限度的减少对部门工作开展产生不利的因素，同时也可以激发员工的学习兴趣，是部门顺利的度过如重大事件、重大技术变革等时期的重要保证。
