第 3 章 基于富奥集团战略规划的后备人才体系建设
后备人才的建设是企业未来核心竞争力的关键部分。后备人才体系必须紧密围绕企业的战略要求进行建设。
3.1 集团战略规划解析以及相应的人力资源战略规划
3.1.1 集团战略规划解析
中国目前乘用车行业还是以合资品牌为主，较早的合资企业合作的时间近二十年，虽然国家的产业政策发生了很大的变化，但对整车合资的股比要求却一直保持着中方对企业控股的平衡。近几年，随着总归企业对外投资的数量和数额不断增大，国外企业通过本国政府和世界贸易组织不断给中国政府施加压力，要求进一步开放政策，减少甚至取消对整车厂投资比例的限制。而在国内汽车零部件行业，外商独资和中外合资的汽车零部件生产企业依靠其掌握的核心技术仍旧占据着超过 60%的市场份额。
十八届三中全会以来，党和国家大力提勤俭节约，反对奢靡。各级政府封存了大量原来拥有的公务用车，同时在 2014 年开始酝酿削减公务用车的举措。再加之交通拥堵、环境保护等因素导致的限购政策，总体上对汽车未来市场发展不利。
基于未来的市场形势，富奥集团将战略发展重心向自主研发倾斜。致力于从劳动密集型的生产型企业向技术密集型企业转变。利用上市公司的优势条件，通过并购、重组调整产业结构，提升技术能力、生产能力。突出自主研发，重点在汽车电子、安全系统上提升自主研发的能力。总目标是在 2020 年实现合并口径销售收入达到 80 亿元人民币，在汽车电子、安全系统方面取得 10%以上的市场占有率。
3.1.2 集团人力资源规划
针对这一战略部署，富奥集团人力资源战略规划进行了相应的部署。
首先，人力资源规划提出集团人力资源部的使命是建立先进、科学的人力资源体系，打造一流的人才队伍，为集团公司实现战略协同、挖掘经营潜力、提升运营管理水平提供人力资源保障。
根据使命，确定的战略方针是以富奥集团整体战略规划为指导实施人力资源开发与配置，突出团队绩效评价与薪酬管理，强化员工培训，打造一支具有富奥文化理念的先进专业技能、配置规模科学高效稳定，适应富奥股份公司未来发展的核心竞争力的优秀团队。
富奥集团人力资源部的战略目标：
1.满足富奥集团公司中、长期发展目标实现对人力资源配置对要求。
2.评估公司内部环境的变化，注重潜在人力资源风险的分析，科学预测公司中、长期人力资源需求，管理规划和配置人力资源的规模使富奥集团在全球同行业竞争中具有可持续的人力资源优势。
3.提高富奥集团人力资源的整体管理水平，不断深入分析，理解国家有关法律、法规及相关政策，探索人才市场的内在规律，持续完善人力资源管理的政策制度和管理流程。
4.加强各种形式的培训，充分挖潜现存资源，培养重点专业领域人才，形成具有富奥特色文化的积极稳定的企业核心人才的竞争优势。
5.通过进行全面岗位分析和评估，建立以核心岗位为重点的核心后备人才体系建设。
3.1.3 后备人才体系建设规划
根据人力资源规划的总体目标，富奥集团人力资源部制定了后备人才体系规划。在现行后备人才体系总体框架和原则不变的基础上，加强集团管控，将后备人才的管理幅度适度延伸到对中级后备人才层面，加强对下属公司后备人才队伍建设工作的指导和监督，旨在加强总部与各分、子公司之间的协同，提高效率，确保体系运行的有效性。
作为汽车零部件制造企业，其岗位设置主要分为专业技术类岗位和专业管理类岗位。专业技术类岗位中的产品研发、项目管理、工艺设计及优化、设备维修等领域是企业中的关键领域。专业管理类岗位中的部门下属的小组或团队的管理者、某一部门的管理者、某一业务单元（如分、子公司）的管理者是管理过程的关键领域。在专业技术和专业管理领域中的关键领域内产生了关键岗位。如专业技术类岗位中的高级研发工程师、高级项目经理，专业管理类岗位中的高级经理级别的分、子公司总经理或副总经理等都属于关键岗位。根据人力资源规划对关键岗位的需求，后备人才体系规划中仍将后备人才分为技术型和管理型两类。技术型人才主要从事包括工艺工程、产品开发、项目管理、物流管理、设备维修、生产管理等专业技术型工作。在这些岗位上要有技术能力突出的领军型人才，作为专家和高级专家重点发展和培养；管理型人才主要从事包括人力资源管理、财务管理、采购管理、营销管理等专业管理型工作。根据组织结构设计，每一个职能都有普通职员、主管、二级经理和高级经理的层级设置。
后备人才体系总体规划的思想是根据人力资源规划，管理型后备人才主要作为中层主管、分（子）公司专业部门的二级经理的后背人才；同时在二级经理中选拔合适人选作为未来能够担任总经理、副总经理的高级经理候选人才。
管理型后备人才就是企业未来的领导者。专业技术人才是企业专业技术领域内的专家或高级专家，是公司提升核心技术发展能力的核心人才。根据人力资源总体规划，后备人才的职业发展阶梯如图（3-2）所示。
由于中国汽车零部件行业总体上对核心技术的掌握程度差，在系统性的自主研发方面基本没有开发能力。想通过自身的努力建立起如汽车电子系统或安全系统的自主研发能力，不经过长期的技术积累是很难实现的。富奥集团必须通过后备人才体系为未来的技术发展储备技术型人才。后备人才体系规划为技术型人才设计了集团内技术专家、高级专家评价聘任制度。公司业务所涉及的技术领域均可以有专家和高级专家队伍，通过对现有技术团队的评价，识别出具备成为专家型技术人才的人选并加以培养和发展，使他们成为公司未来的技术骨干力量。根据人力资源规划，未来五年集团公司计划储备的后备人才人数如图 3-3 所示。
3.2 后备人才的识别与甄选
要做好后备人才的识别与甄选，首先要明确后备人才的定义。富奥股份公司对后备人才的定义为在现有的关键岗位上绩效优秀的且具备潜力承担更大责任的员工。
其次，根据公司战略规划和人力资源战略规划，人力资源部通过岗位分析确定了技术类和管理类两大类关键岗位。技术类关键岗位包括在产品研发、工艺设计、项目管理、质量保证等领域的关键技术岗位；管理类关键岗位包括在市场营销、采购管理、人力资源、技术管理、财务管理以及负责某一职能或业务单元全面管理的部门经理、副总经理、总经理岗位。
针对上述关键岗位，通过下属公司推荐和总部相关职能部提名的形式在全集团范围内进行人员选拔。选拔出的后备人才经过总部人力资源部面谈和测评后确定人选，确定后的人选以报告的形式向集团公司经营管理委员会汇报，经批准后纳入公司后备人才库。后备人才库中的技术类人才发展目标为其所在专业领域的专家进而成为高级专家；管理类人才发展目标为在下属公司某一专业管理领域的二经理（部门经理），进而成为在总部某一职能体系的总监或某一独立业务单元的副总经理、总经理。
识别后备人才主要有三个渠道：各分、子公司推荐、富奥集团总部各职能部推荐以及富奥集团经营管理委员会成员举荐。
3.2.1 后备人才识别与甄选的原则
识别与甄选首先要符合公司核心价值观的要求，在选拔过程中本着德才兼备、任人唯贤的原则。富奥集团的核心价值观是“举义在先，取利在后。”,对后备人才人选的识别与甄选都是围绕这一核心价值观进行开展的。
人力资源系统在后备人才选拔过程中对体系提出了注重实际取得的成绩及较强的团队意识等原则。注重实际取得的成绩就是要依托绩效管理体系，对候选人至少是前两年的绩效考评结果进行调查，其绩效考评结果必须全部优秀。
为了确保选拔出的后备人才具备公平性和公信力，初步识别甄选出的人员将在其所在团队内部进行为期一周的公示。公示过程中团队成员可以充分发表自己的意见并可将意见直接反馈到集团公司人力资源部。
在识别和甄选的过程中，后备人才体系注重候选人的发展潜能，重视其学习能力。后备人才在被任用到下一个岗位之前，在现有岗位上仍需要保持高绩效表现，同时还需要有良好的学习能力，接受新知识、新技术，为将来的职位提升做准备。
3.2.2 识别与甄选的条件
在集团公司内部进行后备人才选拔时，体系要求候选人必须具备以下基础条件：
1.事业心强，热爱富奥，忠于富奥；2.具有本岗位所应具备的基础知识，具有较强的综合分析能力、开拓创新改善能力和组织领导能力；3.具有良好的履职记录，近两年在本单位业绩考核结果排名均在参加考核、评价人员的 20%以内；4.业务水平较强，具有一定的专业技术水平及中级以上专业技术职称；5.认可度达到 85 分以上；6.大学本科及以上学历，年龄在 45 周岁以下，对于工作特殊需要的人才，可适当放宽任职资格条件；7.身体健康。
在基础条件满足的前提下，在选拔过程中还主要考察候选人在现有岗位上表现出的工作主动性、沟通和协调能力、分析和解决问题的能力、团队合作能力、人际关系、自我管理能力以及学习能力等基本胜任能力是否符合岗位要求。后备人才候选人以往历年的绩效表现也是考察的主要指标之一。
为了确保可操作性，针对每项选拔条件都设置了相应的考评手段。通过与人力资源业务咨询公司的合作，富奥集团初步开发出了人才测评系统。该系统可以实现对受测者的价值观、动机、性格特征进行评估和分析。同时通过面谈、360°测评进一步对候选人进行考察。综合系统评估和团队、上级、集团人力资源部的多方评价和具体的绩效结果，从而判断出候选人在事业心、忠诚度上、胜任能力素质和领导力等方面的实际表现情况并形成有效的评价机制从而实现对候选人的识别与甄选。
3.2.3 识别与甄选的程序
后备人才的识别工作首先是由集团公司下属各单位开始进行的，因为各单位对本企业的人员状态最清楚。
1.各企业依据选拔条件推荐后备人才的候选人，会同集团公司人力资源部对人员进行甄选，甄选过程中将会采用较为系统的人才测评方式。（系统的人才测评是结合了现代心理学、统计学、行为科学及现有科学的研究成果，运用先进合理的科学手段和完善的测评体系，如测评系统、360°评估、面谈等方式对候选人进行打分评价，从结果中可以得知接受测试的测试者们的工作能力倾向，性格及个人的兴趣爱好，为企业对后备人才的培养和任用提供了科学的依据）最后测评得出的结果还会应征求纪检、监察等相关部门的意见；
2.经过甄选的候选人员名单先由各单位召开经营班子会，研究、确定本单位推荐的后备人才人选；经讨论通过的候选人员名单报要富奥集团公司人力资源部备案；3.富奥集团公司人力资源部对推荐人选进行审核并进行相关人才测评，提出意见反馈给各企业；
4.富奥集团公司人力资源部对审核通过的后备人才在本集团公司范围内进行公示，公示期为一周（七个工作日）；
5.富奥集团公司人力资源部将确认的后备人才名册提交富奥集团公司的经管会（经营管理委员会）讨论，讨论结果通过以后将名单纳入后备人才库中统一进行管理；6.后备人才推荐渠道，除各单位外，由集团总部职能部长举荐。对于符合后备人才条件的被举荐人，将通知其所在单位，履行选拔程序，完成推荐，报富奥集团公司人力资源部；
7.体系要求各单位应站在为富奥股份公司未来发展培养和输送人才的高度，将符合备人才条件的人选积极向富奥集团公司推荐。
通过下属公司推荐、总部举荐两种方式，能够提高的发现潜在的后备人才机会。根据后备人才的选拔条件，从三个方面对提名的候选人进行甄选。第一个方面是后备人才在过去两年中的绩效表现，由于目前各公司绩效评价标准和形式都不统一，总部人力资源部设置了业绩评价表单，要求各后备人才申报单位填写过去两年工作的主要业绩情况并对贡献度和绩效表现做出评价。第二个方面是由后备人才候选人的直接上级、平级和直接下级对其进行的 360°评价，评价内容包括该候选人的学习能力、沟通能力、团队合作能力、创新能力等方面，平均成绩必须超过 85 分。第三方面是针对候选人心理健康情况、动机、价值观以及职业偏好方面的测评。测评技术虽然不能百分之百准确的描述一个人，但其效度可达到 60%~70%,这一测评结果将对后备人才的甄选起到参考的作用。
富奥集团公司人力资源部组织集团总部各职能部门对上报的业绩评价进行审核，对于有异议的到相关单位进一步调查核实。识别出潜在后备人才后，通过 360°评估、绩效评价、人才测评等手段进行多方面的综合评估，并由集团人力资源部进行统一审核。
由富奥集团公司人力资源部统一审核通过后还需要经过集团范围内的公示，公示的目的之一是广泛征求意见，任何员工对选拔出的后备人才有异议的，都可以直接向集团人力资源部反映情况，由人力资源部组织重新进行核查。目的之二是使后备人才选拔的结果更透明，并在集团范围内对后备人才管理体系起到宣传的作用。
经公示的甄选后的结果将报富奥集团经管会审议并批准。经过批准后的后备人才名单编入后备人才库，进行下一步的发展与任用工作。有了科学化、合理化的识别与甄选程序并不能保证后备人才体系建设就可以有效的实施，还要保证甄选程序的良好工作作风。对制度执行者来说，要严格的遵守管理者的工作准则、要坚持集体研讨的方式，在必要的时候还要建立问责制度从而保障富奥集团后备人才体系建设的公平性和合理性。
3.3 后备人才的发展与任用
后备人才体系注重将员工的个人职业生涯和企业业务发展需要进行有机融合。个人职业生涯如果做的具体、科学将能够将推进企业的竞争力提高，因为个人职业生涯的管理能为企业在建立宝贵内部人才资源上贡献不可忽视的作用，例如，如有一个重要岗位有需要，就可以迅速的知道谁可以顶替此岗位，大大的提高了工作的连续性，有利于企业可持续发展、有利于企业创新能力、有利于竞争力的提升。合理、科学的个人职业生涯管理还可以能够指引后备人才加速发展。数据表明，劳动者在填写离职原因中，首要的原因并不是因为薪酬问题，而是企业不能够提供个人发展的空间或者是工作内容缺乏挑战性，所以通过系统科学的职业生涯管理可以让后备人才了解企业提供给员工的职业生涯通道并且明确了个人的发展机会，鼓舞员工的时期，指引后备人才前进的道路从而伴随企业健康迅速的成长。想做到个人职业生涯和企业业务发展的有机融合首先鼓励作为后备人才的员工认真思考其个人的价值观取向和职业生涯发展诉求。通过面谈的方式让员工将自己的想法和诉求与其直接上级和集团公司人力资源部后备人才管理者进行沟通。
富奥集团公司人力资源部组织后备人才进行不定期会议，明确公司发展对后备人才队伍提出的要求，分享公司发展方面的动态。后备人才体系要求后备人才的直接上级要担任教练的角色，除日常的绩效评价外，要通过经验分享对后备人才本人进行不定期的辅导。
后备人才培养体系的建设要为企业管理中人才的选拔提供一个“标杆”,这个“标杆”应该全面、客观、准确的评价后备人才的工作能力、自身的个性以及潜藏的工作动机。仅仅是“标杆”是不够的，后备人才培养还要为企业管理人才提供一个合理、科学的“模板”,因为对后备人才的培养是一个长期的过程，要想提高后备人才的工作效率和工作质量，就必须要清楚目标岗位的具体要求到底是什么，找准需要培养的能力和需要培养的方面，通过对后备人才培养体系的构建，在较短时间内了解所培养的对象工作能力所欠缺部分和自身个性所存在的不足，从而通过有效的手段提高企业中后备人才的能力。所以对后备人才培养是不能忽视的重要环节，现企业将后备人才的培养分为三个阶段，即基本素质培养阶段、专业素质培养阶段和综合素质培养阶段。每个阶段都设有培养目标和时间节点。到期经过考核没能达到目标的将从后备人才队伍中淘汰。
1.基本素质阶段培养目标：具备良好的学习能力、细致的工作作风、积极的心态及优秀的领导团队能力；培养时间不超过 3 年。
2.专业素质阶段培养目标：各项专项能力提升，具备经营企业所需的各项专业素质和能力；培养时间不超过 2 年。
3.综合素质阶段培养目标：具备战略性和战术性思维、优秀的领导能力、决策能力、创新意识等；持之以恒的钻研精神，敢于面对挑战和困难，具有勇于担当的企业家精神。培养时间不超过 1 年。
培养过程中，对不同阶段的后备人才辅以理论培训、职业生涯设计、实践锻炼等。
在集团公司层面，后备人才培养开发由富奥集团人力资源部组织实施，各单位配合。富奥集团人力资源部组织对每名后备人才进行能力的评估及具体事务的分析，依据分析结果制定符合后备人才实际情况的培养开发计划。富奥集团人力资源部建立后备人才培训平台、实践锻炼平台，并组织实施，有针对性地对后备人才进行个性化培养。
3.3.1 后备人才的培养与发展
企业后备人才的成长需要有一个好的舞台去锻炼，需要建立一个科学的培养管理机制。以往企业也会有后备人才体系的建设，但是不是很完整，这里一个很重要的原因就是没有形成完善的制度体系。以往企业新的管理者的继任者们往往是通过简单的行政办法或领导个人意志所产生。因此，企业要发展，要进步就必须有必要建立科学规范的后备人才体系制度，将建立健全识别人才甄选人才的机制为重点；以科学化、合理化为目标，从而形成重用贤才，能上能下，灵活用人的机制。后备人才的培养离不开人才发展的潜力的挖掘、素质培养与提高以及理论知识面的拓宽。尤其是对理论知识的培训，它是对后备人才进行培养的重要组成部分，在后备人才管理体系中富奥集团人力资源部制定后备人才通用的业务理论培训计划。根据受训人的岗位层级和工作经历的不同，开发培训深度不同的两套课程，针对不同人群开展培训。
富奥集团人力资源部对后备人才参加培训情况进行评估，并将培训效果反馈给各单位。
除理论培训外，体系要求对后备人才分批次开展实践锻炼。实践锻炼的方式之一是岗位伴随式研修。富奥集团人力资源部组织后备人才到相关单位，确定导师，进行岗位伴随式研修，目的是开阔眼界，增强后备人才对各种环境、各种岗位的适应能力。岗位研修时间一般为 2 个月至 1 年。待研修期届满时，后备人才原则上返回原单位工作继续工作。
第二种方式是挂职锻炼。富奥集团人力资源部组织后备人才实施全资与合资、党群与行政、职能与基层的“三个双向挂职锻炼”.在多岗位锻炼中提高能力、丰富阅历、增长才干、加速成长。挂职锻炼时间一般为 1-3 年。待锻炼期限届满时，后备人才原则上返回原单位继续工作。
第三种方式是岗位交流。富奥集团人力资源部组织后备人才进行不同类别和级别的岗位交流。一是本企业内部岗位交流，增长不同岗位的专业知识；二是跨部门、跨企业岗位交流，熟悉、了解不同企业的管理水平，积累不同企业的工作经验。通过这种特殊的岗位交流，可以提高后备人才的工作能力，扩宽业务知识，从而达到管理岗位人才的高标准和高要求。
后备人才体系要求对后备人才进行职业生涯设计。所以富奥集团会以确定具体的培养人、开展个人职业生涯交流、设定未来发展方向和最终实现的目标、制定科学合理的职业生涯规划等重要环节的确定来保证后备人才的发展与成长。
并且集团以潜能开发为基础，以理论培训和实践锻炼为手段，以能力提升和人才储备为目标，组织后备人才进行个性化的职业生涯设计工作。
富奥集团人力资源部及接收企业共同对后备人才所参与的岗位研修、挂职锻炼的态度、工作期间的表现、达到的效果等综合情况进行系统的评估，并将评估结果反馈给后备人才所在企业备存。
后备人才队伍的组建是根据公司未来的关键岗位需求而进行的。后备人才在现阶段的培养是为了战略规划的未来的实施做准备。从这一角度出发，富奥集团将后备人才的培养分为三个阶段。
第一阶段是相互了解并确立职业生涯规划目标。针对经过选拔产生的后备人才队伍的人员状况进行分析，包括后备人才的年龄、学习经历、家庭状况、工作履历和目前从事的专业工作。通过充分的沟通对每一个后备人才进行详细的了解，在此基础上对后备人才个人的职业生涯发展诉求进行了解。不是所有的后备人才都有着明确的个人发展目标。大多数后备人才在沟通的过程中当提及个人发展目标时都表示听从企业的安排，自己会尽力把目前的工作做好。这一现象表明后备人才自身对个人职业生涯发展没有仔细的考虑或者仔细考虑了，但是由于种种原因不想就这一方面的个人想法与后备人才的管理者分享和沟通。
鉴于此，在后备人才培养的第一阶段，富奥集团对后备人才的基本能力素质要求进行了定义。基本能力素质包括高效沟通的能力，高效学习的能力，优秀的分析与解决问题的能力，专注于执行的工作作风，以及敢于担当的责任意识等内容。
通过向后备人才列明未来的关键岗位需求以及这些岗位对人员的专业要求以及在公司对后备人才基本能力素质的要求，后备人才的管理者再次与每一位后备人才进行沟通，结合其自身的特点，与后备人才本人一道进行职业生涯设计。这一过程为后备人才指清了努力的方向，在某种程度上使后备人才作为个体与公司建立了心理契约，同时也达成了基本共识，既公司将为后备人才提供必要的发展与培养机会，帮助后备人才具备胜任未来某一关键岗位的基本能力素质；个人职业生涯规划不作为企业的必然承诺，后备人次必须通过自身的努力，通过竞争机制的选择才能实现这一规划。
后备人才培养的第二阶段是专业能力素质培养阶段。根据为后备人才量身定制的发展规划开展有普遍性的通用能力素质培养和有针对性的个人技能培养。
通用能力素质包括高效沟通的能力，高效学习的能力，优秀的分析与解决问题的能力，专注于执行的工作作风，以及敢于担当的责任意识等基本素质；还包括领导力、执行力等方面的培养。个人技能培养主要是针对后备人才个体某一方面欠缺的技能进行培训与实践。例如一名现任生产经理的后备人才未来发展方向是分公司总经理，该后备人才在生产管理、质量管理等方面都有丰富的经验，但在财务管理、人力资源管理方面几乎没有任何经验。针对这一情况，人力资源部门会为该后备人才设计相应的财务、人力资源管理知识培训。培训完成后，根据培养计划的相关安排，让该后备人才到某一企业的人力资源部门和财务部门进行伴随式研修。伴随式研修的主要方式是后备人才虽然不在某一专业部门任职，但会和该专业部门一同工作。工作期间后备人才将有限的接触实际业务，但更重要的是学习业务流程，了解流程中的关键环节和控制要点。
专业能力素质培养阶段的主要目标就是要使后备人才队伍中的每一个个体都有机会通过学习和实践了解自己不熟悉的领域。根据个人的职业生涯规划补齐在身存在的短板。通过为后备人才提供培训、岗位伴随式研修等平台，让后备人才更加了解企业的各项业务，更加了解企业经营的总体过程，同时也要认识到自身存在到优点和不足，并采取相应的措施进行改进与提高。从后备人才体系建设的角度，这一阶段主要给企业提供了一次考察后备人才的宝贵机会。
企业在这一阶段主要评估后备人才个体的潜力，结合其在现有岗位上的绩效表现以及相应的测评手段，可以全面的了解后备人才个体的各方面情况，为未来重大的人事决策奠定基础。
后备人才培养的第三个阶段使综合能力素质培养阶段。同样根据个性化的职业生涯发展规划，在这一阶段主要进行岗位交流和挂职锻炼。岗位交流和挂职锻炼的核心思想是通过将后备人才从其目前从事的岗位上调离，调到其它相对陌生的岗位上去工作，同时保留后备人才现在从事的岗位。岗位交流多为相同级别的岗位间进行交流，如二级经理级别的生产经理到同级别的工程经理岗位进行交流。挂职锻炼主要是到高一级的岗位工作，与伴随式研修类似，进行挂职锻炼的后备人才主要是和目前在这一岗位上的人共同工作，向目前在岗的人学习。后备人才只有在得到授权的情况下才能履行该岗位的职责，也只有在得到授权的情况下才能进行与岗位相匹配的计划、组织、领导、决策等管理活动。后备人才进行挂职锻炼和岗位交流过程中不必然成为新岗位的接班人选，这两种方式的目的是要给后备人才实践的机会。
这一阶段相当于实战训练，让后备人才有机会体会其它岗位的工作。进入到这一阶段的后备人才基本上已经完成了职业生涯规划中百分之九十的计划内容，已经初步具备任用条件。实践的过程中允许后备人才犯错误，鼓励后备人才从错误中学习，总结经验教训。公司也利用这一机会再次对后备人才的潜力和能力进一步进行考察。
在每一个阶段结束时，都会有针对后备人才自身实际情况的培养报告和评估报告。这些报告在提交给公司管理层之前都将与后备人才本人进行沟通。评估的主要目的是发现后备人才的个体的优势并不断加强这些优势。对于表现不理想的后备人才个体会提出要求，促进其改进。
3.3.2 后备人才的任用
后备人才体系运行的最终目的是通过对人才的培养使其在企业需要时在正确的岗位上发挥作用。当企业战略规划到达实施阶段，将会出现关键岗位的人才需求。根据后备人才培养与发展的进展情况以及后备人才个人的职业生涯发展规划，集团总部人力资源部负责向集团公司经营管理委员推荐高级经理级别岗位的候选人，组织候选人进行岗位竞聘。在这一环节，被推荐的后备人才从选拔培养阶段的所有记录、评估都将作为重要的参考材料。后备人才个人工作的绩效表现也是重要的参考。虽然人力资源部不具有人事任免的决定权，但人力资源部有责任为经营管理者用人决策提供公正、科学的参考依据，让决策者充分了解候选人的优势和劣势，以及候选人的性格特征、价值观取向、潜力等方面的信息。这些信息的收集和整理贯穿于后备人才体系管理的全过程。针对后备人才具体的发展方向，后备人才体系设计了两种途径的任用方式。
对于技术型人才，经过培养，经过考评合格的人才，可以直接通过晋升的方式进行任用。例如一名纳入后备人才体系管理的初级工程师经过培养，可以晋升为专家级的工程师。专家级的工程师经过培养可以晋升为高级专家，成为其所在业务领域的领军人物和核心技术力量。技术型人才任用的特点在于就其岗位而言工作范围不一定扩大，岗位权限不一定扩大，但其所负责的业务深度必然纵向加强，由此使该技术岗位上的人才工作职责加大，由此相应的个人的工资待遇也得到提升。技术型人才的薪酬晋升并不一定伴随着职务级别的上升。但也不排除在培养过程中发现既精通技术有谙熟管理的复合型人才，这类人才由于其稀缺性，职业生涯发展的速度必然比专业型人才快。
管理类人才的任用需要公司总体战略规划、人力资源规划以及继任者计划相配合。其中继任者计划是人力资源战略规划的组成部分。继任者计划的目标在于确定现有关键岗位的潜在继任者，也叫作接班人。继任者计划通过对现有岗位各项要求的分析以及现在该岗位任职的人员的发展情况分析，对可能出现的由于现任离开岗位而导致的岗位空缺制定应对方案。根据继任者计划，从后备人才库中选拔合格的后备人才在出现管理岗位空缺时，由集团公司人力资源部推荐，经批准后加以任用。管理型人才的任用一般都伴随着职位的提升，从普通管理人员到二级经理，从二级经理提升为高级经理。管理的幅度随着任用岗位的提升而扩大，职责和权限也随之扩大。管理型后备人才的任用关系到企业的经营决策、团队建设、企业文化建设等诸多方面，是集团公司决策层管理艺术的集中体现。
3.4 后备人才动态管理
如果将后备人才库比喻成人才的蓄水池，那么这个蓄水池不可能总是一潭死水。优秀人才通过培养、任用，最终会离开这个蓄水池。新发现的后备人才会注入这个蓄水池。同时也有在这个池中停滞不前的后备人才，针对这类人才，必须加以认真的分析，判断其是继续留在后备人才库中还是应该离开。
后备人才体系建设应该是一个动态的过程。在这个过程中，一个方面是将已经把培养成熟的后备人才输送到需要的岗位队伍中；另一个方面也要根据企业迅速发展而导致对人才的需要而不断地吸纳新的人才参加到后备人才体系建设当中。在对后备人才进行动态管理的过程中，富奥集团公司人力资源部对后备人才的能力素质、发展潜力等方面进行定期考察，并对后备人才进行成熟度分析。对考核评价不合格的后备人才予以淘汰，同时体系要求各企业对后备人才进行年度考核，并报集团公司人力资源部。具体讲，要真正的保持后备人才体系的动态平衡，首先，要在思想意识上，明确后备人才的动态发展的理念，要让后备人才知道，体系的建设不是一沉不变的，是会根据其表现而最终做出决定，让后备人才时刻保持不断学习，不断努力的势头。富奥集团人力资源部在确立后备人才体系的目标以及规划后备人才建设的方案时，会掌握后备人才体系在不同时期对不同类型人才的需要，并且会注重后备人才与现有岗位的衔接与适应，使后备人才随着岗位需求的变化而发展变化。其次，在策略上要不断完善后备人才体系的动态发展机制。要做到：一、要完善后备人才体系建设中的每一个环节的工作机制和与之相适应的措施。二、在此基础上，以变化的眼光来审视全部后备人才体系的建设过程，对在建设过程后备人才所出现的新情况、新要求及时调整后备人才队伍的发展措施和方案，做到与时俱进从而适应企业的发展与进步。三是在实际措施上，对后备人才的“出口”做到通畅。
如果在后备人才体系中忽虑了“出口”通畅的环节，就会出现人员流动缓慢有甚者将会导致企业停滞不前，无法将真正需要的人才吸纳到后备人才的体系建设中来，所以要做到“优胜劣汰”的竞争机制，保证出口的畅通。
后备人才中由于工作调动等原因，组织、人事关系发生变动，体系要求原工作企业应在一周内将变动的信息报富奥集团人力资源部，并将后备人才的管理档案移交其调入工作单位。后备人才基本信息（职务、政治面貌、学历等）发生变化，所在单位应在一周内填写《后备人才信息变更表》报富奥集团公司人力资源部。
富奥集团公司人力资源部对后备人才实行动态管理的具体程序则是依据后备人才甄选程序选拔优秀的人才进入后备人才体系中；依据退出条件调整不合格要求的人员。各企业每年年末召开由经营班子成员及相关人员参加的会议，初步提出调整意见，报富奥集团人力资源部审核批准后进行调整。
后备人才的退出条件为：存在下列情形之一者，不再作为后备人才培养：
1. 由于绩效或个人原因解除职务的；
2. 在本单位《后备人才年度考核评价表》中被评为“不胜任”的；
3. 连续两年未完成规定的培训课时和培训任务、实践锻炼的；
4. 年龄超过 50 周岁的；
5. 有违法、违纪行为被追究责任的；
6. 本人提出退出的；
7. 因其他原因，不适宜作为后备人才的。
