第三章 知识型员工激励的比较研究
本章将对国内外学者关于知识员工激励因素的研究成果进行对比分析，并以Google、微软、联想、华为为代表，介绍知名企业在知识员工激励方面所采取的具体措施，为 S 公司研发人员的激励改进研究提供实例参考。
3.1 国内外关于知识员工激励因素的研究成果比较
有关知识型员工的激励因素，国内外诸多专家学者都进行了大量的调查研究，现将主要研究成果归纳如表 3-1 所示。
通过以上对知识员工激励因素的对比，可以发现不论是国外的研究成果，还是国内的研究成果，结果都说明被调查对象已不仅仅将工资报酬看作为激励的首要因素，而是开始倾向于货币报酬形式以外的其他激励模式。在 6 个激励模型中，所涉及的研究对象多数都是企业中的管理人员和研究人员，此类人员作为“针对知识员工的激励因素研究”来说，具有典型的代表性。另外，各研究结果中，虽然排序上存在差异，但就激励因素的种类来讲，却主要集中在工资报酬、工作性质和个人发展上。
然而，国内外知识员工在看待激励因素的问题上虽然有一定的共同点，但对于不同激励因素的重视程度却存在着一定的差异。首先从激励因素重要程度的整体排序中不难发现，我国知识员工并不像国外知识员工那样，将“金钱财富”放到相对次要的地位，相反“金钱财富”在对我国知识员工的激励中却起着重要影响。这可能与我国知识员工的整体工资待遇水平还不能和国外的知识员工相提并论有关。因此我国的知识员工还有用高薪报酬来提高个人生活水平的强烈追求。
其次，与国外的研究成果不同的是，我国的知识员工并不把“工作自主”排在激励因素的重要位置。造成这种现象发生的原因，很可能是因为国内的研究主要是在国企或科研机构中进行的，这种企业相对于外企来说，其管理制度的灵活性相对会稍差一些。再有国内外的文化差异也是造成此问题的重要因素。因此，在看待知识员工的激励问题上，应充分考虑历史文化背景的影响。
3.2 知名企业知识型员工的激励策略比较
在竞争激励的市场环境下，企业越来越重视人的作用，特别是高科技型企业对知识型员工的需求更加迫切。企业的管理重心也由对产品的经营逐步转向了对员工的经营。众多企业纷纷制定一系列管理和激励机制，用以吸引优秀人才的加入。其中不乏一些知名企业，如 Google、微软、联想、华为，这些都是高科技企业的典型代表，对知识型员工的管理尤为重视。因此，这些企业都有自己独特的管理方法和激励措施，是其他企业学习借鉴的榜样。
3.2.1 Google 的成功管理
Google 完全可以被看作是一个打破常规和传统管理的新型企业代表，其在诸如人力资源、产品、客户关系等方面实现了创新，并首次提供了知识经济管理模式[30]。在对知识员工的管理方面 Google 有其独创之处，这也是 Google 成功的一个重要因素，下面将从员工招聘、员工管理、绩效评估、职业生涯规划和组织氛围五个方面对 Google 的管理方法进行阐述。
1.员工招聘
尽管 Google 足以具备吸引优秀人才的实力，但在员工的招聘问题上，Google每年还是会花费大量的人力物力。Google 的招聘团队是一支庞大却富有弹性的队伍：一方面，Google 的招聘人员与其公司员工人数的比例远远高于一般公司，例如有一年每 14 位员工中就有一位员工从事招聘工作；另一方面，Google 的人力资源部门是临时组建的，招聘人员的数量和招聘程序都会依据招聘工作量的多少进行调节。另外，Google 对员工的要求非常高，他们坚持以 Lake Wobegon 提出的策略“只雇佣在现在所有员工平均水平以上的求职者”来确保其员工质量。
就像猎头所说的那样：“如果没有博士学位或者至少是名牌大学的硕士学位，应聘者将没有一点机会进入 Google[30]。”
2.员工管理
在对员工业务的管理上，Google 并不像大多数公司那样，硬性分配员工业务内容及固定工作时间。为了留住人才、用好人才，Google 实施了“20%自由时间政策”，即将工程师和研发人员的时间一分为二，其中 80%的时间用于完成公司指派的工作，其余 20%的时间员工可以拿来进行自己选择的研究课题。当然在课题的选取上要遵循研究方向与公司目标相一致的原则。这样独特的政策，使员工在享受“工作自主性”的同时，又充分调动了员工的工作积极性，激发了他们的创新潜能，使 Google 经常不到一周时间就会有新产品发布的消息传出。这种双惠政策让 Google 在知识型员工创造知识、信息、想象力、创意和员工忠诚度等多方面收获丰硕[30]。
3.绩效评估
与传统的自上而下的绩效评估方法相比，Google 也有其创新的一面。员工在20%工作时间内开发出来的项目，其成果是由与该员工平级的同事来进行评审的。同时，评审结果不受员工资历影响，而是完全取决于员工自身的实力。因此，知识员工可以在公平的竞争环境中获得工作的成就感，同时还能得到他人的认可与尊重。这对知识员工而言是十分有效的激励方式，因为对于他们，成就和尊重往往比金钱财富更重要。
4.职业生涯规划
作为成功企业的典范，Google 对知识员工的职业规划是从员工进入 Google的第一天就开始的，并且一直伴随员工在 Google 工作的整个生涯。Google 的管理者会根据每个知识员工的特点，进行阶段别的调整，使员工能够在最适合其发展的岗位上工作。为尊重知识型员工的个人发展需要，Google 针对不同知识型员工的个性特征和工作能力，提供了“双职业阶梯”，即将一部分员工引入到技术职业生涯轨道成为卓越工程师，另一部分员工引入到行政管理职业生涯轨道成为高级管理者。这种做法，使得在 Google 工作的知识型员工对自己未来的职业发展方向有了比较清晰的认识和把握，更利于其发挥所长，同时也在很大程度上，减少了因对职业发展不明确而造成的人员流失。
5.组织氛围
组织氛围是指在一个特定环境中，个人直接或间接对于该环境的知觉[44]。组织氛围可以影响着员工的工作态度和工作热情。了解 Google 的人都知道，Google有着让人倍感轻松、舒适的工作环境和组织氛围。诸如员工可以自由安排上下班时间、可随意穿着休闲便装、可享受免费餐点、可进行健身运动等等。在这种非正式的组织环境中，员工们释放自我、张扬个性，充分发挥着想象力与创造力。此外，Google 的每位员工都是独立的研发人员，只有当项目开发需要时才会组成 3～6 人的小规模团队，这使员工在工作上有充分的自主性，他们可以到任何地方寻找创意、搜集信息。
综上所述，Google 对知识型员工的管理充分彰显了其独特性与创新性，对激励因素的把握也非常准确到位，能够充分调动知识型员工的工作积极性与开拓创新精神，从而提升企业的竞争力。
3.2.2 微软的激励策略
作为跨国电脑科技公司，微软以研发、制造、授权和提供广泛的电脑软件服务业务为主，对于这类公司，知识型员工的重要性不言而喻。因此微软在吸引、利用和留住优秀人才方面也有其独特的一套方法。
1.员工培训
在微软中国研发集团，软件工程师大部分都是比较年轻却有着一定专业基础的技术人员。为将他们培育成企业的研发精英，积累深厚的专业知识，公司针对国内工厂人才往往工作态度严谨、专业基础扎实，但受客观条件制约，对大型软件的研发经验不足的情况，导入了先进的软件开发流程及管理经验培训。同时，还积极展开内引外联的培训方式，以“丝绸之路”计划将国内优秀员工送往美国总部学习，以“马可波罗”计划吸引总部的资深软件工程师来到中国授教，将其在软件开发方面的专业技能和丰富经验以及管理技巧传授给国内工厂的员工。另外，微软还采用送员工参加职业软件工程会议和内部主办研讨会、研习班的培训方法来进行激励。
2.员工晋升
像大多数公司遇到的问题一样，微软在不断发展壮大的同时，也在考虑怎样把人才留在岗位上，让其积累的专业知识和工作经验充分为公司效力。为此，微软在员工的晋升问题上，采用了双通道的做法。一种是把技术过硬的技术人员推到管理者的岗位上。这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本行业技术脉搏，同时又能把技术和如何使用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层[31]。但是这一方法对于那些只想在本技术岗位晋升而不愿担当管理职务的开发员、测试员和程序员来说，并没有太大吸引力。为此，微软针对这部分员工采用了另一种晋升方法，就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。微软采用设置“技术级别”来实施这种方法，即用数字表示级别，数字的大小代表级别的高低。这些级别既反映了员工的基本技能和工作表现，也反映了员工自身的资质和阅历。另外，报酬的多少也和级别挂钩。
3.工资报酬
影响微软员工工资报酬的最直接因素就是他们的级别。通常，微软采用的是低工资、高福利的薪酬政策，主要以奖金和个人股权形式给予员工较高的激励性收入补偿。刚从大学毕业的新雇员（10 级）工资为 3 万～5 万美元，拥有硕士学位的新雇员工资约为 4 万～5 万美元[31]。对于资深或非常出众的开发人员，微软会给予两倍于这个数目或更多的工资。测试员的工资要少一些，刚开始为 3 万美元左右，但对于高级人员，其工资则可达 8 万美元左右[31]。虽然工资不高，但微软为员工提供的奖金和股权制度却是丰厚的。由于拥有股票，微软中有一部分员工已成为了富翁。
4.岗位定期轮换制度
知识型员工具有喜欢挑战和创新的特点，即使级别升的很快，时间长了也会对特定的工作感到厌倦 ，从而影响了他们的工作积极性。为解决这个问题，激发员工的热情，挖掘他们的潜能，微软建立了岗位定期轮换制度。即员工在自己本岗位工作一段时间后，能够胜任自己的工作，积累了一定的经验，就有机会去尝试新的岗位。例如，在同一项目中工作的员工，相当一部分人都可以有一次换工作的机会。在整个公司范围内，允许一部分人在不同的项目间流动。由此微软通过合理的人员调动，使员工得到更多的发展机会，员工常对工作抱有新鲜感，也有利于他们才智的发挥，同时也使产品组和专业部门在不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。
总之，微软对知识型员工的管理是成功的，正是由于微软公司建立了一套适用于本企业的激励制度，让每一位员工都有自我提升和发展的空间，才使其在竞争如此激励的行业中能够保持领先地位。
3.2.3 联想的人才战略
成立于 1984 年的联想集团，至今已经发展成为一家大型跨国企业。联想集团之所以能成为今天国内信息产业的一个奇迹，是因为其确立了与众不同的企业管理战略和以人为本的人才机制[32]。
1.人才招聘
联想集团在对人才的选择和录用上有其一套严格的面试流程，一般包括以下几个步骤：第一轮是确定人选，进行电话面试。这一轮主要是了解求职者的基本情况，进行初步筛选。第二轮是群面，将多位求职者组织在一起进行提问并要求在短时间内作答，是考验求职者应变能力和心理素质的环节。在这一轮中，会当场宣布面试结果，决定能够进入复试的人员。第三轮就是复试，是与主管面谈的环节，面试主管会依据个人的经验来判断求职者是否能够胜任其应聘岗位。所有的招聘程序对每位求职者都是一样的，无论是普通职员还是高层管理者，其区别只在于复试中的主考官不同。除了有一套规范的面试程序外，联想集团还从国外引进了一套针对个人的心理测评工具，这套工具能对人的性格、兴趣、取向等十几个方面做出判断。借助这套工具，联想依据业务特点，对应聘者的测试结果进行分析，从而决定是否录用。
联想集团的招聘方式主要分为外部招聘和内部招聘。外部招聘就是通过报纸、网站、招聘会等渠道发布招聘消息。内部招聘有两种途径：一种是由员工举荐自己身边有能力、有才华的亲属或朋友，以求资源的有效利用；一种是在公司内部网站上进行个别部门关键岗位的竞聘上岗，为员工提供个人发展的空间和机会。
2.人才的培训与开发
联想的培训是以员工的能力提升为核心。先是从业务需要出发，分析岗位职能和从事该岗位所需具备的能力。然后再通过专家评价或使用 360 度评价法对个人进行分析，从而发现该员工在哪些方面还需要接受培训。最终由两方面的分析结果共同决定员工的培训方向和内容，制定出一年的培训计划。联想所有的专业能力培训和管理者培训都凸显个性化，对不同的员工采取不同的培训方式。
联想员工平均每年、每人的培训时间必须要达到 40 小时。每个新员工进入联想后都要接受为时一周的封闭式培训，主要学习内容是联想的发展史、企业文化、产品及经营理念等。除此之外，公司还会为新员工在公司工作的前三个月到半年时间内配上一个指导人，这个指导人会帮助新员工规划职业发展，更好地适应工作岗位。另外，联想还要求上一级领导都要成为下一级的培训教师，在工作中及时给予信息反馈和指导。
3.薪酬体系
联想的薪酬包括了四个方面：薪金、奖金、福利和认购股权证。联想的薪酬体系强调公平、公正和公开。奖金多少基本上和三种情况有关：整个集团的利益、员工所在部门的利益、员工个人的表现。在福利方面，联想的原则是“取高不取23低”，即在劳动法规定的缴纳范围内，联想通常会依据上限比例进行缴费。此外，员工持股也是薪酬的一部分，同时还是联想集团进行员工激励的一种方式。联想有一个员工持股会，有 35%的公司股份。
4.企业文化建设
一提起联想的企业文化，人们就想到“把 5%的希望变成 100%的现实”、“在赛马中识别好马”等精炼有力的“准格言”。从联想文化的形成过程来看，联想文化的成熟主要经历了创业文化（即把 5%的希望变成 100%的现实）、严格文化（即严格、认真、主动、高效），以及亲情文化（即平等、信任、欣赏、亲情）三个阶段[33]。不难看出，联想文化的主题是由公司所处的阶段特征决定的，并且随着联想走向国际，其企业文化也在逐步与国际接轨。
联想企业文化的核心价值是：服务客户、诚信共享、精准求实、创业创新[33]。服务客户就是要求员工意识到客户的重要性，为客户提供优质服务。诚信共享是对员工做人准则的要求，企业要求员工要为人诚实，懂得同事间的相互尊重与协作，把个体成长融入到企业的发展中。精准求实是要求员工做任何事都要以事实为依据求实进取，用数字说话力求精准。创业创新要求员工要时刻保持创新精神，把握技术新动态。“未来的竞争不仅是品牌的竞争，还将是文化的竞争，因为文化是企业素质的决定因素[33]。”可见，一个企业的成功与否和该企业拥有什么样的企业文化有着十分密切的关系。联想集团正是以其与时俱进的企业文化与价值理念，获得了员工的认可，推动着企业的发展，在这方面联想集团无疑为国内企业的文化建设起到了一定的借鉴作用。通过以上四个方面的分析可以看出联想集团之所以能够在国内外迅速成长起来，与其先进而合理的人才管理制度密不可分。联想集团在人力资源管理方面的经验为国内其他企业提供了颇具价值的参考。
3.2.4 华为的管理模式
华为技术有限公司（以下简称“华为”）是一家专门从事通信网络技术与产品研发、生产、营销和服务的高科技民营企业。作为一家高科技企业，华为从一个小作坊逐步发展壮大为一个拥有数万名员工以及强调研发能力的大企业，其根本的动力在于创新。而创新离不开掌握先进技术的知识型人才，以知识型员工为主体是华为的一大特色，可以说华为正是由于拥有知识员工而强大起来，因此华为始终重视人才的建设，并在不断探索中形成了自己独特的知识员工管理体制。
1.员工培训模式
华为实施的是全员导师制，每个人都有自己的导师。导师跟学生共同制定培训计划，在思想、技术、业务能力以及生活等方面对学生进行帮助与引导[34]。与传统的“以上带下”、“以老带少”的方式不同，华为采用的是朋友式的导师制。导师和学员之间由于年龄相仿，更有利于思想的交流，学员不仅可以在工作中学习，还可以在日常与导师的聊天、吃饭或者是娱乐这种轻松活泼的氛围中收获一些比业务知识更为宝贵的经验。
2.高薪待遇
华为一直坚信高工资是第一推动力，因而有“业内第一高”之称，并以此吸引优秀人才的加入。同时，华为推行全员持股制度，从根本上改变华为与员工的雇佣关系，使每一位员工都成为华为的合作伙伴，视自己为主人翁，进而增强员工的归属感与责任心。华为的全员持股制度不仅开创了中国民营企业的先河，也在华为最艰难的时期成为了一种重要的融资渠道，同时也是华为实现对员工长期激励的有效措施。
3.职业生涯规划
在对员工的职业生涯规划设计上，华为针对不同职业阶段员工的特点和需求，制定出差异化的激励策略。对新员工，给予丰厚的物质激励，并提供富有挑战性的任务，可以最大限度的激发他们的斗志与激情，协助他们自己寻求未来在生涯发展上的成功；对于工作介于三至六年的员工，华为采取培训激励策略，派研发人员出国进行学习，而且还建立了完善的华为认证培训体系，以此大力推动员工个人快速成长与发展；工作满十年的员工，华为选择环境设施激励策略，成立了“华为科技基金”、技术等级晋升制度，并增配和优化工作设施与条件，促进员工快速孵化创新成果，保证员工随着自身经验的增加，而不断地获得地位提升；工作十年以上的员工，他们希望获得公司的尊重，同时不想受到过多的约束或凭一种原有的工作惯性去工作，而是喜欢弹性工作制以及工作自主。鉴于此，公司创造条件积极引导这些研发人员参与公司决策[34]。通过这种形式的职业生涯规划，华为不但满足了员工的需求，促进了员工在企业中的不断成熟，同时也稳定了员工队伍，使他们能够长期服务于华为，为企业创造更多的价值。
4.工作环境
在华为有这样一个场所——它是华为人的温馨家园，在这里有超市、活动中心、饭店、美发厅、洗衣房等，一应俱全。这就是百草园，是华为员工休闲放松的好去处。员工在百草园内不管是吃饭还是购物，只用一张工资卡就可以解决全部的消费问题，这对于那些整日忙于科研，无暇顾及个人日常生活的研究人员来说，可谓是一项体贴周到的福利待遇。另外，公司还定期组织足球赛等集体活动，丰富员工的业余生活，使员工在紧张的工作之余得到放松。
5.企业文化
谈到华为的企业文化，主要有两方面的特点。一是“狼”文化。由于华为总裁任正非非常崇尚狼，认为狼的某些精神是企业学习的榜样，特别是狼群的团队协作意识，因此便形成了华为独特的“狼性文化”。其核心就是互助、团结协作、集体奋斗。二是“家”氛围。华为一直重视和强调“企业就是家”的理念，建设百草园、组织员工的业余文化生活，这些都让员工时刻感到就像生活在自己的家中，从而对企业产生归属感。
总而言之，无论是哪种激励措施，华为都是以满足知识员工的需求为出发点，提高员工对企业的满意度与忠诚度，为企业留住人才提供保障，为企业的进一步发展打下了坚实的人力基础。
综合 Google、微软、联想、华为四家企业在知识员工激励方面所采取的各种策略不难看出，即使企业的性质不同，所涉及的行业也存在差异，但这些企业对知识员工的需求和重视程度却是高度的统一，致使各企业都将知识员工放在了企业战略的重要地位，这一点正是 S 公司最值得学习的地方。另外，四家知名企业中所采用的激励措施中也有许多值得 S 公司借鉴和引用之处。例如微软公司的“岗位轮换制度”可以在很大程度上实现用工作内容的新鲜感和丰富化来实现员工的激励；微软、联想、华为在员工的培训与开发方面采用的“引进来送出去”、“员工个性化培训”、“导师培训制”等方式都为企业在人力的培养和储备上提供了保障；Google 和华为两家公司利用职业生涯规划的方法实施对知识员工的长期激励，增强员工的归属感，等等诸多举措都体现了各企业在吸引、留住和用好知识员工方面所做出的努力，无疑成为 S 公司激励机制改进的优秀标榜。
