第五章 S 公司研发人员激励机制改善方案的构建
通过分析 S 公司研发人员激励因素的问卷调查结果可以看出，S 公司内存在研发人员对现有激励机制不满的现象。之所以出现这种现象，主要是由于 S 公司的激励机制尚不完善，激励手段单一且缺乏针对性。为了减少或杜绝该现象，有效调动研发人员的工作积极性，充分发挥其创造性才能，就必须对 S 公司的员工激励制度加以改进和改善，构建适合于研发人员的激励方案。
5.1 激励方案的构建原则
由于各企业所处的行业特征、市场竞争环境不同，再加上企业内部的组织结构和人力资源情况有所差异，使得企业间在员工激励的模式上难以达到统一。但总的来讲，对于研发人员这类知识型员工，出于其个性特征和重要性的考虑，在制定激励方案时应注意以下几项原则：
1.从需求出发，实行差别激励
根据需求理论，若想达到激励的目的，就要首先了解被激励对象所处的需求层次，用能够满足该层级或更高层次需求的手段来达到激励目的。企业员工由于性别、年龄、工作岗位、教育背景和生活背景的不同，每个人的需求和奋斗目标也不同，这种个体差异是客观存在的。即便是同一员工，处在不同的工作环境和职业生涯阶段下，也会产生不一样的需求。因此对某一员工有效的激励方法，不一定具有普遍适用性。如企业的研发部门多是知识型员工，他们更看重个人的成长和成就，希望从事有挑战性、创新性的工作，所以企业应多为他们提供这样的工作机会，并适时地给予精神鼓励。而对于普通岗位的员工，简单的物质奖励往往更能奏效，企业可适度地为其发放奖金或福利。
总之，企业在采取具体激励措施时，要做到因人而异、因时而异。在制定激励方案前，管理者应对企业员工进行系统、全面的需求分析和研究，然后在此基础上结合企业自身的特点和实际情况，制定出确实可行的员工激励制度。
2.精神激励与物质激励相结合
所谓物质激励是指企业发放给员工的奖金或福利，用以奖励员工在工作中做出的出色成绩和贡献，这种方法被大多数企业所使用。物质激励是最直接的激励方法，物质的满足可以给员工带来衣、食、住、行等生活条件上的改善，只有生活有了保障，人们才能更积极地投入到工作中。
精神激励是用来满足员工心理需求的激励方式，当物质满足后，人们开始追求精神上的需要，精神的满足往往成为了某些人的主导需求。在对员工实施物质奖励的同时，再给予一定的精神奖励，如颁发奖章奖状、公开表扬、授予荣誉称号等，更能调动员工的积极性。另外，精神奖励对于员工的荣誉感、责任心和进取心还有一定的激励作用，而这种作用通常比直接的物质奖励带来的效果更好，更持久。
3.公平公正的原则
作为企业中的员工，在对待自己的工作和报酬上，都希望能得到公平的待遇。这里所说的公平，不是指平均主义，而是指对于员工付出的劳动能够给予合理的评价和相应的报酬。一个组织中，成员间会互相比较，一旦觉得自己没有得到公平的待遇，就会在很大程度上打击员工的工作积极性，从而影响其工作情绪和工作效率。因此，企业在实行激励时要重视公平公正的原则，尽力做到奖惩分明、一视同仁。这就要求，首先从管理者角度出发，要以身作则，按章行事，要平等对待每一个员工，做到不偏不倚，客观地看待每个员工的工作表现，并给出公正的评判。其次，企业还要建立健全的绩效评价制度，并做到制度公开，使管理者在对员工进行绩效评价时做到有据可依。
4.短期激励与长期激励相结合
在企业的激励问题中，对员工的工作贡献和成绩及时地给予物质和精神的奖励，这些往往都是企业的短期激励行为，虽然表面看上去达到了一定的激励效果，但当员工适应了这些奖励方式后，就会失去新鲜感和欲望，反而起不到激励的作用。这时候如果有更利于个人职业发展的机会，就很可能导致员工跳槽现象的发生。因而，企业若想留住人才，用好人才，就要将长期激励与短期激励相结合，也就是说在注重及时奖励的同时，还要关注员工个人的长期发展。对于企业来说，可以运用短期激励来完成眼前的目标，而运用长期激励来解决组织未来的发展问题；对于员工来说，短期目标可以使其眼前利益得以满足，而长期目标可以让他们对自己在企业中的发展有所期盼。想要做到短期激励与长期激励相结合，这就要求企业的人力资源部门要根据员工特点对员工进行职业生涯规划，特别是企业中的核心人才，更应通过这种方式，让他们了解自己今后在企业中的发展方向，看到自身不断成长和提高的空间，从而增强他们为企业长期效力的信心和决心。
5.2 完善绩效考核体系
通过对 S 公司研发部门的人力情况和该公司激励现况的分析，其绩效考核体系可在两方面得到改进。一方面是科学设置考核主体，增强评价结果的客观性，实现主观与客观的结合；另一方面是引入可量化的考核指标，建立考核模型，实现定性与定量的结合。
5.2.1 引入 360 度考核评价法
360 度考核评价法最重要的特征就是考核主体的多元化，正是这一特征使得通过这种方法得到的业绩考核结果更具客观性和公平性。实施这种考核方法时，考核主体主要有被考核者的上级、同事、下属和客户，以及被考核者本人。因此，将 360 度考核评价法的思想借鉴到 S 公司的现有考核体系中，通过增加考核者的数量，可以使评价体系更加科学、合理。
目前 S 公司的考核体系是一条单一路径，考核主体是各团队负责人和部门领导。引入了 360 度评价法的思想后，考核结果就会由多条途径共同作用，从而使考核过程更加人性化，考核结果更加真实有效。图 5-1 显示了引入 360 度考核评价法前后考核途径的变化。
从图 5-1 中可以看出，在新的考核方法中考核主体的数量和层次比之前都有了明显的增加。在 S 公司实际的组织结构中，本文将这些考核主体确定为以下人员：
1.上级评价
在研发部门，被考核者的上级包括其所属团队的负责人和部门领导。其中团队负责人是被考核者的直接上级，是最熟悉和了解被考核者业务内容和工作情况的人，因而对于绩效考核工作具有发言权，是考核中重要的评价主体。同时，作为一个团队的负责人，团队整体的业绩也体现了其自身的管理能力，只有通过客观真实的评价，团队负责人才能够及时发现自己团队中存在的问题并加以改正，从而进一步提高自己和团队成员的工作业绩。部门领导是指管理着整个研发部门的最高层领导者，他们往往很难全面观察每一位下属的工作情况，常常是从各团队负责人处了解业务的进展情况，因此对于基层员工的绩效评价结果通常不做过多的修改。但对于各团队负责人来说，部门领导却是他们的直接上级，将根据他们的工作表现和工作成果做出最终评价。作为上级领导，掌握着对下属员工的奖惩权利，评价时一定要力求公平公正，消除主观偏见。
2.同事评价
被考核者的同事指的是与其在同一团队工作的其他成员。这些人是日常工作中与被考核者接触最多的人，对于被考核者的工作内容，工作能力和工作表现最为熟悉，是最直接的观察者，给出的评价结果也较为准确。另外，同事间展开相互评价，员工会更加注重维持良好的人际关系，与同事和睦相处，在很大程度上也促进了团队成员间的相互交流与协作，有效推动团队整体实力与绩效的提高。
但是，由于同事间彼此的交情程度不同，在评价时，可能会发生“善待关系近的，排挤关系远的”这种情况，造成考核结果失真。更有甚者，还会出现评价过程中的“轮流坐庄”现象，掩盖了团队各成员的真实业绩水平。这些可能性的存在，为团队负责人提出了更高的要求，要求他们对自己团队的每位成员都要有清楚的认识和了解，加大监督力度，杜绝组织中的“分帮结派”。
3.本人评价
本人评价即自我鉴定，就是被考核者本人对自己的工作业绩进行陈述和评价。让被考核者本人参与到考核评价中，既可以提高他们在绩效考核工作中的参与意识与参与度，也可以使他们在自我评价的过程中，通过对以往工作的回顾，明确自己工作中的优缺点，进行重新的自我认识和自我定位，进而提升自己。员工的自我评价是对自己工作表现的反省过程，但由于考虑到评价结果对薪酬、福利、晋升等因素的影响，员工往往对自己过于宽容，容易出现放大优点、忽视缺点的问题。所以，要想得到客观的考核结果，不但员工自身要做到正视自我，作为其领导也要把好关。
4.下属评价
对于最基层的员工来说，下属评价这一环节是没有的，但对于各团队负责人和部门负责人来讲，下属评价却是不可忽略的。由于在日常的工作中，下属的业务内容和工作进展由其上级进行分配和管理，上级还不可避免的有帮助和指导员工解决工作难题的责任，因此下属对其上级的领导风格和个人素质有着最直接的感受，能够直接了解上级的计划、组织、领导、控制能力和交流沟通能力。所以由下级考评上级，可以把上级在工作中的不足之处揭示出来，有助于促使上级完善其管理方式，同时起到对上级工作的有效监督作用，避免独裁倾向。另外，这种评价方式也打破了传统的自上而下的绩效评价法，有利于组织的民主建设和凝聚力提高。然而，采用由下向上进行评价时，由于下属对上级的实际工作情况不能很好的了解，也可能导致评价结果的片面性。其次，下级对上级进行评价，超越了自身的权利范围，下级可能会心存顾虑，不敢表达自己的真实想法。只有同时做到上级“严以律己、宽以待人”，下级“实事求是”才能很大程度上避免上述问题的发生。
综上所述，为避免由于考核途径的复杂化带来的种种问题，真正使考核结果的公平性、合理性得到改善，引入 360 度考核法对考核体系进行改进后，一定要对参与考核的人员进行培训，使他们真正掌握绩效评价的方法和要义。另外，由于是在研发部门内部采用 360 度评价法对研发人员进行评价，并不改变公司的考核制度，因此为降低评价的复杂性，该方法中省略了“客户”（对研发人员来说客户就是生产部署）这一评价环节。
5.2.2 项目型工作计分管理
管理过程学家 Harold Koontz 认为：“有效的控制需要客观的精确的合适的标准。”这就意味着对人员的评价和管理也应落实到可量化的指标上。然而，目前对于 S 公司研发人员的考核并不具备这样一个明确的绩效考核指标体系。
从 S 公司研发人员的业务内容来看，除了日常业务以外，他们主要从事的是项目型的工作，通常是以团队的组织形式，共同进行产品开发和工程改善的课题。既然是项目型的工作，就必然有一些可量化的指标，如项目的完成期限、最终达成率、项目成果（财务成果）等，这些都为用指标衡量绩效打下了基础。因此，根据研发工作的这一特点，可在研发部门建立一套计分制绩效考核方法，即利用可量化的指标对项目型的工作业绩进行打分，然后将该分数计入对员工的总体考核中。
由于指标的科学性、合理性对于绩效的评定结果有着重要影响，因此选取指标时应遵循以下几条主要原则：
1.指标的认可度
指标的设计和选取不仅需要管理者的认可，更重要的是被研发人员所接受，毕竟研发人员才是被考核的主要对象。让研发人员认同指标的设定，能够在很大程度上加大研发人员的工作干劲，研发人员可以在业务的进行过程中，随时根据目标的达成情况来对自己的工作做出调整。相反，如果考核指标是不被研发人员接受的，那么就很可能产生厌烦情绪而消极怠工。
2.指标的可测量性
使用考核指标来对工作情况进行管理和评价，这本身就决定了指标的选取必须是可测量的，只有使用可量化的指标，考核结果才能够直观地反映员工的业绩。因此要考虑选取那些容易获得信息的指标，难以收集信息的指标不应当做绩效考核使用。
3.指标的可控性
绩效考核工作会受到各种因素的影响，其中一些不受人为因素影响，这些因素尽量不予考虑，另外一些因素可以受到研发人员的控制，所以指标应当设定为研发人员本身可以进行干预，使他们通过个人努力和付出换来绩效结果的改变，让整个考核工作更加合理和人性化[38]。
4.指标的针对性
由于考核对象所处的岗位和业务内容各不相同，再加上考核的侧重点和目的不同，在设计考核指标时应该从实际出发，针对具体情况设定不同的考核指标。例如在研发部门，从事产品开发和设备开发的人员，考核的侧重点就不同，产品开发研究员侧重于新产品的开发率，而设备开发研究员更侧重于新设备的嫁动率。
5.指标的一致性
企业的各项生产和经营活动都是围绕着企业的战略规划来开展的，同样绩效工作也要与战略目标相结合，绩效考核指标的设定不能脱离企业的总目标，要与企业整体的方向保持一致性。所以，在制定考核指标时，应在分析企业战略目标的基础上，将总目标逐级分解到各部门和员工，这样设计出来的指标才能更好地引导员工的工作方向，促进企业的发展。
根据上述考核指标设定原则，同时考虑到不同项目难易程度的差异，在 S 公司研究开发部门内对项目型工作可按照公式（5-1）进行计分，分数结果可为向后业绩考核评价时参考使用。公式（5-1）中各指标的具体说明参见表 5-1。公式（5-1）
项目评价委员会是部门内对项目工作进行评审的组织，其职责主要是评价项目的可行性、难易度，以及随时对项目工作的进行情况做出监督和指导。该委员会的成员应是具有一定项目管理经验的人员，可由部门内各团队的负责人组成。实行以上计分制办法对研究开发部门的项目工作进行管理和评价，可在一定程度上避免由上级直接给下级评价而带来的主观影响，从而客观地反映每一成员的工作情况和业绩水平。
5.3 推进全面薪酬战略
现代薪酬已不仅是简单的对员工劳动的承认和回报，更多的是体现了企业对员工价值的认可。特别是在研发人员这样的知识型员工看来，薪酬的高低及其构成形式和支付方式，都代表着企业对员工的重视程度。此外，现代薪酬还强调了薪酬本身的激励作用，要求薪酬要成为激励员工主动性、协作性和创新性的动力。
可见，传统的薪酬模式已不符合发展的需要，必须建立新的薪酬体系以满足这种需求。而全面薪酬就是应此需求产生的，它融合了货币与非货币形式的支付，注重“以人为本”，为激励员工寻求更加合理的方法。
基于薪酬的激励作用，以及研发人员对薪酬的期望水平，S 公司应考虑采用全面薪酬方式来设计具有吸引力和竞争力的薪酬体系，以此满足研发人员的需求。
5.3.1 推行“全面薪酬战略”的意义
全面薪酬又可称为自助式薪酬、弹性薪酬和整体报酬等，发源于 80 年代中期的美国，是一种全方位的薪酬战略。全面薪酬由“外在薪酬”和“内在薪酬”两部分构成。外在薪酬，主要是指企业提供给员工的，能够量化的货币性收入。内在薪酬，是指那些不能量化的，以非货币形式提供的各种奖励等。
作为一种全新的报酬机制，全面薪酬突破了传统薪酬机制的种种局限，从员工的需求出发，同时兼顾了企业与员工的价值取向，将货币性报酬与非货币性报酬有机结合，丰富了传统的薪酬结构。同时全面薪酬也是企业吸引、保留和激励员工的一种战略性工具，对提升企业竞争力、推动企业发展都有着重大意义。
1.全面薪酬对人才的吸引力
与传统的薪酬模式相比，由于全面薪酬强调了“内在薪酬”的重要作用，实施全面薪酬战略的企业往往更具市场竞争力，更能博得优秀人才，特别是知识型人才的青睐。根据对知识型员工的特点分析不难看出，与普通员工相比，他们更加看重非物质的激励作用。而“内在薪酬”正是以非物质报酬的形式给员工提供各种奖励或机会，来满足员工的精神需要和情感需要，而不是物质需要。所以，当面对众多企业伸出的橄榄枝时，一流人才会更倾向于实施全面薪酬管理的企业。
2.全面薪酬的激励作用
全面薪酬还有一个重要的作用就是激励。以往，企业通常采用涨工资和升职的方法作为对员工的奖励，这些都只是物质激励。随着时代的发展和竞争的加剧，这些基本手段已不能达到理想的激励效果。尤其是对需求层次较高的知识型员工，他们的能力和水平直接影响着企业的生存和发展，单纯的物质满足已不能达到良好的激励效果，从多角度出发，多方面满足员工的需求才能充分调动他们的积极性。全面薪酬就是一种多元化的激励方式，以“外在薪酬”保障了员工的低层次需求，以“内在薪酬”实现员工更高层次的需要，并辅以一些手段将员工的利益与企业的利益有效地捆绑起来，从而激发员工的动力，增强员工的归属感与责任感，使其充分效力于企业。
5.3.2 优化“外在薪酬”
对于外在薪酬的构成，主要分为基本工资、奖金、福利三个部分。S 公司全体员工的外在薪酬都是由工资总额（基本工资、业绩工资、加班费）和福利（五险一金、餐费补助）两部分构成。这对于研发人员这样的核心人力来说，无差别的外在薪酬在一定程度上削弱了薪酬应有的激励作用。可以考虑从两方面来优化研发人员的外在薪酬，进而达到对核心人力的激励效果。
1.增加研发补助
研发人员主要从事的是新产品和新技术的研究开发工作，他们是知识型员工，是纯粹的脑力劳动者。比起简单的重复性劳动，这种工作更加耗费精力，给员工带来巨大压力。此外，由于研发人员是新产品、新技术的开拓者，掌握着企业的核心技术，所以他们很容易成为同行业竞争对手的猎头对象，他们的流失会对企业造成严重影响，削减企业在行业中的竞争实力。因此留住研发人员，并让其保守技术秘密，是企业在激励和管理研发人员时应予以重视的问题。为此，很多高新技术型企业在雇佣研发人员时都会采取一些措施来防范此类问题。例如韩国三星电子集团，在与研发人员签订劳动合同时，还会单独签订一份保密合同，用来规定研发人员有对企业核心技术进行保密的义务。当然，对于这种特殊的要求，公司会给予研发人员一部分区别于其他部门员工的报酬作为补偿。
和许多高新企业一样，S 公司对其研发人员也有着同样的要求。故可借鉴其他企业的做法，在研发人员的外在薪酬中增加“研发保密补助”一项，以实现对研发人员约束和激励的双重作用，并用以体现公司对研发人员的重视程度，使其感受到在公司的核心地位。
2.发放项目奖金
研发人员的工作很多时候都是以项目的形式进行，每一项目都有目标和期限的要求。这便需要参与项目的研发人员付出更多辛苦，全心投入、全力以赴地在规定期限内完成项目。一个项目的完成及项目目标的达成，通常都会或多或少地为企业创造效益，并且效益的多少大多都是可以计算出来的。因此，可以采用发放项目奖金的方法来奖励和激励项目参与人员，从而达到增强研发人员个人成就感的目的。项目奖金的具体发放数量，可依据考核体系中“项目型工作计分管理”中提到的个人贡献度，同时结合各项目所创效益金额的多少来规定。
5.3.3 重视“内在薪酬”
内在薪酬是指企业为员工提供的各种机会或奖励，是不能以量化的货币形式表现的，它主要是满足员工高层次的对认可、尊重和自我实现等方面的需求。
内在薪酬主要包含三个部分：工作体验、自我实现、文化氛围。工作体验是指员工在工作中获得的各种感受，具体包括工作富有挑战性，能发挥员工的创造力；工作激发员工的责任感；员工可参与决策而带来的权威感，以及工作成果带来的成就感等。自我实现是指员工在工作中获得的自我提升和价值实现，主要有职位晋升、表彰与嘉奖、培训学习等。文化氛围包括良好的组织文化，舒适的办公环境，和谐的人际关系，富有弹性的工作时间等。
现代企业中知识员工的比重不断增长，货币形式支付的薪酬对他们来说已不再是工作报酬的全部，他们更看重那些不能计量的非货币形式的回报所带给他们的心理满足。就这一方面而言，内在薪酬的激励效果更为凸显。因而 S 公司在实施研发人员的激励时，要重视内在薪酬，从构成内在薪酬的三个方面出发，结合企业现况和员工特点，设计科学、合理、实用的内在薪酬模式。
1.工作本身激励
设计具有挑战性和新鲜感的工作，可以实现工作本身对知识员工的激励作用。研发人员的工作虽然具有创新性的特点，但在一个岗位待的太久，长时间从事同一业务，也会感到厌烦，形成惰性。为此，一些具有先进的人力资源管理理念的企业引入了工作再设计的理念，采取如工作扩大化、业务丰富化、业务轮岗制等方式进行管理变革，重新调动和激发员工的工作积极性。
S 公司在设计其内部薪酬的激励时，可参考其他企业的做法，在部门内实行岗位轮换制，定期让员工更换业务内容，体验不同岗位的工作。这样能够使员工对部门的许多工作有进一步的了解，提高自己工作效率的同时，也有利于同事间更好的合作，并且还能让部门充满活力，带给员工全新的工作体验。
2.自我实现激励
知识员工追求自我实现，渴望通过工作成果体现自身价值并得到企业的认可。
由于受教育程度、工作性质、社会关系、价值观念等的不同，知识员工比其他员工更具有荣誉感，企业可利用表扬、嘉奖、授予荣誉称号等方法来及时对员工的工作成果做出肯定，增强其荣誉感，从而满足知识员工自我实现的需要。
3.文化氛围激励
良好的文化氛围能让员工感到精神愉悦，并能为他们创造有利的客观条件。工作中的文化氛围可以是企业文化、团队合作，也可以是创新精神或学习气氛等。诸如此类都能在一定程度上影响员工行为，所以在 S 公司内采用文化氛围实现对研发人员的激励作用，就要搞好这些方面的建设。
首先，企业文化是企业价值观的体现，也引导着员工的价值取向，制订适合自身发展的企业文化，获得每一位员工的了解和认同，是文化激励的首要任务。
其次，研发工作由于技术含量高，富有创新性，往往需要跨学科、多领域的人员共同参与，此时团队间及部门间的相互协作就显得格外重要。因此企业要尽力打造和谐轻松的工作氛围，强化员工的团队协作意识。最后，部门内还要开展全员学习、持续学习的活动，要求员工们通过不断的学习更新自己的知识，实现业务成就，保持组织及个人的活力与竞争力。内在薪酬有着不同于外在薪酬的激励功能，它与外在薪酬相联系，是外在薪酬的有益补充，是不可缺少的激励模式，特别是对知识型员工的激励，内在薪酬有时比外在薪酬更加有效。
5.4 充实培训体系
员工是企业发展的动力，研发人员更是企业核心竞争力的来源，培训和开发研发人员，建设一支有实力、有经验的研发队伍对提升企业的竞争力有重要的意义。同其他岗位的普通员工不同，研发人员更需要知识的及时更新，这不仅取决于企业对研发人员的专门培训，还在于研发人员的自我学习。只有两方面相结合，研发人员才能够时刻保持与市场发展同步的知识和技能，才不会在竞争浪潮中被末位淘汰，从而保持自身领先地位的同时，也推动企业的发展。
5.4.1 拓宽培训渠道，丰富培训内容
S 公司现有一套比较完善的员工培训体系，但对于研发人员的培训却有其局限性。针对这一点，可通过拓宽培训渠道的方法，引入多方面、多角度的培训方式，为研发人员提供更多的受训机会，同时丰富培训内容，扩展研发人员的知识范畴，多领域提升研发人员的综合实力。具体实施可从以下几方面入手：
1.启用“师徒制”教育
“师徒制”也称“师带徒”，是一种传统的教育方式，多应用于手工制造行业和生产工厂，是对新入职员工进行岗位技能培训的主要途径。将“师徒制”引入到对研发人员的教育上，以“老”带“新”，能够以最直接的方式将老员工的经验传授给新员工，避免他们走弯路，帮助他们尽快适应工作。另外，老员工长期处于同一环境中工作，难免思想固化，而新员工通常拥有最新的理论知识和看问题的独特视角，“师徒制”可以取长补短，用“新知识”、“新视角”给“老经验”注入活力，带来创新思维。
推行“师徒制”的教育方式，要求“师傅”应具有良好的职业道德、强烈的责任心和较高的业务技能，这在客观上就对老员工的工作态度和业务能力提出了较高要求，有利于员工的自我约束和自我提高。此外，为“师徒制”的教育期间加上一个期限，在教育结束后对新员工进行业务能力考核，并将考核结果与师徒二人的绩效评价挂钩，也可以有效监督和促进“师徒制”教育的进行和效果。
2.引入“外部讲师”
S 公司拥有自己的“内部讲师”队伍，他们是从企业内部员工中挑选出来，并经过相应培训而成为的培训师，包括各级领导者、专职讲师、在岗兼职讲师等等。内部讲师的培养和启用，可以保障企业培训的顺利进行，同时由于内部讲师是由企业自己员工担任的，对企业的发展方向、目标及技术情况比较了解，便于有针对性的展开培训。但采用内部讲师培训也会有其弊端，容易发生“闭门造车”的现象，此时引入外部讲师就显得格外重要。
外部讲师是企业从外部聘请的讲师，可以是培训机构的专职培训师，高校的资深教师，也可以是知名企业的优秀管理人员，以及成功企业家等等，这其中不乏掌握先进技术与管理经验的专业人士。适当的引入外部师资，可以开拓企业员工的眼界和思维，使企业的知识与管理尽快与外部接轨，为企业带来创新动力，维持企业的长久竞争力。同时聘请外部讲师，也能够丰富企业的培训内容，提高企业员工的综合素质和能力，提升企业的整体水平。
3.推进产学研合作
产学研合作是现代企业推动技术创新的新举措，是企业与高校之间的合作交流活动。以企业为主体的产学研合作项目，是由企业启动，以高校的研究活动为依托，再经过企业的生产实践和市场实践，从而实现的高层次创新。
高校是学术界的典型代表，把握最新的理论知识和技术动态，并具有专业领域的研究深度，可为企业的研发工作提供专业的技术咨询和理论指导。而企业是生产实践基地，能够将理论付诸于实践，从实践中检验高校研究成果的正确性。二者可谓是相辅相成、互为补充。
企业将产学研的合作方式应用到对其产品和技术的开发或是改进上，可以充分吸收高校的专业知识，以理论指导实践，缩短开发周期，为新产品、新技术的上市赢得时间。同时推进产学研合作方式，也是培养企业创新人才的重要途径之一，研发人员能够在与高校的合作过程中，丰富自身的专业知识，开拓创新思维，培养实践经验。因此，在企业的研发活动中，适时、合理地运用产学研合作方式，不仅是企业发展的强大助推力，也是企业员工多渠道培训的有益补充。
4.建立网络培训课程
网络培训，是利用互联网技术对学习者实施的一种培训方式。它突破了传统教育方式在时间和空间等方面的种种限制，将知识通过互联网高效传输给学习者，是工作和学习的最佳辅助平台。近年来许多企业都采用网络学习的方式，建立网络课程，对本企业员工进行培训。员工可以自由掌握学习的时间和进度，在工作之余进行网络课程的学习，将网络培训与日常培训相结合，分散学习与集中学习相结合，使网络培训成为员工培训的又一新途径。
企业可以将网络培训应用于全体员工，针对不同岗位员工的业务需求设立相关培训课程。同时可通过规定学习期限及进行网络测验的方式来督促员工自觉学习和自我考核。网络培训可以最大限度地运用网络资源，设置一切利于员工能力提升的教育内容，而不必考虑师资不足的局限，同时也是低成本、高效能的培训方式。
5.4.2 创建“学习型组织”
企业员工能力的培养和提高不仅要靠企业培训机制的保证，更加强调组织中成员学习的自主性，强调团队的集体学习。创建“学习型组织”，是一种不断培养和激发组织中个人的学习热情和潜能，使组织中越来越多的人主动学习，最终在组织中形成一种学习气氛以推动组织发展的有效方法。通过这种方法的实现，能够充分发挥员工学习的主动性与积极性，培养员工的学习能力，提高其独立思考、分析、解决问题的能力，并在企业中营造浓郁的学习氛围，让每一位员工都自觉自愿地利用一切资源去学习，形成企业的学习力，在不断的学习和提高中适应环境的变化，从而保持可持续的竞争优势。在企业中创建学习型组织需通过以下几种途径：
1.导入学习型组织理念，树立全员学习的新观念
创建学习型组织，首先要让员工了解学习型组织的概念及其创建的重要意义。导入正确的学习理念，是学习型组织创建的首要环节。要在企业员工中深入宣传、普及学习型组织的基本知识，让全体员工充分认识到在知识经济时代的背景下，学习对于人生意义的重要性和紧迫性，树立学习是为自己的未来投资的观念。通过理念的导入，使学习成为员工们自我成长和自我管理的持久内在力，为创建学习型组织奠定良好的思想基础和群众基础。
2.中高层管理者以身作则，做好带头示范作用
在学习型组织的创建过程中，不能强制要求每一位员工都迅速成长为学习型人才，这是不切实际的要求。因此就要从中高层管理者做起，发挥领导的带头示范作用。一个企业中，管理者的态度和执行力对员工有着重要影响，只有先将各级管理者培养成为学习型人才，才能带动基层员工展开全员行动。特别是中层管理者，他们是企业中联系高层领导和基层员工的纽带与桥梁，起着承上启下的重要作用，中层需要贯彻和执行高层的决策，基础则要听从中层的指挥，因而先将中层管理者培养成为学习型的人才，是学习型组织建设过程中的关键。
3.构建学习平台，营造良好气氛
员工是企业的主体，创建学习型组织离不开全体员工的广泛参与。只有员工积极参与，学习型组织的创建工作才能够进行并持久。因此必须从客观条件上为员工构建学习的平台，营造良好的学习气氛，激发员工的学习热情。通过成立学习小组，设立部门读书角，开展“每日学习”等一系列活动，为学习活动的推广提供有力支撑，同时还可以在部门内展开技术交流活动，促进员工间知识与信息的共享，达到共同学习、共同进步的目的。另外，还可在部门内设置专人负责学习活动的推进，不定期地将市场新信息、新动态以及任何有益于员工能力提高的知识以电子邮件的方式，发放到部门每一位员工的工作邮箱中，引导和帮助部门员工养成善于学习的行为习惯。
4.加强机制建设，为学习型组织创建提供保障
创建学习型组织，必须建立与完善企业的学习激励机制和学习保障体系，形成鼓励与鞭策员工学习的持久动力。建立健全学习激励机制，通过表彰奖励、树立标兵等形式，推出学习的典型，推广经验和做法，调动全体员工参与创建学习型组织的主动性与积极性；建立学习保障体系，加强对创建过程中的监控，及时发现问题、解决问题，确保创建过程的平稳有序，同时还要健全评价机制，制定评价标准，对创建的效果进行评估和把握，实现评估结果与部门绩效、团队绩效相挂钩，以提升学习型组织创建工作的质量。
5.5 实行基于团队关系的激励
研发任务的复杂性，决定了研发人员的工作要在高度分工的同时更需要紧密合作，需要通过彼此的配合来完成整个工作任务，因此实行基于团队关系的激励有助于增进彼此之间的协作，充分发挥团队合作的优势，共同达成工作目标。
同普通员工相比，知识员工更加看重团队合作与人际关系对个体的影响，这一点在 S 公司研发人员的问卷调查结果中也有所体现。可见，营造和谐的团队氛围，将个人荣誉与团队荣誉相关联，能够在一定意义上实现团队关系对个人的激励，使个人与团队共同成长。
5.5.1 营造和谐的团队氛围
建立相互关怀、信任和支持的和谐团队是对知识型员工的无形激励。和谐的团队氛围能够使团队的每一个成员心情愉悦，对提高员工的工作积极性有着不可忽略的作用，是团队成员高效率工作的一个很重要的影响因素。和谐的团队氛围还能够增加团队的凝聚力，增强员工的集体认同感和归属感，从而打破隔阂，实现无障碍的沟通与合作。
团队氛围不是随着团队的组建就随即生成的，而是在团队成员之间的不断交流和互动过程中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也无从谈起。因而可以定期组织团队活动，通过活动增加团队成员间的接触机会，搭建有利于成员间相互沟通、交流和理解的平台，增加彼此间的了解和信任。团队活动可采用多样化的形式进行，例如为每个月过生日的员工举行生日会，让员工感受集体的关怀和温暖；举办球赛、歌赛等文体活动，活跃团队气氛；组织员工参与公益活动，引导共同目标与价值观，等等。用各种形式的活动弥补枯燥单调的日常工作，让每一位员工都能愉快的工作、愉快的生活，增强员工对组织的满意度，从而实现激发员工工作热情、提高工作效率的目的。
此外，实现知识共享，在一定程度上也能够助推团队和谐氛围的建设。知识共享是组织个体与其他成员分享其知识的行为，目的在于通过成员间的互动，提高团队成员的知识存量，增强整个团队的知识应用能力与创造力。知识共享建立在彼此信任的基础上，良好的团队氛围对知识共享起着巨大的推动作用。反之，知识共享使团队成员在一个共享的氛围中保持着真诚互动，又进一步加强了彼此间的交流与信任，成为营造和谐团队氛围的催化剂。
5.5.2 推行与团队挂钩的个体绩效评价
传统的绩效评价方法是以个人绩效或团队绩效为主的绩效管理，其侧重点的不同主要与组织文化的差异有关。大部分欧美企业认为组织是由个体构成，个体是形成企业绩效的关键，组织绩效实质是个体绩效的综合体，因而绩效管理应以个体为中心进行[39]。而以日本为代表的亚洲企业，由于注重团队精神，绩效管理的目的是以组织为核心的绩效最优化，因此常采用以团队绩效为主的绩效管理。
实践表明，偏重于个人绩效，虽然能在很大程度上实现对个体的激励作用，却容易导致团队成员间的激励竞争，有时甚至会以牺牲整个团队的利益为代价，从而破坏了作为一个优秀团队最基本的合作与协同；而偏重于团队绩效，尽管能追求团队的和谐统一，但很可能发生“搭便车”的现象，降低团队成员的个人责任感。所以说，无论是哪种绩效管理方法，都有其优势与弊端，将二者有效结合才能另辟蹊径，走一条绩效管理的新路径，即推行与团队挂钩的个体绩效评价。
所谓与团队挂钩的个体绩效评价，就是在对员工进行个人绩效评价的同时参考其所属团队的整体绩效来确定该员工的绩效等级。由于 S 公司现行的绩效评价方法为强制分布法，同时每一绩效等级对应的人数也有一定的比例限制，因此在具体执行时，可在部门内先对各团队的绩效进行评价，然后根据评价结果的排序适当分配绩效各等级的名额比例，最后再在各团队中进行个人绩效评价，最终确定每个团队成员的评价等级。这种评价方法，将个人与团队紧密联系起来，以个人进步推动团队进步，以团队提高带动个人提高，是以团队为基础的激励方式，对团队成员间良好合作关系的建立起着极大的促进作用。但在使用此种评价方法时也应注意到，不可避免地会存在一些特殊情况，如团队业绩突出，而个人业绩很差，或是团队业绩平平，而个人业绩突出的情况。面对类似这些情况时，评价者就要具体问题具体分析，结合实际灵活运用该评价方法。
5.6 重视专利成果激励
从技术角度上看，专利是指取得了专利权的发明创造，是高层次的技术成果，享有独占权，能够为企业带来经济效益，增加社会知识存量，促进社会经济发展。研发人员是企业中主要参与研究开发项目的人员，主导企业的新技术与新产品，是企业创新力的主体。研发活动中经常会生成专利成果，成为企业的核心技术，为企业带来强大的市场竞争力。因此鼓励研发人员进行专利创造，重视对专利成果的奖励，是推动企业技术创新的有效动力，能够对研发人员的开发力与创造力产生强烈的激励作用。
企业中采用专利奖励制度对员工实施激励，要求企业拥有一套完善的专利管理机制，有专项的资金投入，为员工进行专利的创造与申请提供帮助与支持。为此，企业要制定明确的专利管理与奖励办法，规定专利发明人的申报流程、奖励标准和支付方式。此外还要设立专业的专利管理人员辅助发明人对专利的新颖性与创造性进行检索确认，协助发明人进行专利申请。
利用专利制度激发员工的创新才能，还可以将专利数量与绩效评价挂钩，将专利作为绩效评价中的加分项目，对专利申请成功的员工，按照专利数量的多少给予不同分值的加分，以提高他们的绩效等级，实现专利激励向绩效激励的转化。
重视专利激励，鼓励和支持员工开展研发活动，促进专利增长，能有效提升企业的自主创新能力，赢得技术优势与市场优势，为企业创造巨大效益。同时对于员工本人不仅能够获得企业为其提供的经济奖励，满足物质层面的需要，还能够为其带来成就感与荣誉感，满足知识员工追求自我实现的高层次需求，是利益共享的双赢举措。
5.7 关注职业生涯规划激励
个体发展是知识员工的一个重要激励因素，知识员工普遍具有较强成就愿望的特点，决定了他们对个人职业发展的重视。根据调查分析的结果，S 公司的研发人员对个人成长和职业生涯规划也十分关注，但恰恰公司在这方面的激励措施有所欠缺。因此关注员工在企业中的发展，以职业生涯规划设计实现对员工的长期激励，是企业人力资源管理中不容忽视的重要工作，S 公司应该在这方面给予改善。
5.7.1 职业规划的意义。
当前企业在招聘时通常会注重选择那些自身知识和技能水平都相对较高的人才，并愿意为其支付较好的薪酬。但当正式入职后，如何真正发挥这些人员的才能，让他们工作于最适合的岗位，却没有从他们的特点和需求出发来进行指导与规划。这就是在企业的人力开发与管理工作中，很容易被忽略的职业生涯规划。
职业生涯规划是指组织和个人将个人发展和组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，共同制定基于个人和组织需要的个人职业发展目标、选择职业发展道路，并制定相应的行动和措施，以实现职业目标的过程[40]。其目的在于帮助员工找到与个人特质相适应的职业发展机会，实现个人的成长与目标，同时实现组织的目标，对企业和员工都有着十分重要的意义。
从员工自身的角度出发，职业生涯规划的意义主要归纳如下：
1.实现自我认知，确定发展目标
企业在对员工进行职业生涯规划时，首先要对员工进行全方位的分析。通过分析，员工可以获得清晰的自我认知，确认自己的性格特点，发现自己的兴趣方向，估计自身能力，明确自己的优势和劣势。从而能够确定符合自己兴趣与专长的岗位，规划出适于自身成长的职业路线，正确设定职业发展目标，制定行动计划，使自己在最适合的工作岗位上充分施展才能。
2.创造发展机会，引导潜能发挥
职业生涯规划要求企业根据员工的自身特点，同时考虑员工的个体需求和对职业发展的意愿，来尽可能地为员工提供适合其发展的职业上升道路。通过职业规划员工有机会找到与自身特点相符的工作岗位，从而集中精力全心投入工作，在工作中发挥优势，激发潜能。
3.发挥激励作用，满足成就需求
职业生涯规划还有一个重要的作用就是实现对员工的激励。通过规划设计员工的职业发展路径，使其能够看清自己在组织中的发展方向和发展前途。当明确了方向、了解目标所在并具备实现的希望时，员工的工作热情和积极性就会被激发出来，从而充满干劲，不断朝着目标努力奋斗，并且随着目标一步一步的实现，员工也随即产生强烈的成就感，满足自我实现的需求。
职业生涯规划不仅调动了员工的工作积极性，给予他们施展才能的机会与空间，还可以作用于企业，为企业发展赢得人力优势，具体意义可体现在以下方面：
1.为企业吸引并留住人才
职业生涯规划能够让员工清楚地看到企业为自己提供的个人成长机会和发展空间，提高其对未来职业发展的预期，增强员工对企业的满意度，帮助企业吸引人才。另外，对未来的充分认知还能带给员工归属感，使其更有动力服务于企业，为企业贡献力量，从而与企业形成长期合作关系。
2.满足企业未来人才的需求
职业生涯规划不仅要求企业为员工创造职业发展空间，还要求企业为员工提供相应的培训，以满足其职业成长的需要。通过企业培训，员工各方面能力都得到相应的锻炼并逐渐提高，从而使员工的个人发展与企业发展相结合，为企业未来的发展提供了人力保证，满足了企业对人才的需求。
综上可见，职业生涯规划为员工创造机会也为企业吸引人才，满足员工成就需求也保证企业人才需要，是企业对员工的长期激励行为，促使员工与企业之间形成一种合作、共赢的伙伴关系。
5.7.2 职业规划激励要区分员工类型
个体差异的影响导致了激励要因人而异的特点，职业生涯规划同样也不能一概而论。企业在对员工进行职业规划时要区分员工类型，在尊重员工个人愿景的基础上，结合其自身特点，提供不同的职业发展通道。根据研发人员在技术能力和管理能力方面的专长与偏好，大致可将其划分为三类人才：技术型、管理型和综合型。对于不同类型的人才，其职业规划也要有所差异，企业要为员工设计多元化的发展通道，才能为这些知识型员工提供更大的发展空间，增加他们自我实现的机会，达到激励目的。
1.技术型人才的激励策略
技术型人才是指那些掌握丰富技术知识，拥有较强技术能力，对技术有着浓厚兴趣，喜欢专注于技术研究的人才。此类人才往往只追求技术上的成就而无意从事管理工作。在对这种类型的研发人员进行职业生涯规划激励时应考虑他们对知识的需求和对技术成就的渴望，为其提供专门的技术晋升路径，鼓励他们专注于自己的技术研究并在专业领域上取得成绩，使他们在从工程师、高级工程师到技术专家的逐步提升中获得成就感的满足。此外，还要以企业的技术培训来保障技术型人才的职业成长，满足他们在技术晋升过程中对知识和技能的需求，帮助他们尽快达到职业生涯的发展目标。
2.管理型人才的激励策略
管理型人才通常指那些具备一定管理知识和管理能力，有意向企业管理层发展，却对技术研究没有过多兴趣的人员。这类人的特点是在技术能力方面安于现状，不注重提高与创新，而热心于研究管理技能。对于这种类型的研发人员，可以考虑个人意愿，同时根据企业人力资源计划的需要，采取部门调动、岗位轮换的方式为其提供在人力资源部、行政部、市场部等不同部门的职位，赋予他们从事管理工作的机会，并沿着基层管理者、中层管理者到高层管理者的路径不断发展，成就管理特长与愿望。
3.综合型人才的激励策略
综合型人才指的是集技术和管理能力于一身的顶尖人才，他们不仅自身掌握专业的技术知识和技能，更能团结和引领他人共同完成工作任务，在团队中有一定的影响力和号召力。从职业发展的角度来看，这种类型的人才应该是知识型员工发展的最佳归宿。对于研发部门内的综合型人才，应在本部门内给予重点培养和使用。首先可以为他们安排具有一定复杂性和挑战性的工作，充分发挥其在技术领域的专长。其次拓宽他们的职责范围，赋予他们一定的权力，成为团队领头人，负责整个团队工作的计划和实施。最后还要为他们提供有针对性的职业培训，包括技术技能提升培训和管理技能提升培训，满足他们的双重发展需要，最终激励他们成长为企业最需要的有技术的管理者。从而为企业储备人力的同时，也实现他们对职业发展的愿望，增强个人成就感和荣誉感。
5.8 实施职业生涯阶段的差别激励策略
知识型员工拥有丰富的学识、创新的思维和意识，以及区别于普通员工的价值观和追求，尽管他们服务于各行各业，每个人对职业的选择和转换过程不尽相同，但是在同一职业生涯发展阶段表现出的职业状态及行为却大致相同。因此，充分认识和了解员工在不同职业生涯阶段的特点和需求，实施差别化的激励策略，对充分调动员工积极性，实现有效激励，创造更大效益都有着重大意义。
1.职业生涯初期的激励策略
职业生涯初期的知识型员工通常刚刚走出校门步入职场，他们往往具有较高的工作热情和表现欲望，急于找到适合的职务，寻求自我成长的机会。这一时期的员工虽然在学校中获得了丰富的理论知识，却缺乏实际工作经验的积累，难以将理论合理运用于实践。因此该阶段的员工更重视企业为其提供的各种培训机会，渴望尽快适应工作岗位，并在知识、经验以及阅历等方面得到大幅提升。此外，这类员工还具有注重物质待遇，金钱需求强烈的特点。
根据以上对职业发展初期员工特点和需求的分析，可以采用“成长激励为主、物质激励为辅”的激励策略。成长激励是指企业要对员工进行正确的引导和适当的培训。在入职初期，企业要帮助员工完成从“学生”到“企业员工”的角色转换，树立职业发展信念，进行准确的职业定位，通过了解加以引导，使他们的个人发展方向和目标与组织发展相一致。在培训方面，可以利用“师徒制”、“导师制”等方法，让他们与有经验的员工一起工作，实行一对一指导，带领他们尽快适应岗位，具备独立工作的能力。同时还要让他们多参与团队工作，积累实践经验，培养团队合作意识，通过营造良好的组织文化和氛围，对他们产生积极影响，使他们尽快融入到组织中。另外，企业还需要为这些员工提供有针对性的系统培训课程，以满足他们职业上升和个人成长的需要。最后，还要设计恰当的薪酬模式以及公平合理的绩效评价办法，来满足职业初期员工对物质的追求。
2.职业生涯中期的激励策略
职业生涯中期是大多数员工职业生命周期中的黄金时期，处于这个时期的知识型员工已拥有丰富的知识和经验，能够独当一面，承担更大的工作压力与责任。在工作中，他们不仅自身的技能得到不断发展与深化，还能够指导别人工作，很好地协调与他人的关系，做到有效配合。此外，该时期的员工通常有较强的自我认知和自我评价能力，清楚自己的发展方向和目标，能够准确评估自己的进步与差距。
由于这个时期的知识型员工已经有一定的经济基础，并且薪酬较为丰厚，因此相较于物质激励来说，他们更为注重精神层面的激励，如尊重、荣誉、成就、权力等。此时可采用“工作激励法”对这部分知识员工进行激励，即提供给他们更具难度和挑战性的工作，激发他们的创造潜能，使他们在更大的工作成果中享受成就感和荣誉感，得到他人的肯定与尊重。或是丰富他们的业务内容，扩大职责范围，赋予他们一定的权力，负责更多的工作任务，带领团队共同开发项目，满足其对权力的追求。另外，职业发展中期的知识型员工多数都已在自己的专业领域取得了较大成绩，成为领域内的资深专家，这在很大程度上实现了员工的个人成长需要，但同时也带来了个人发展停滞的问题，为此对其进行职业拓展，提供更多选择的职业发展途径就显得尤为关键。其中将有管理潜能的技术型人才培养成为企业的中、高层管理者就是一条利于技术人员横向发展的有效途径。而对于那些立志专注科研的人才，企业可以为其提供更多学习、培训与交流的机会，鼓励他们与国内外同行进行技术交流并展开合作，为他们的科研活动建立专项资金支持，促进科研成果的创新，保证企业持久竞争力的来源。
3.职业生涯后期的激励策略
职业生涯后期是整个职业发展过程中由维持到逐渐衰退的阶段，处于该阶段的员工已完成其事业，工作性质与工作责任开始转换。由于竞争力的下降和进取心的减退，此时的他们表现得安于现状，不求发展，并且已开始逐步调整其工作时间与休闲时间的比例，更多的倾向于家庭生活，准备慢慢结束自己的职业生涯。
由于这个时期的员工要适应和接受新角色和新生活方式所带来的急剧变化，同时还要在工作中将自身的技能传授给其他员工，运用自己多年积累的知识和经验帮带新人成长。同时出于对养老费用的需求，职业发展后期的员工们更希望维持工作和收入的稳定性。所以保证这部分员工稳定的经济来源，给予认可与尊重，是对他们在职业生涯后期最好的激励方式。
