第四章 基于 S 公司的员工激励研究
本章以一家高新技术型企业中的研发人员为研究对象，展开知识型员工的激励研究。通过问卷调查的方式，导出该企业当前激励机制中存在的问题点，以及研发人员的激励需求，为向后进行研发人员的激励改进研究指明方向。
4.1 公司简介
4.1.1 S 公司的基本情况
S 公司成立于 1993 年 12 月，是一家大型的合资企业。该公司在韩国的总公司建于 1973 年，作为世界 500 强企业，已发展成为全球生产电子部件和计算机部件的行业佼佼者，是韩国最大一家集团企业的麾下成员，其制造工厂遍布韩国各地以及中国、泰国、菲律宾、匈牙利等国家。
作为电子零部件的生产商，S 公司为众多知名品牌的电子产品制造商提供产品与服务，现已成为集研究、开发、生产、销售为一体的新型电子元器件的大型企业，目前已进入世界 10 大电子配套商行列。
S 公司一直紧跟科技发展的脚步，不断更新其产品与技术。企业成立初期，主要生产电调、震动电机、磁鼓等产品。随着不断发展，2001 年又成立了一个分公司，主要生产片式电容、片式电阻、移动通信用元器件、发光二极管等高附加值产品。2011 年 9 月 S 公司的又一个新工厂竣工，主要生产贴片式产品。该工厂的落成使用不仅稳固了高附加值贴片零件在中国市场的地位，还加固拓宽了产品供应链，未来新工厂将逐步发展为世界第一的贴片配件生产基地。
“态度决定一切，细节决定成败”，S 公司正是遵循着这样的理念，对电子元器件产品生产的全过程实施质量控制，尽善尽美地完成每一个生产制造环节，为客户提供高质量的电子产品。今后，S 公司将继续努力，为成为“世界一流”的梦想而奋斗。
4.1.2 S 公司研发部门简介
S 公司建成之初，产品的研发工作都是在韩国的总公司进行，此时的 S 公司只是一个单纯的组立工厂。但是国外研发、国内生产的模式，常常会带来一些问题。由于国外的研发人员对国内的生产环境和人员缺乏足够的了解，设计的产品在实际生产中不免会出现这样那样的问题，而当问题发生时，由海外人员进行处理和解决就会费时费力，耽搁正常的生产。伴随着国内科技人力的发展，以及企业本土化经营的趋势，S 公司于 2001 年 3 月成立了研究开发部门。
刚成立的研发部门，由于能力有限、经验不足，只是从事一些原材料本地采购开发和原价节俭的业务，人员也只有 20 名。为了增强研发能力，部门实行“请进来”和“送出去”的办法，将韩国总公司经验丰富的研发人员请来给国内的研发人员进行培训，同时又陆续将国内人员送到海外学习。通过不断的努力，2004年研究开发部门已初具自主开发新产品的能力。到了 2006 年，根据产品开发的需求，研究开发部门进行了组织调整，针对各产品分别成立了与之相对应的开发团队，专门进行新产品的研发工作，以及对应处理产品生产中的各种问题。同一年，研发部门与设备科统和，实现了设备开发业务的运营。为响应公司发展的需求，研究开发部门又于 2010 年将产品别的团队组织形式，变更为了技术型的组织结构。这一转变，使研究开发部门拥有了自己的核心技术，形成了以技术对应产品的业务模式。
就是在不断的变化中，S 公司的研究开发部门逐渐成长壮大起来，储备了越来越多优秀的研发人力。如今如何继续保持及扩大研发能力是 S 公司研究开发部门面临的一大问题。针对这点，加强研发人员的建设，充分调动研发人员的积极性，激发其创新潜能是解决问题的有效途径。因此，对研发人员的激励也应受到公司及部门的重视。通过建立合理完善的激励制度，为整个研发团队的建设提供有力保证。
4.1.3 研发部门人力资源现状
1.人员学历
S 公司研究开发部门人员的学历构成情况如图 4-2 所示。从图中可以看出拥有本科及本科以上学历的人员共占整个部门人数的 59%，已超过半数。其中，硕士 10 人，本科 28 人，各占总人数的 15%和 44%。这充分说明，该研发团队是一支高素质队伍。根据这一特征，不难想象，对于高素质人才的管理和激励，应该有一个较高的起点。这就为 S 公司人力资源的管理工作提出了更高的要求，如何激发这些高素质研发人员的工作热情，创建有效的激励机制是当前首要解决的问题。
2.人员工作年限
S 公司研究开发部门人员的工作年限情况如图 4-3 所示。图中显示，工作 5～10 年的员工在整个部门中占据了相当大的一个比例，共有 22 人，占总比例的 34%。位于第二高比例的是工作 10 年以上的员工，有 15 人，占总人数的 24%。这两点表明，S 公司研究开发部门的人员情况比较稳定，人员流动性相对较低，在一定意义上可以代表这是一个有经验的研发团队。然而从另一个方面看，处于这个职业生涯阶段的人，往往容易出现职业倦怠，对激励因素的要求也会更高。所以，比起工作年限短的新员工来说，对这部分员工的激励就会更加困难。另外，从图中还可以看到，工作在 1～3 年的员工有 13 人，占 20%，这也是一个较大的比例。在这个时期最容易发生的是员工的跳槽现象。因此，如何留住这部分人才是公司和部门应予以考虑的问题。针对以上诸多问题，在制定研发人员的激励措施时，必然要考虑人员的差异性，因人而异、因时而异地实施激励。
3.人员职级
在研究开发部门按照职级从低到高，将研究员设定为 1 级～8 级。职级是在员工入职时根据其学历水平和工作经验来设定的，并在工作中依据业绩考核结果来决定是否获得等级的晋升。从图 4-4 中显示的 S 公司研究开发部门人员职级的分布情况来看，5 级研究员有 33 人，占总人数的 52%，已过半数。其次就是 4级研究员，有 12 人，占 19%。两个级别的人数加起来共占据了总人数的 71%。
造成研发人员普遍级别较高的原因主要有两点：一是由于研发人员普遍学历较高，因此入职时公司给定的职级就已经是 3 级（本科生）或 4 级（硕士生）；二是由于部门内有一半以上的研发人员工作年限在 5 年以上，在这 5 年中都获得了职级的晋升。这样的人员结构在一定意义上，代表了研发部门拥有一批经验丰富的研究员。然而对于这部分群体的激励问题却成为人力资源管理的难点和重点。想要保持部门的研发实力，就要充分发挥这部分员工的主观能动性，从他们的需求出发，实行有效激励措施。
4.人员性别
图 4-5 中显示了 S 公司研发部门男女比例的情况。和大多数研发型组织一样，在 S 公司的研发部门内男性占据了将近三分之二的比例。出于性别差异的影响，女性往往更注重工作的稳定性，而男性更重视工作的挑战性和成就感，以及个人自我发展的空间和机会。所以，比起女性，男性更容易被高薪或机遇吸引而跳槽。因此，在实施员工激励时，也应考虑到这一特点，避免盲目激励造成人才流失。
4.2 S 公司员工激励机制现状
S 公司目前的激励机制主要包括：绩效考核、薪酬分配、员工培训、企业文化。
4.2.1 绩效考核制度
在现代企业的人力资源管理体系中，绩效考核管理尤为重要。这不仅体现在企业可以根据绩效考核结果对员工的工作表现做出评价并进行奖惩，也体现在绩效考核制度的实施可以实现对员工的激励作用，同时为员工的培训与提高起到有力的支撑作用。
目前 S 公司的绩效考核制度中分为两部分考核：业绩考核与能力考核。其中业绩考核是对员工业务进行情况进行的阶段性考核，主要是以年初制定的业务目标为标准，检查业务的实际完成情况，而能力考核则是对员工工作能力进行的评定。根据电子行业的发展特点，S 公司几乎每年都会有新的产品问世，因此公司将员工的考核周期定为一年，通常在每年年底进行绩效考核，考核结果不仅是确定员工下一年度薪酬的重要依据，而且也是员工职位晋升、晋级的重要依据。
1.业绩考核
S 公司对于员工的业绩考核部分采用的是“强制分布法”。根据这种考核方法的原则，S 公司将业绩等级分为 6 级，每一级对应不同比例的业绩工资。具体的业绩工资比例如表 4-1 所示。
部门内对员工进行业绩考核时，通常采取的步骤是：首先员工进行自我评价，填写业绩考核评价表。评价表中主要填写考核期间的业务内容和成果，体现业务目标的达成情况，以及下一考核周期内的工作计划和目标。其次由各团队负责人根据实际工作表现和工作成绩，对本团队成员做出评价。最后再由部门领导依据每个员工的总体表现情况，来最终确定员工的业绩等级。
2.能力考核
能力考核是一项对员工综合能力的评定，考核方法为先由员工填写能力考核评价表进行个人评分后，再由部门领导做出最终评定。整个考核内容有 13 个大项，共包含 20 个小项，总分值为 100 分，每一小项目的分值由低至高分别设定为 1 分、2 分、3 分、4 分、5 分。员工可依据每个项目的能力要求，结合自身实际，选择相应分数，最后算出总成绩。 各项考核内容及项目说明如表 4-2 所示。
与业绩考核一样，能力考核也是分等级的，每一能力等级对应一个分数区间，部门领导在给员工的能力进行打分后，会再根据等级规定最终确定员工的能力考核结果。能力考核分数和等级的对应关系如表 4-3 所示。
3.最终绩效评价办法
S 公司的绩效考核制度原则是业绩和能力共同决定薪酬。但二者的决定作用却不是相等的，业绩通常会影响到考核结果的 60%，而能力影响 40%。部门领导会将业绩和能力的评价结果综合起来，同时按照公司各绩效等级人数的分配规定来确定每个员工的绩效等级。表 4-4 中体现了各绩效等级所对应的人数分配比例。
在绩效等级中前五个等级对应的人数是有固定分配比例的，而最后一个 D 等级分配的人数是不确定的。这是因为从激励的角度出发，公司总的原则是奖励而不是惩罚员工，除非有重大过错，公司才会给予员工最差等级的评价，否则公司是不会轻易采用业绩等级评价来对员工做出惩罚的。
每个员工的绩效考核结果都是保密的，只有在拿到下一年度年薪通知单时，员工才会知晓自己的考核结果。此时，如有对考核结果感到不满的员工，可与部门领导面谈，同时部门领导也会主动找到绩效考核结果较差的员工，通过谈话帮助他们发现工作中存在的问题，并给予指导与帮助，从而促进下一阶段的业务进展和个人提升。
4.2.2 薪酬分配模式
薪酬是企业支付给员工的劳动报酬，是企业对员工为企业所做贡献的答谢。员工的薪酬包括两部分：以工资、奖金、红利等形式支付的直接货币报酬；往往不以货币形式直接支付的福利，如带薪休假、住房补贴、保险等。
从某种意义上看，企业为员工支付薪酬，实际上是一个等价交换的过程，是一种公平交易或交换关系。因此，在薪酬的分配上应把握公平公正的原则。只有公平的分配才能充分发挥薪酬的激励作用。
从薪酬基本层面的意义来看，薪酬体现的是员工的劳动价值。而从薪酬的高级层面来讲，薪酬又是员工自身价值的体现。可见，薪酬的激励作用不仅在于能够满足员工的物质需要，为员工的生活提供经济保障，还在于对员工的精神激励作用，也就是满足员工实现自我价值的需要。
1.S 公司薪酬构成
目前，S 公司的总体薪酬主要由工资总额和福利两部分构成。其中工资总额分为基本工资、业绩工资和加班费三部分，福利则包含五险一金（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金）和餐费补助。具体结构如图 4-6 所示。
2.S 公司薪酬分配办法
S 公司员工薪酬采用年薪制，按月发放。对于一名员工来说，基本工资的多少取决于该员工的职级，1 级最低，8 级最高。基本工资只有在员工获得职级的晋升或者是公司整体薪酬上调时才会有所变动，否则基本工资始终是个固定值。
业绩工资是员工绩效考核结果的体现，其金额的多少直接与绩效评价等级挂钩。业绩工资的基准值同基本工资一样，是由员工的职级决定的，但是员工实际得到的业绩工资却是依据员工每年度的绩效等级发生浮动。
加班费是公司支付给员工在规定工作时间之外所付出劳动的报酬。员工加班，延长了其劳动时间，增加了额外的劳动量，应当得到合理的补偿。企业支付给员工加班费也是一种对劳动者合法权益的保障行为，同时对加班费的管理也能够有效抑制企业或个人随意延长工作时间的现象。S 公司支付给员工的加班费是按照员工实际的加班时间计算的，并按照劳动法规定，在标准工作日内安排员工加班的，支付百分之一百五十的工资报酬，节假日安排员工加班的，支付百分之二百或三百的工资报酬。
福利是员工的间接报酬，可以体现于货币形式，也可以体现为实物。与工资相比，有些福利往往更具吸引力，如福利分房、高比例保险等。因此，也可以说福利是企业为了吸引、保留和激励员工而采用的另一种报酬形式。企业往往可以通过为员工提供较好的福利待遇，提升企业在员工心目中的形象，提高员工的满意度与忠诚度，进而激发员工的工作热情与积极性，更好地为企业效力。福利的内容很多，各个企业也为员工提供了不同形式的福利。就 S 公司来看，体现在员工报酬中的福利主要有各种保险和住房公积金，以及每个月的餐费补助。公司为员工支付的各种保险与住房公积金是以员工上一年度的平均工资为基数，按照劳动法规定范围内的比例进行缴纳。除此之外，未体现在报酬中的福利还有带薪休假、节日礼物等。
3.S 公司薪酬分配的特点
第一，以职级决定基本工资和业绩工资基准值的多少，使得员工更为看重职级的晋升，更加重视晋升制度的公平性。这在一定程度上起到了对员工的激励作用，同时也为企业人力资源管理的晋升工作提出了更高的要求。
第二，业绩工资的浮动在最大程度上影响了工资总额，这种分配形式加大了绩效考核的力度，发挥了薪酬的激励作用。
第三，该薪酬结构适用于公司内全体部门、全体员工，无法体现核心人力与普通员工的差别。
4.2.3 员工培训
在这几年的培训发展中，国内一些成功的企业都建立了自己专业的教育培训机构和场所，如联想集团成立了联想管理学院，海尔集团成立了海尔大学，等等这些，都有力地提高了员工素质，增强了企业的竞争力[35]。由此可见，企业在重视自身发展的同时，也逐渐意识到了员工发展的重要性。越来越多的企业在重视招聘环节的同时，也将注意力开始转向了如何维持员工实力。而培训正是促进员工发展的有效途径。
1.员工培训的意义
市场的竞争是人才的竞争，是学习力的竞争，企业若想在竞争中保持持久优势，就要比竞争对手学习得更有效率。有效的企业培训，是提升企业综合竞争力的过程，也是员工个人能力的提升过程，对企业和员工双方面都有着十分重要的意义。
首先，通过培训能够显着增强企业的市场核心竞争力。从某个角度讲，对于一个企业，员工的培训实则上就是一项投资。企业为员工投入物力财力进行培训，接受培训后的员工再为企业创造更多的经济效益。这种投入与回报的比率之高，毫不夸张地说，是一本万利的“投资行为”。企业为员工提供的各种培训，能够在短时间内迅速提高员工的业务技能与工作效率，从而提高整个企业的核心竞争力。
其次，通过培训能够为企业做好人才储备，保持企业长久生命力。拥有优秀的人才是企业可持续发展的动力，是企业保持长久生命力的源泉。知识需要不断更新，人才也需要不断培养。科学系统的企业培训体制能够让员工在业务技能、工作效率、工作心态、自身素质等多方面迅速成长起来，适应公司和岗位的需要，成为企业中的优秀人才，紧跟行业发展的步伐，为企业的持久发展提供人力保障。
再次，通过培训可以实现对员工的激励作用，增强员工的企业归属感。
培训是充分激发员工工作积极性与创造性的重要措施，员工的潜能能否被开发与利用和培训有着直接的关系。日益激烈的竞争环境对个体的才能提出了更高的要求，致使越来越多的人，特别是渴望上进的年轻人，在就业时更加看重企业所能为员工提供的培训机会，因此培训可谓是一项吸引和激励员工的现实举措。
同时企业为员工提供的各种培训进修机会，帮助员工迅速提升个人能力，也体现了企业对员工的高度重视与长期合作的愿望。这对员工来讲，比金钱激励更为有效，更能激发员工对企业的强烈归属感。
2.S 公司的员工培训特点
作为大型跨国企业，S 公司一向重视人才，将员工培训看成人力资源工作中最重要的事情，就其培训体系来看，主要呈现如下特点：
特点一：对员工培训的高度重视S 公司对员工的培训工作尤为重视，这不仅体现在公司每年都会花费大量的经费用于员工培训，也体现在公司始终将“人才第一”的理念贯穿于企业的整个经营理念中。与此同时，为了更好地对员工进行培训，公司还建立了教育培训中心，专门负责员工培训课程的开发与组织工作。正因为企业对员工培训的高度重视，将培训视为工作的一个组成部分，而且是不可或缺的重要部分，所以无论工作多忙，都要排除万难，保证培训计划的落实。同时也会要求员工排除一切困难与障碍，安排好工作，确保参加培训。
特点二：将培训制度化制度化是指，群体和组织的社会生活从特殊的、不固定的方式向被普通认可的固定化模式的转化过程。制度化是群体与组织发展和成熟的过程，也是整个社会生活规范化、有序化的变迁过程。制度化的具体过程可概括为：(1)确立共同的价值观念，树立一致的价值取向，建立规范体系，加强个人对组织的认同，并将其人格融合于组织之中，以增强群体的凝聚力。(2)制定规范。根据共同的价值需要而制定的规范，把人们的行为纳入相同的固定模式之中，它注重的是标准的普遍性而不是特殊性。(3)建立机构。规范的实施要由组织机构保证，制度化过程也是组织机构建立和健全的过程。
S 公司的培训制度化，首先，表现在将对人才的重视作为企业的核心价值观，使全体员工从思想上对培训达成共识。其次，公司制定了各种规章制度，以确保培训工作的顺利进行。以内部讲师队伍的建设为例，企业积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师，并制定了相关的制度用以维护讲师利益，解决讲师在处理培训与工作间的矛盾。最后，建立培训中心，配备相关负责人，明确岗位职责，为培训工作的进行提供机构保证。
特点三：分类别、分层次的培训项目S 公司的培训体系呈现出纵横交错的网状结构。横向上是针对部门别设置的培训项目。这些项目专业性较强，培训内容都是从岗位职能出发，根据业务和工作的需要而设计的。例如，品质部门的人员需要接受品质相关基础知识和检查技法的培训；物流部门的人员需要接受物流相关知识的教育等等。纵向上是针对员工的不同职级或等级而设计的适合于本级别要求的培训。每当员工迈入一个新的职级都要接受相关的培训。
3.S 公司的员工培训现状
不同的企业间，无论是企业文化、战略目标，还是企业的规模、所处行业领域等都具有较大的差异。因此，企业的培训体系应结合企业自身的特点，从企业的实际情况出发，有针对性地进行构建。另外，很多类似于 S 公司这样的跨国企业，其培训模式多是舶来品，而且是通用型的培训模式，这使得培训过程中，难免出现“水土不服”的现象。所以，企业在订立培训机制时，还应考虑本土员工的特点，开发和实施适合本地员工的培训课程。
S 公司自成立时，就应韩国总部的要求设立了培训部门，该部门的职责就是建立适用于中国员工的培训课程。历经多年的尝试和摸索，S 公司已具备一套较为完整的培训体系。该培训体系的建立，在大方向上密切与公司的发展战略相结合，细则上则是考虑了各职能部门及员工个人的发展需要。整个培训体系共分为五大部分：业务技能教育、员工阶层教育、核心人力教育、思想意识教育、国际化教育。
业务技能教育指的是对员工进行的业务培训，是结合部门职能，根据岗位技能要求所设立的培训课程。该部分的培训包含多项课程，涉及到公司的多个部门，教育对象主要是位于基础岗位的员工。如为品质部门员工开设的品质基础、品质规则、品质技法等教育课程；为生产部门开设的班组长教育、焊接技法教育课程；为设备人员开设的设备工程师教育等等，另外还有专门为供应商安排的教育课程。这些培训都是为了帮助员工达到业务技能要求，更快地适应工作岗位。
员工阶层教育是针对不同级别员工而设立的各种课程。主要包括新入职员工教育和员工的晋升教育。其中新入职员工教育最具代表性的是新入职大学生的教育。每一期新入职的大学生都要接受为期一周的封闭式培训，培训内容有企业文化教育、经营理念、公司介绍以及培养员工吃苦耐劳和团队合作精神的拓展训练。
员工晋升教育指的是员工获得职级的晋升后所要接受的相关教育。最典型的是为中层管理者设立的中层管理人员技能提升教育。该教育课程帮助中层管理者学会角色认知和自我定位，并指导他们如何做好工作管理、人员管理及自我管理，提高他们的管理能力。
核心人力教育是企业为培养专业技能人才开设的培训课程。主要有内部讲师培训和干部的培养。内部讲师培训帮助公司培养了一批有知识、有资质的讲师，为员工培训工作的开展奠定了坚实的人力基础。干部的培养是针对公司高层管理者进行的管理技能培训，以提升他们的管理技能，帮助他们迅速成长为高效的管理者。
思想意识教育包括全员的革新意识教育以及干部的廉洁教育，为企业的创新提供动力，为企业的持续发展提供保障。
国际化教育课程主要是韩国语教育，通过语言的培训，帮助员工更好地与韩国总部人员进行交流，向他们学习先进的知识与技术，提高本地员工的业务技能。
综上所述，可以看出 S 公司的培训体系是较为完善和全面的。但是一个有效的培训体系不应是一成不变的，而应是动态的、开放的，必须根据公司和人员的实际情况及时做出调整与修改。因此，S 公司也应在实践中不断的进行自我修正。
4.2.4 企业文化
制度通常是企业管理员工的主要手段，但制度也会有失效的时候，当制度失效了就需要发挥企业文化的激励与约束作用。被员工认可和接受的企业文化，能够在一定程度上满足员工的精神需要，增强员工的归属感与忠诚度，激发员工的积极性和创造性。因此，建设良好的企业文化，用文化引导员工、激励员工也是企业管理的一项重要任务。
1.企业文化的概念、构成及作用
企业文化是企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成的、共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为的规范[37]。它有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。
企业文化可分为三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。物质文化是一种以物质形态展现出来的表层企业文化。企业生产的产品、提供的服务，以及企业环境、企业广告、产品设计与包装，等等，这些都是物质文化的内容。制度文化主要由企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面构成，是企业为实现自身目标对员工给予一定的限制和规定的文化。精神文化是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念[53]。它是更深层次的文化现象，处于企业文化系统的核心地位，主要包括企业精神、企业经营理念、企业价值观、企业道德、企业社会责任等等，是企业意识形态的总和。
企业文化的作用主要体现在六个方面：一是导向作用。企业文化对员工有巨大的吸引力，能够引导员工将行为统一到企业所期望的方向上去，追求企业目标的实现。良好的企业文化使员工潜移默化地接受企业的价值观，并自觉遵守企业的规范 。二是凝聚作用。企业文化的形成，将员工的思想、情感、行为统一到企业价值观和企业目标上来，使企业产生强大的凝聚力和向心力。三是激励作用。
企业文化以理解人、尊重人、合理满足人们各种需要为手段，通过创造良好的工作环境、和谐的人际关系，造就尊重关怀下属的领导，不断给员工创造进步的机会。企业文化的激励已不仅是一种手段，而是一种艺术，它的着眼点不仅在于眼前的作用，而更着眼于人创造文化、文化塑造人的因果循环。四是约束作用。它是通过员工自身感受产生的认同心理过程而实现的。它使员工心甘情愿地去接受无形的、非正式的和不成文的行为准则，自觉地接受文化的规范和约束，并按价值观的指导进行自我管理和控制。五是辐射作用。企业文化通过产品和员工的传播，把自己企业的经营理念、企业精神和企业形象也昭示于社会，对社会产生了一定的影响[37]。六是协调作用。好的企业文化能产生心理契约，从而促进部门间、员工间的有机配合。
2.S 公司企业文化建设现状
基于企业文化的重大作用，S 公司自建立之初就传承了韩国总部的优秀企业文化。韩国总部之所以能跻身世界 500 强企业，并不断发展壮大，也正是因为其独特的创业理念和不断完善的企业文化。
任何事物没有一成不变的，一个公司的发展也一样，如果一味地墨守成规、闭门锁国，最终只会走向灭亡。S 公司正是在“前进中寻找变化，在变化中寻求发展”，不断完善企业文化的建设，适应时代的发展需求，形成了符合本企业特色、适合自身发展的优秀企业文化。在 S 公司的企业文化中，有两点最为突出：“人才第一”和“社会责任”。
(1)人才第一
在 S 公司的价值观中“人才第一”位于首位，可见 S 公司对人才的重视程度。这一理念夯实了 S 公司的人力基础，为公司的快速发展提供人才动力。S 公司始终把对人才的录用、引进、培养和使用作为其人力资源管理的关键。
在人才的录用和引进上，每年 S 公司都会去国内的名牌高校召开大型招聘会，选拔优秀的大学毕业生。同时还会在社会上寻找有资历、有经验的人员，为公司引进能为其所用的专业技术人才和经营管理人才。另外，公司还会开展“内部招聘”，在企业内部挖掘有能力的中高层管理人员，也为员工提供个人提升的机会。在人才的培养上，S 公司一向重视员工的在职教育，为此成立了培训中心并建立了一套完整的培训体系。从新入职员工到高层领导，每一层都有分门别类、量身定制的教育课程和严格的教育制度，为公司自主培养了一批批高级技术人才和管理人才，有力提升了企业全体员工的素质，为企业的发展不断注入激情与活力。
“人才第一”的战略，造就了 S 公司的人才聚集效应，吸引和培养了大批的有志之才，使其在快速发展中能够有源源不断且不断提升的人力资源，实现了文化软实力向企业硬实力的转化，形成了企业的核心竞争力。
(2)社会责任
社会是企业生存的根本，同样，企业的发展也是为了更好地回报社会。基于这个理念，S 公司从创业之初就把企业经营看成是一项服务社会、报效国家的事业，努力把公司办成一个有社会责任感的企业。做好企业，扩大就业，增加利润，造福社会，这是企业家的责任。S 公司在合理经营、追求利润的同时，也不忘主动承担社会责任。这主要体现在公司的环保意识和爱心行动上。
作为一家拥有几千名员工的大型企业，每天要消耗大量的能源，特别是水资源的使用。为了有效利用水资源，实现水资源的循环使用，S 公司投以重资购买先进的水处理设备，在厂区内建立了大型的污水处理区域，将工业使用后的污水经过多道工序的净化处理后，用于公司绿化的灌溉和厂院地面的清洁。另外，公司还提倡无纸化办公，对于必要打印的文件鼓励使用单面纸。这样的举措不但给公司节省了经费，更重要的是通过具体的行动，提高全体员工的环保意识，推动社会环保事业的发展。
优秀的企业还要勇于承担社会责任，S 公司在注重自我发展的同时，也投身于社会公益事业。公司会定期组织员工去社区养老院看望孤寡老人，给他们送去基本生活用品，和他们一起庆祝生日。同时还组织员工走进儿童村，给那些失去亲人的孩子们带去学习用品和衣物，辅导孩子们学习，让他们感受到社会的关怀与温暖。另外，公司还开展了造福农村的公益活动，与农村结成帮扶关系，资助困难家庭，投资修建农村小学，帮助失学儿童重返校园。诸如此类的爱心行动，在 S 公司看来，都是其对社会的回报，是企业经营的一部分，是企业的责任与义务。S 公司就是将这种爱心行动逐步发展成为企业全员参与的行动，并为此建立了长效机制，从而使爱心成为了企业文化。
优秀的文化对企业和员工都有着深远的影响。S 公司就是以其优秀的企业文化塑造公司形象，影响着员工的行为导向。优秀的企业文化还有一个重要的作用就是激励，S 公司员工对企业文化的认同感在一定程度上也帮助企业吸引了人才留住了人才，无形中为公司带来了巨大的效益。
4.3 研发人员激励因素的问卷调查
为了进一步了解 S 公司现有激励机制的现状，发掘激励机制存在的问题，明确本企业研发人员对激励因素的关注程度，本研究采用了问卷调查的方法，从激励因素入手，设计相关问题，通过被调查人员的作答情况，分析得到本企业研发人员激励需求与企业激励现状间的差距，从而找出向后改善的方向。
4.3.1 样本结构与问卷编制
1.样本结构
本次调查共发放问卷45份，收回42份，其中有效问卷40份，有效率达95.24%。此次调查样本的基本情况如表 4-5 所示。
从以上对被调查人员的背景资料分析，可以看出该调查样本主要具有以下几点特征：
(1)被调查者中男性比例达到 70%，而女性仅占 30%，这一点与整个研发部门内男女总人数比为 7:3 的情况相一致。
(2)从年龄上看，被调查者年龄主要集中在 26～35 岁，共占总调查人数的75%。这个年龄段的人通常处于职业发展的中期阶段，正是职业的上升期，对企业的激励机制与激励因素有着更高的要求。
(3)参与调查的研发人员普遍拥有本科以上学历，其中 52.5%为本科毕业，22.5%为硕士研究生毕业。这样的学历结构具有研发人员的典型特点，能够代表整体研发人员的意向。
(4)该样本结构中不同工作年限对应的人员比例显示，参与问卷调查的研发人员中，工作 5～10 年的人数最多，占 37.5%，其次是工作 10 年以上的人员，占 22.5%，最少的是工作 3～5 年的人员，只占到 5%。这也符合整个研发部门人员工作年限分布的特征。
2.问卷编制
根据对激励相关理论的研究，结合知识型员工的激励因素，本调查问卷共包含三部分内容：背景资料、激励措施的应用情况和激励因素的重要度（详见附录《S 公司研发人员激励因素调查问卷》），对各部分简要说明如下：
第一部分：样本背景资料，具体内容包括研发人员的性别、年龄、学历、工作年限四个方面。
第二部分：企业激励措施的应用情况。该部分通过被调查者对激励措施的应用情况和满意程度的作答，反映出企业当前激励机制的现状及存在的问题。
第三部分：激励因素重要度的调查。此部分选取了薪酬福利、个体发展、人际关系、企业文化等 21 项激励因素，利用 5 点量表记分，让研究人员结合自身感受，对各项激励因素按照“非常重要”、“重要”、“比较重要”、“不太重要”、“不重要”的程度，分别进行 5、4、3、2、1 分的打分，从而得到研发人员对各激励因素的重视程度和需求程度。
4.3.2 问卷结果的分析
1.激励措施应用情况的分析
在为 S 公司研发人员设计的问卷中，有关公司当前激励措施应用情况的调查部分大致可分为四个内容：绩效、薪酬、培训以及其他激励措施。通过分别对四方面内容的调查结果进行分析，能够了解和把握 S 公司当前激励的主要措施，找出其中存在的问题，从而有针对性地提出改进方案。
(1)绩效激励的调查结果分析
图 4-7 中显示的是 S 公司研发人员对企业当前绩效考核体系整体满意度的调查结果。从图中可以看出，参与调查的 40 名研发人员中有 26 人对绩效考核体系持有一般满意的看法，占整体的 65%。还有 6 人不满意公司的绩效考核体系，占被调查者的 15%。而感觉满意和非常满意的人员仅有 8 人。
图 4-8 是根据研发人员对“绩效考核结果能否真实反映业绩水平”这个问题进行作答的情况整理出来的结果，体现了研发人员对当前绩效考核结果真实性的看法。被调查者中认为绩效结果真实反映了其业绩水平的仅有 1 人，而绝大多数则认为基本反映。此外还有 12 人认为绩效考核结果基本不能真实反映他们的业绩水平，占被调查者人数的三分之一。
结合上述两方面问题可以发现，S 公司的研发人员对本公司当前执行的绩效考核办法整体满意度不高，绝大部分人员都对绩效体系做出较为中庸的评价。这样的调查结果表明 S 公司当前执行的绩效考核方法并不能带给研发人员激励效果，削弱了绩效本该具备的激励功能。
(2)薪酬激励的调查结果分析
图 4-9 的分析结果反映了薪酬与业绩的一致性。从图中可以看出 28 人认为自己获得的报酬基本符合其业绩水平，9 人则认为薪酬与业绩不符，两部分的比例分别为 70%和 22%。
图 4-10 体现了 S 公司研发人员对自身薪酬行业竞争力的认知。从分布情况来看，55%的研发人员认为自己的薪酬水平与同行业的其他企业基本持平，还有38%的研发人员认为薪酬水平略低。而认为薪酬水平略高和非常高的员工仅有 3人，占总比例的 7%。可见在 S 公司的研发人员看来，目前公司为其提供的劳动报酬并不具备强大的市场竞争力。
(3)培训激励的调查结果分析
图 4-11 显示的是 S 公司研发人员每年能够接受的企业培训情况。从调查结果的分布可以看出，80%的研发人员都或多或少的接受过企业为其提供的各类职业培训，之所以培训次数有所不同，很可能是由于员工岗位、职级等之间的差异造成的。但是还可以看到，被调查者中仍有 8 人没有得到过任何企业为其提供的培训，占据调查比例的 20%，因此企业培训的普及性还有待检讨和改善。
图 4-12 是对有关研发人员培训满足度的调查分析，分析结果表明认为企业为其提供的培训大部分能够满足工作需要的研发人员仅有5人，占据总体的12.5%；认为基本能够满足工作需要的有 15 人，占 37.5%。除此之外，还有相当一部分人对当前的企业培训内容并不十分满意，其中认为培训基本不能满足工作需要的有 12 人，占 30%，认为不能满足的有 7 人，占 17.5%。综上可见，研发人员对企业培训的整体满意度并不高，这很可能是因为研发人员对培训内容的要求较高，而以企业当前的培训能力却不能满足他们的要求.
图 4-13、4-14 显示的是对“公司专门针对研发人员的培训情况”的调查结果，有 32 人认为公司没有提供针对研发人员的专门培训，人数比例高达 80%。仅 8人感到企业培训有针对性，占 20%。在这 8 人有 4 人认为培训次数很少，仅为年均一次；3 人认为偶尔培训，平均半年一次；只 1 人认为经常培训，平均两个月一次。
研发人员在企业培训有无针对性这个问题上存在差异的原因，很可能与他们对培训内容的认知不同有关，但如此明显的差距还是在很大程度上说明 S 公司当前并未提供研发人员所需要的专业培训。
(4)其他激励措施的调查结果分析
图 4-15 是关于 S 公司员工职业生涯规划激励现状的调查结果。32 名研发人员认为公司未对其进行职业生涯规划，达 80%的比例，占据被调查者的绝大多数，具有很强的代表性，说明 S 公司对员工职业生涯规划方面的工作重视度不足，尚未将职业规划作为一项激励员工的重要手段。
图 4-16 是“研发人员的激励方式与其他部门员工是否有所差别”这一问题的调查结果。从作答情况可以看出，有 85%的研发人员认为公司为其提供的激励措施与其他部门之间不存在差别。
图 4-17 显示的是 S 公司“依据员工个人偏好进行激励”的现况，有 35 名研发人员认为公司在进行激励时并未考虑他们的个人偏好，占据被调查者总人数的87.5%。
因此，S 公司在对研发人员这类知识型员工实施激励时，并没有从知识员工的特点出发，考虑其偏好与需求，采取有针对性的、差别化的激励措施，而是采用与其他部门员工相同的激励方式。这样的做法难免会产生激励无效的结果，应尽快予以改进。
图 4-18 是对 S 公司目前实行的主要激励措施的调查。在列举的几项激励措施中，选择“升职”一项的人数最多，有 34 人，占参加调查总人数的 85%。其次较多的是“加薪”，有 18 人选择该项，占 45%的人数比例。再次就是选择“培训机会”与“领导重视和认可”两项的人数分别为 12 人和 11 人。其他项目的选择人数均未超过 10 人。由此可知，当前 S 公司实施的激励方式还是以“升职”、“加薪”这种短期激励为主。
图 4-19 显示了研发人员对公司当前激励措施满意度的情况。其中“非常满意”的只有 1 人，“满意”的有 6 人，共占 17%的人数比例；而有 26 人选择了“一般”，占 65%；还有 6 人选择“不满意”，1 人选择“非常不满意”，共占 18%的比例。
图 4-20 是对研发人员离职意向的调查结果。8 人表示对公司很满意，不想离开，占 20%；27 人表示“看一看再说”，占 67%；5 人表示“有点想”，占 13%。这与“激励措施满意度”调查结果的分布比例基本对应，可见对激励措施的满意与否在很大程度上影响了研发人员的离职意向。因此，想要留住人才，必须在激励制度上加大力度。
2.激励因素重要度分析
问卷中的有关激励因素重要度的调查，是在被调查者对各项因素进行打分后，比较得出在研发人员看来较为重要的几项激励因素。由此找到有效激励的方向，为企业激励机制的改进提供依据。
根据参与调查的 40 名研发人员对 21 项激励因素给出的从 1 分至 5 分的不同分数，表 4-6 中分别计算出了各因素的最高分、最低分、平均分，并依据平均分大小对各激励因素进行了排序。
从对各激励因素的排序，不难发现备受研发人员关注的 10 项因素依次为：
个体发展、薪酬福利、公平性、人际关系、业务成就感、团队合作、职业生涯规划、工作挑战性、认可与尊重、培训机会。根据需求层次的不同，在此可将薪酬福利、公平性归属于生存类因素，即满足人们生理和安全的需要；将个体发展、业务成就感、职业生涯规划、工作挑战性、培训机会归属于成长类因素，即满足人们自我实现的需求；将人际关系、团队合作、认可与尊重归属于关系类因素，即满足人们的社交需求。由此可见，研发人员对激励的需求是多层面的，在改进研发人员的激励方案时应参考研发人员对各项激励因素的重视度，同时结合公司当前的激励现状，做出有效改善。
4.4 S 公司员工激励机制存在的问题
1.绩效评价缺乏内部公平性
公平性是知识型员工管理中的一个十分重要的原则，根据亚当斯公平理论的阐述，任何不公平的待遇都会影响员工的工作情绪和工作效率。对于做出同等成绩的员工一定要给出相同标准的奖励，同理，对于犯同等错误的员工也要一视同仁，受到相同等级的惩罚。做到了这一点，企业的激励机制才会被员工接受与认可，并在此公平公正的基础上起到激励作用。
在对 S 公司研发人员进行的问卷调查中，有关绩效考核的调查结果体现出了研发人员对公司当前绩效考核制度的总体看法。从人数比例来看，对考核体系的满意度评价为“一般”和“不满意”的共占到 80%，只有 20%的研发人员做出了满意评价。这两部分之间的明显差距表明，绝大部分研发人员对公司当前执行的绩效评价方法还是存在很多的看法和意见。另外，由公司的绩效评价方法和流程也不难了解到，员工的绩效等级是由团队负责人和部门领导共同评定的，而其中部门领导有最终的决定权。这就很难避免主观意识对评价结果的影响，而且也很容易引发员工拉关系、走后门，领导收受贿赂的情况。而一旦发生这种情况，就会造成评价不公和分配不公，会使受到不公平待遇的员工产生挫败感，甚至是愤恨情绪，打击员工的工作积极性，导致员工离职等不良后果。可见公平原则在绩效评价中占有相当重要的地位，尤其是对于研发人员这类对公平性要求较高的知识型员工，其作用尤为突出，必须引起管理者的重视。
综合上述公平性的重要程度与 S 公司当前绩效评价现状，本文认为 S 公司绩效考核体系存在评价不公的隐患，应及时予以改进，争取做到公平公正地对待每一位员工的工作成果，使绩效考核结果成为业绩水平的真实体现。
2.薪酬的外部竞争力不足
薪酬的外部竞争力是一个企业为某一职位提供的薪酬与该企业竞争对手类似职位相比而言，其水平的高低，以及由此薪酬产生的该企业在市场中竞争力的大小。薪酬是企业提供给员工劳动报酬的直接体现，在对企业信息的把握尚不充足的情况下，薪酬水平往往成为员工选择工作的第一考虑因素。人们通常将能够提供高水平薪酬的企业看作是具有雄厚资金实力与良好发展前景的企业，而对其趋之若鹜。因此薪酬无疑是吸引和保留员工的重要因素，同时也为企业形象的提升起到重要作用。由此可见，缺乏竞争力的薪酬将会在很大程度上降低企业对优秀人才的吸引力，削弱薪酬本身的激励作用，容易导致员工流动率和离职率的上升，不利于企业长期的人才储备和竞争力提升。
根据对研发人员的激励问卷调查分析可以看出，在 S 公司大部分研发人员看来，企业为其提供的薪酬在同行业中并不十分具有竞争优势。参与调查的人员中认为薪酬水平与同行业持平的占到了 55%，另有 38%的人认为薪酬水平略低，这都体现了企业实际支付的与研发人员认为应得的薪酬间仍有一定的差距。同时由于研发人员这类知识型员工与普通员工相比，对物质生活和精神生活的水平要求更高，其相应的支出也会更多，再加上研发人员在企业中的核心地位和作用，最终致使他们对薪酬的期望就会更高。因此，提高研发人员的收入水平，改善研发人员总体薪酬偏低的现象，增强他们对自身薪酬的满意度，已是当前需要解决的一个重点问题。
“用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才创造一流的业绩，再用一流的业绩支撑一流的企业”是一个企业发展的良性循环。如果不能给企业的核心人力提供满意的报酬，使其薪酬水平与业绩相符，必然会影响企业在人力资源方面的优势，阻碍企业的持续发展。
3.研发人员的专门培训欠缺
企业培训的最终目标是要通过员工技能的提升，带动企业竞争力的提升，从而推动企业发展。对于高新技术产业，研发能力往往代表了一个企业的核心竞争力，研发人员的素质和专业技能也在很大程度上影响着企业的创新速度和能力。
因此不断开发研发人员的潜能，使其掌握工作中需要的技能，适应和满足企业经营与发展的需要，是企业员工培训工作中的重要组成部分。但从 S 公司研发人员目前培训的整体情况来看，尽管大多数研发人员都接受过企业培训，但培训次数相对较少，而且培训内容并不全是有助于提高研发人员工作技能的培训，因而很多研发人员都表示出培训基本满足或未能满足其工作需要的看法。同时，在对“企业是否有专门针对研发人员的培训”这一问题进行调查时，有 80%的研发人员提出企业目前并未设立研发人员的专门培训课程，因而从未参加过研发人员的专业技能培训。此外，就 S 公司当前的培训现况来说，虽然业务技能培训涉及了公司内的多个部门及岗位，但相当一部分是岗位入门培训，并且更多的是面向生产制造部门所设置的培训内容。
综上可见，在 S 公司的培训体系中，与研发人员相关的培训还有所欠缺，特别是专为研发人员开设的技能培训课程更应成为整个培训体系的一个重要组成部分。只有这样才能促进研发人员知识和技能的不断更新与提升，有效防止与市场脱节，及时掌握行业最新动态，从而为企业带来源源不断的创新力，与此同时也能在一定程度上满足研发人员个人成长的需要。
4.激励方式单一，缺乏长期激励
企业对员工实施激励的目的是激发员工的工作积极性，为企业创造更多的效益，其方式可以是多层面多角度的。而在 S 公司研发部门内进行的问卷调查结果却显示出当前该公司用来激励员工的主要措施为“升职”，有 34 名研发人员选择了该项，占据 85%的人数比例。其余选择“加薪”、“培训机会”、“领导重视和认可”等选项的人数均未超过半数。可见，S 公司当前阶段执行的员工激励方式是以类似“升职”这种短期的激励行为为主，而忽略了对员工进行“业务培训”、“职业生涯规划”或其他方式的长期激励，是偏重于物质而非精神的激励模式。
与此同时调查结果还反映了一个需要引起关注的问题，即在面对研发人员这类知识型员工时，S 公司并没有做到与普通员工的差别对待，而是仍以相同的方式来激励研发人员，并且有 87.5%的研发人员指出公司在制定激励措施时未考虑到员工的个人偏好。所以才会产生研发人员对企业当前的激励措施满意度不高的现象。这些问题都亟待改善。
在员工激励中，有的企业只重物质，不重精神，虽在短期内达到一定的激励效果，但难以持久。而有的企业则过分强调精神激励的作用，以此调动员工的工作积极性，但这种方式由于忽略了员工最基本的物质需求，也很难维持下去。因此，打破单一的激励模式，将物质激励与精神激励有机融合、合理运用才是激励过程中应采取的有效方式。此外，长期激励机制是企业人力资源管理中的一项重要工作，它将员工利益与企业利益紧密结合，使员工与企业共享收益，共担风险。
从长远利益角度来看，长期激励一方面为企业发展提供了人力保障，另一方面又成就了员工个人职业发展的需要。所以说，企业在运用短期激励行为以求取得快速激励效果的同时，更应重视长期激励机制带来的持久作用。
