第六章国有钢铁企业人才流失对策研究
国内外一些企业培养和吸引人才的成功经验说明了,要想留住优秀的人才,防止人才流失,需要从人力资源管理的各个环节入手,具体来说需要政府的正确引导以及需要企业更新人力资源管理理念。
6.1政府行为方面
政府在国有钢铁企业人才稳定工作中的主要作用是加快国企改革进程,建立、完善经营者选拔机制,为国有钢铁企业提高效益和市场竞争力,进一步提升人才竞争力打下基础。
6.1.1加快产权国有钢铁企业改革,加大对其人力资本的支持
国有钢铁企业所有权多层级委托代理,导致企业利润的分配与企业经营管理权限不相匹配,管理者由于得不到较好的报酬,不得不通过寻租的方式来获得更多的利益。所以,产权制度改革是该企业当且较重要的一项工作,通过改革使得股东、管理者的利益同企业利益结合在一起,调动管理者的积极性,为企业创造更多的价值。
建立人力资本投资制度,加大对国有钢铁企业人力资本的支持力度。首先要培育或者招聘具有较高素质和技能的优秀人才,并对钢铁企业发展有着突出贡献的员工给予物质和精神上的奖励,对人力资源管理业绩较好的钢铁企业进行鼓励和奖励。其次要引导钢铁企业加强对员工的培训,每年划拨一定比例的资金专门用作人力资源开发培训基金,专款专用于加强企业员工的培训工作,这一方面增强了国有钢铁企业的人才吸引力,同时也是提高钢铁企业员工整体素质水平和技能水平的有效途径,为钢铁企业增强实力提供坚实的基础。
6.1.2完善企业经营者选拔、考核机制
政府应根据国内外经济环境选拔、任用国有钢铁企业高层管理人员,选拔的标准主要包括两个方面,即政治素质方面应具有较高的政治觉悟水平和较高的道德情操,工作能力方面应具有扎实的知识和较高的技能水平,并在政府主管部门的指导和董事会推动下,逐步实现国有钢铁企业高层管理者实行公开招聘。同时,建立国有钢铁企业经营者资格考试和考核制度,考核应主要侧重于经营管理方面的知识、技能和业绩,根据考核结果决定经营者的去留。
6.1.3制定经营者激励、约束制度
要想调动企业经营管理者的积极性,必须实施科学、合理的激励措施,目前我国企业的激励措施一般包括三个方面,分别是目标激励、精神激励以及物质激励。尤其是物质激励是最基本的,但是我国政府在这方面却做得不是很好。加强物质激励的主要方式有:实行与企业经营业绩挂钩的风险年薪制,视经营业绩和目标完成情况取得不同比重的全额年薪;对国企经营者进行业绩考核,并根据考核结果授予不同数量的股权、期权,一方面对经营者形成激励,使其全身心投入企业发展;同时也形成一种约束,避免诸如忽视人力资本投资开发等短期行为的发生。
6.2企业方面
6.2.1树立全新旳人才观念
国有钢铁企业在强化科学技术的前提下,还应具备先进的人才管理理念,树立正确的人才观,始终将人才放在所有资源的首位,认识到只有具备优秀的人才才能促进企业效益的提高。将人才发展规划纳入到企业整体战略规划之中,将人才培养目标作为企业战略目标之一,以“人才兴企”的理念指导企业人力资源管理的发展。选拔、任用人才的同时要考虑人才成本,只有预先投入人才培养、聘用等成本,才能实现人力资源开发目标。
6.2.2构建良好的企业文化
企业文化是企业员工在长期的生产经营过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念、道德规范和生活准则,出色的企业文化所营造的人文环境,对员工的吸引力是其他吸引物无法比拟的,从某种意义上讲企业文化管理师企业管理的最高境界。员工的行为需要企业理念的引导,还需要制度对这种理念的阐述和体现,员工的思想和行为规范很难从单一的价值观层面解决。国有钢铁企业应该把企业文化建设纳入人力资源管理范畴,将深厚的传统文化底蕴加以提炼和升华,坚持以人为本的核心理念,创造出符合企业特色的精神文化,激励员工,并从精神层面对他们加以引导,发挥企业文化的导向作用。营造企业的团队精神,培养员工的归属感和满意感。充分发挥每个职工的自主创新和主观能动作用,加速文化建设与人力资源管理的契合。在改善职工工作环境的基础上加强软环境,特别是心理环境的建设,满足员工精神需求,处处体现企业尊重人才、理解人才、关心人才的文化氛围,充分发扬人的自主精神和主人翁责任感等主体能动性作用,加速文化建设与人力资源管理的契合,增强企业凝聚力,树立企业良好的社会形象,达到吸引人才、留住人才的目的。
6.2.3改善用人机制
(1)招聘新的员工可以增加企业的活力,新员工也会给企业带来新的理念,同时招聘优秀的人才可以使企业员工队伍的整体素质得到提高。人员选聘必须建立在企业实际需求的基础之上,做好选聘之前的岗位空缺分析,确定要招聘人员的素质、数量,坚持公开、公平、公正原则,选出有真正实学、符合企业需要的人才。同时,在招聘过程中,招聘人员要给应聘者以真实、准确、完整的职位信息,避免因信息不对称导致的所选人才在以后工作中产生的失落感。
(2)对企业员工定期进行考核评价,同时制定严格的人员管理制度,无论是内部提拔还是外部招聘人才都应该依据制度进行,不能受企业领导或关系的左右,新老员工地位应平等,保证优秀人才能够及时不受人力因素干扰地脱颖而出。尽可能地充分发挥每类人才的潜力,做到人尽其才。为优秀人才提供更多的表现自我的机会以及更大的发展空间。同时,应培养青年人才,为青年人才提供施展才华的舞台,让他们与企业共同成长,并将企业作为开拓事业的地方。
(3)建立以公开招聘、竞争上岗为主体的内部员工交流机制,提高企业内部的员工流动率,实施定期轮换岗位的制度,让人才能够适应每一种工作岗位,锻炼人才解决问题、迎接挑战的能力,从而不断提高人才的综合素质,调动人才的工作热情;另外,通过定期轮换岗位,可以改变人才与岗位不相适应的现象,在轮岗的过程中,让人才能够找到最适合自己的岗位。
6.2.4改革薪酬分配制度
(1)根据市场上给予不同种类人才薪酬的平均水平,来制定合理的薪酬体系及薪酬标准。人才作为一项资源,其价值的大小也应该用货币的形式表现出来,而薪酬水平就是对劳动力的赋值论价,因此应体现市场交易的公平原则。我国国有钢铁企业薪资水平应尽快实现与人才市场的接轨,确保国有钢铁企业人才收入水平与市场同类人才薪资水平基本一致,并适当显示竞争优势。国有钢铁企业应对市场上的薪酬水平进行调查分析,搜集相应的数据资料,也可以参考国家权威部门提供的数据资料,所制定的薪酬水平应不低于薪酬市场上的平均水平,通过这种方式将优秀的人才吸引到钢铁企业。
(2)在内部薪酬分配上,实现从传统的工资管理理念向现代薪酬管理、从收入分配制度向人力资源投资理念的转变,打破传统体制下不适应生产力发展的现行工资体制,建立岗位工资、绩效工资相结合的现代薪酬体系,实行岗位基本工资和绩效工资相结合的薪酬制度,根据绩效考核结果确定每个职工的岗位工资及绩效工资,在此基础上切实做到收入分配政策向关键岗位和优秀人才倾斜。
员工之间的能力、学识等存在很大差距,这种差距应通过薪酬水平差距的形式体现出来,只有这样才能对员工起到激励作用。确定员工的岗位工资应事先对员工的工作绩效进行评价,评价的指标主要包括任务完成情况、工作能力以及取得的成绩等。根据岗位的重要程度适当的拉开差距,已达到激励的效果。绩效差别是真实存在的,绩效工资合理发放并发挥激励作用的关键是构建一套完善科学的绩效考核机制。在合理拉开差距,克服平均主义,建立起结构合理、管理良好的现代薪酬制度的基础上,薪酬政策可以向高素质、高贡献的优秀员工倾斜,可以有效满足优秀人才的成就感、满足感,增强他们的稳定性。
现在的钢铁企业都比较注重基本工资,应改变这种传统的薪酬支付方式,采取更为丰富的支付方式,实现薪资效能最大化。淡化基础工资、岗位工资、社会强制性福利等保障性因素;强化激励性因素,如:绩效工资、奖金、股份配送等。其次,企业也可采用股权、期权来激励人才,这种方式既无需花费企业的发展基金,又能达到长期激励人才的目的。
6.2.5建立以KPI为核心旳人才业绩考核体系
KPI即企业关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。具有系统性、可控和可管理性、价值牵引和导向性等特征。
国有钢铁企业在建立以KPI为核心的人才业绩考核体系时,首先,要根据公司的总体战略规划,结合年度经营目标,确定出公司级的KPI;其次,根据各个部门的职能和所承担的任务,将公司级KPI进一步细分,按照组织的层次一层一层依次进行分解,从公司一级分解到各二级单位,再从二级单位分解到车间,从车间分解到班组,这样自上而下的一直分解到最基层的单位,从而确定出各个部门的KPI。最后,根据各部门的KPI指标,制定出人才的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是考核人才的要素和依据。根据管理、专业技术及操作三类岗位确定各项考核指标,提取出KPI指标,设置精准的考核标准,选取科学的考核方法进行人才业绩考核,评定考核等级,最后根据考核结果兑现薪酬待遇,并建立考核投诉制度。以KPI为核心的人才业绩考核体系目标明确,有利于企业战略目标的实现,同时,有利于组织利益与个人利益达成一致,实现公司与员工共赢,从而提高员工稳定性,降低人才流失率。
6.2.6改革国有钢铁企业旳晋升制度
一是建立三渠道晋升制度。受“官本位”思想的影响,大部分国有钢铁企业的晋升制度都是将优秀的人才提拔到管理层,不论人才是专业技术人才、操作人才还是管理人才。由于专业技术人才和操作人才并不一定擅长于管理工作,而且管理岗位也不一定符合他们的职业目标,硬是将他们推上管理岗位,既不利于企业的经营管理,又使专业技术人才和操作人才多年累积的技术、经验和能力无用武之地,这对企业来说也是一种人才的浪费。因此,应该改革国有钢铁企业的晋升制度,给专业技术人才、操作人才提供不同于管理阶梯的升迁机会,建立三渠道晋升制度。使他们可以在各自职业通道中获得晋升,而且每一个晋升的等级都有与其对应的管理等级。这样,即便他们在各自职业通道中获得晋升,也能获得与管理阶梯中相同级别的人同样的地位、报酬和待遇。有了这种制度,没有管理兴趣或管理能力的专业技术人才和操作人才就可以在其职业通道内晋升,既保证了对他们的激励,又使他们能充分发挥自己的技术特长。
二是给年轻员工提供更广阔的晋升空间。建立合理的晋升途径,为员工的职业发展打通道路,从而可以使年轻员工清晰的看到自己的晋升空间,通过绩效考核、能力考核得到晋升,激活年轻员工的潜能。给年轻员工提供更广阔的晋升空间,让年轻员工看到未来发展的方向和希望,这样可以大大提高年轻员工的稳定性,减少人才流失。
6.2.7构建基于职业生涯发展的教育培训体系
知识经济背景下,知识、技能的更新速度不断加快,员工自身素质的不断提高成为衡量工作质量的一个重要指标,职工在工作中得到的培训机会越多,就意味着个人发展机会和晋升的机会越多。所以,培训己成为提高员工工作效率、增强国有钢铁企业竞争力的必要途径。国有钢铁企业要留住人才,要从更新观念和建立正确的培训理念入手,为人才提供良好的培训环境和培训机制,加强培训的投入力度,并突出培训的针对性和有效性,构建基于职业生涯发展的教育培训体系。符合企业员工个人职业生涯发展的需求,这种模式有利于企业人才获得丰富的教育,实现人才的自我价值,人才能否获得丰富的教育和培训机会对人才的流动会产生更重要的影响。企业构建教育培训体系时应做到以下几点:
(1)开展培训需求分析,明确培训目标。由于企业的员工在专业背景、文化水平、个人经历、生活态度以及年龄结构等方面的差异性,国有钢铁企业人力资源部门应在推进人才培训过程中深入了解员工个人发展愿景,分析组织内部的人力资源需求,在此基础上,根据不同层次、不同岗位以及员工的不同需求选取不同的培训内容和形式。在进行培训需求分析时,特别要注重年轻职工的多样性的培训需求,年轻职工大多具有良好的文化素质,是企业中掌握技术的新生力量,是国有钢铁企业员工的重要组成部分,是国有钢铁企业未来发展的重要人才源泉。深入了解年轻职工的培训需求,利用年轻员工学习能力强的优点,为年轻员工特殊的发展需求提供专门定制的培训项目。通过政治理论、道德品质、业务能力和操作技能等多方面的培训,帮助年轻职工提高综合素质和工作能力,更好的发挥在企业中的作用。
(2)建立培训评估系统,追踪培训效果。建立培训评估系统,既是对培训的效果及所产生的效益进行评估,又可以发现培训过程的不足,以便在未来的培训工作中予以纠正和改进。可以采用Kirkpatrick提出的柯氏四级评估方法,从反映层面、学习层面、行为层面和成果层面对培训过程进行评估。
(3)合理控制培训费用,分层开展培训。为避免培训项目分散而导致培训成本过高,投资回报不高的现象,培训工作可分层次开展。对普通员工可以以岗位技能为主的知识培训;对中高层管理者可开展企业文化、企业发展战略、决策能力和管理技巧等方面的理论培训。通过培训,企业不仅提高了员工素质,保持企业的持续竞争优势,还使他们感受到了企业良好的发展前景和对自己的重视,从而产生对企业的归属感,减少人才流动。
6.2.8加大对人才流动旳约束
企业对人才实施感情投资、培训投资等都可以形成一种无形的约束力,但企业还需要釆取有效措施,形成对人才的有形约束。一方面,企业要完善相应的管理制度。一是用劳动合同加以约定,例如,终止或(解除)劳动合同后,需要继续保守企业商业和技术秘密;服务达不到规定年限的,要求职工赔偿有关费用等。二是建立员工培训登记制度,对培训费用逐项登记,大家都做到心中有数,也为员工离职赔偿金计算提供合理依据。三是尽量实施技术分散,一些关键、核心技术一般要设A、B角,以防止因其中一个角色的离岗给企业带来损失和被动,同时也避免单人掌握引起的“居高自傲、难以驾驭”。四是加强相关科技资料、业务信息的管理,以防企业技术和商业秘密资料外传。另一方面,企业随着经济发展形势的变化还需探索和创新更加积极、有效的人才约束机制。例如,国有钢铁企业可以结合改制,加大员工股比,特别是采取设立管理股、技术股的方式,让企业的重要管理人员、关键技术人才持股,使大家和企业形成利益共同体,把关注点从大家的眼前利益转移到企业长远可持续发展上来;同时,管理股和技术股的设立,体现了管理能力和技术知识作为生产要素是可以参与企业的收益分配,承认重要骨干群体的特殊作用和贡献,使他们的价值在企业利益分配中得以合理体现,必将极大地提髙两股持有人的工作积极性和能动性,使个人切身利益与企业的长远利益紧密联系在一起,这对于稳定国有钢铁企业的骨干队伍,吸引人才、留住人才,将发挥积极的重要作用。
