3 宝钢集团人才流失的现状及其主要影响
3.1 宝钢集团概况
宝钢集团是成立于1998年以宝山钢铁集团为主体,联合上海冶金控股公司和上海梅山公司的特大塑钢铁企业。目前宝钢集团作为中国最具竞争力和影响力的钢铁企业,年产钢能力达到2000万吨,赢利水平也处于世界领先水平。宝钢集团是目前中国规模最大的钢铁企业,起品种规格最为齐全,在钢铁企业中技术含量也是最高的。2012年宝钢产钢量达到4383万吨,利润总额为104亿元,位居世界钢铁行业第二名,截止至2013年,宝钢连续十年进入世界五百强榜单,在世界钢铁行业中,标准普尔以及穆迪评级机构授予宝钢最高的信用评级。
宝钢生产的汽车板、油管、造船板等高端产品的市场占有率处于绝对优势地位,同时也是高性能轴承钢、航空航天用钢等的主要供应商。宝钢为了更加快速的响应消费者的需求,建立了完善的电子商务平台,并在上海、广州、杭州、重庆等地建立了现代化的钢铁加工中心。宝钢集团实施相关多元化战略,除了主要涉足的钢铁行业之外,还涉足金融、信息、刚才深加工、综合利用等相关多元化产业。同时,宝钢积极参与国际市场的竞争,形成了庞大的全球贸易营销网点,并与国际钢铁巨头合作,形成国际战略联盟,实现资源互补。板管材是宝钢的主要产品,棒线材是辅助产品,并逐步向不绣钢材料发展。
宝钢集团于2005年有国有独资企业变更为国有独资公司,成为中央企业的第一家外部董事超过半数的公司,并逐步规范董事会、监事会、经理层以及出资人的权责,形成决策机构、监督机构、管理者和权力机构有效制衡、协调运转的治理机构,这为宝钢的跨越式发展奠定了坚实的基础。为了保持钢铁行业的领军者地位,成为绿色产业链的驱动者,宝钢持续推进“从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到全球”的战略转型,提升技术领先、服务先行、数字化、环境经营以及产融结合五个方面的能力,宝钢全体员工坚持着诚信、协同的核心价值观,努力把宝钢打造成为“员工与企业共同发展的公司典范”。
3. 2 宝钢集团人才情况
宝钢集团始终坚持着以人为本的观念,充分尊重员工的个人思想,持续推进员工发展机制、员工沟通机制以及员工激励机制,努力使公司的人才成为发展其战略发展计划的支撑。
3. 2.1 宝钢集团人才现状
宝钢职工人数在联合初期高达17.65万人,经过不断的改革以及人才的流失,截止2012年底,在职员工为11. 85万人。在宝钢的在职人才中,管理人才约占12%,创新型人才约占13%,其余均为技术人才,从这一比例中可以看出操作人才比重过高,而宝钢作为钢铁集团,技术人才所占比例偏低。从在职人才学历来看,大学以及研究生以上占有23. 9%的比例,比例适中,在职职工中有高级职称者有26.2%。虽然从目前来看,和我国其他钢铁企业相比人才比例和企业的发展较为适应,但是人才的质量和数量与世界知名钢铁企业相差甚远。从对宝钢人才的现状来看可以简单地概括为:一大、两少、三低、不均衡、作用小。
大是指员工的队伍庞大。尽管经过不断的改革,目前宝钢的在岗人数控制在当前的11. 85万人,但是尤显庞大。这样庞大的队伍不利于宝钢参与到激励的国际市场竞争,不便对变化做出快速反应,所以一定程度上会制约宝钢的发展。两少是指整个集团的人才合一钢铁为主的核心人才少,目前从事钢铁主业的人才占宝钢集团的9. 16%,人才的不足己经制约了宝钢集团进一步的战略发展。三低是指人才密度、高层次人才以及人才效能与国际相比都偏低。一大、两少、三低都是数量上宝钢集团人才存在的问题,从质量方面来看同样存在着问题。不均衡是1内部仁慈的分布都是不均衡的,从人才的招聘、人才流失的防范措施等各方面都体现了不均衡状态。作用小是指宝钢人才从数量上讲与其贡献是不成比例的,人才并没有发挥出其最大的优势和效率。宝钢整体上存在这和人才浪费和短缺的缺陷,也就要求宝钢在用人机制上加大开发力度。
3. 2. 2 宝钢人才管纤状
宝钢集团有一支专职师资队伍,专业门类很全,教育培训工作主要有人才开发院承担,该开发院是宝钢员工的培训基底,承担对全体员工进行分类培训的职责,是员工创新基地也是管理研究基地。人才开发院共有175人,其中80%以上在本科学历以上,20%有研究生学历,宝钢党校、梅山培训中心以及各个子公司都有专门的培训人才,平均每340个员工有一个专职培训人才,宝钢的培训水平已达到全球企业培训机构的水平。
宝钢集团站在人才经营的高度,力求将企业的需求和员工的需求高度统一,1了解员工对公司各项管理措施的接受程度和试试效果。宝钢集团注重激励措施的多样化,积极推进弹性福利制度,从而拓展员工的福利增长空间,通过灵活多样的激励机制充分调动员工工作的积极性。目前宝钢集团人才管理部门的组织机构如下图3-1所示:【1】
如图3-1所示虽然宝钢集团有人才开发培训、人才发展规划等职能部门,但是在人才的传略规划、员工的职业生涯规划、职工绩效考核、工作分析等方面的重视程度不足,虽有相应的制度存在,但是发展较为缓慢;整个人才管理部门的日常事务繁多,宏观战略、咨询与服务之间等业务涉及的较少,在之后的人才管理工作中需要加强,以最大限度的发掘员工的个人潜能,以适应企业发展的需要。
3. 3 宝钢集团人才流失现状
3. 3. 1人才流失总体情况
宝钢自2005年成为国有独资企业,并与上海冶金控股公司和上海梅山公司合并后,生产规模逐步扩大,也越来越注重发展模式的创新。但是在发展过程中还是一直受到人才流失问题的困扰,人才流失成为宝钢集团人才管理中的突出问题。
下表是根据宝钢集团人才部门的统计数据制成的2010年2012年这三年宝钢集团总体的人才流失情况。这里被纳入统计范围的人才主要是指学历在大学本科及以上或是拥有中级及以上职称,在2012年符合这人才标准的人数为25416人,占总人数的21. 45%。【2】
从表3-1可以看出宝钢集团2010年~2012年人才流失整体呈现出上升的趋势,在2012年人才流失最为严重。根据2005 “第一资本”高峰论坛讨论结果认为5%-10%的人才流失率是属于合理流失的上下限,只有人才流失率维持在这个范围内,不会给企业带来实质性的影响。从上表可以看出,连续三年宝钢集团的人才流失率都超过了上限,意味着宝钢集团的人才流失率过高。宝钢集团每年流出的技术人才以及研发人才较多,还有能够很好地胜任其工作的管理人才也呈现出一定比例的流失。人才的频繁流动会影响宝钢集团人才队伍的稳定性。【3】
表3-2是关于宝钢集团2012年人才流失的整体情况的统计表,主要从职能部门的角度进行划分。从表3-2可以看出生产部门的一般员工的流失率是最高的,管理层(数据中的管理层主要是宝钢集团中层以下的管理人才)的流失率同样不容忽视,这说明公司制度在某些方面存在着问题,应该深度的发现问题的存在,从而从源头控制住人才的流失。
3. 3. 2 人才流失结构
在已有数据的基础上,将宝钢集团2012年流失的人才按照学历、年龄、工龄结构进行划分,并进行具体的分析。【4】
表3-3是将宝钢集团2012年流失的人才按照其学历进行划分,从表中可以看出在其流失的人才中本科及以上学历的人才流失占到3. 0%,比重较小,大专学历的人才流失比例是最高的,从学历来看这和流失总体情况是保持一致的,因为在大专及以下学历中,更主要的是技术人才,而且通常学历较高的人才通常学历低的人才更加受重视。【5】
表3-4是将宝钢集团2012年流失的人才按照其年龄结构进行划分,从表中可以看出在18岁一25岁的人才流失率是最高的,高达73.5%。年轻的员工与年长的员工相比流失率明显高出许多,主要是因为年轻人刚入职场在企业中可能可以获得的好的机会不多,而且年轻人通常认为年轻是尝试不同工作的资本,而且通常对工作会有较高的预期,当工作无法满足自己的预期时,就会毫不犹豫的选择离职。【6】
表3-5是将宝钢集团2012年流失的人才按照其工龄结构进行划分,图表显示在1年以下工龄的人才流失率为39. 9%,1—3年工龄人才流失率占流失人才的比例高达48.8%,数据显示了宝钢集团在2012年主要流失的人才工龄都不足3年,工龄在3年以下的员工更倾向于离职。这是因为老职工相对于工作较短的员工来说更加熟悉自己的工作环境和人际关系,所以不会轻易的选择流出企业,相反工龄较低的员工在企业无法满足自身的需求时就会流出企业。
通过对离职人才的调查,发现离职人才通常在流出企业后会有三个主要的去向。首先,是流入相同行业的竞争对手企业。绝大多数的员工在流出宝钢之后会选择其他的具有相同行业背景的竞争对手的企业中,这主要是因为这些企业的业务和宝钢的类似,具有相同的行业背景,这些员工有相关的经验,选择流入这样的竞争对手企业相对于其他无关企业或是其他人来说更具竞争优势。当然,也有部分员工会流入与宝钢的业务无关的企业。一些员工可能年轻或是公司中工龄尚短,他们可能会不停的尝试寻找自己的真正兴趣所在,所以再尝试了宝钢集团之后,认为这些工作并不适合自己,就回去尝试其他行业的毫无关系的工作。还有部分员工会自己创业,这些人通常有比较远大的志向或是不愿意为别人打工,就会选择自己创业做老板。
3. 4 人才流失对宝钢集团的主要影响
对宝钢集团或是任何企业来说,人才的流失都是一把双刃剑,对企业既可以产生有利的影响,也会造成负面影响。对宝钢来说,人才流失后为了保证工作的顺利进行,必须招聘或是通过其他的途径来补充空置的岗位,通过这种方式可以为集团引入新鲜血液,对原本的工作团队来说可能会提高其原本的创造力和活力。但是相对于人才流失的有利影响来说,人才流失给企业带来的负面影响更加显着。
3. 4.1 企业人力成本增加
人才流失给宝钢集团带来的损失最直接最明显的就是成本方面的损失。在人才流出企业后,就需要由其他人来接替空缺的职位。学者弗莱姆霍尔专门从事人才会计的研究,他提出了雇员更替成本的测算模型,雇员更替成本主要包括初始成本以及更替成本两部分。初始成本是指为了人才的招聘和开发所支付的成本,更替成本部分是指寻找新的员工来更替所引发的成本损失,主要由流失成本和寻找新的员工所发生的成本两部分构成。招聘新的员工引致的成本损失有为了招聘新员工发生的广告费用、其他招聘方式发生的差旅费、新员工入职前的备询费用以及相关的管理费用等。面试、体检、评估决策以及发生的相关的管理活动是选择新员工可能引发的成本损失过程。解雇员工或是人才的主动流失造成的成本损失包括物质损耗、搬迁费用以及相、关过程发生的管理费用。教育培训成本包括社会性培训成本、在职培训成本、时间损失成本等。由学者的定性研究中可以看出人才流失造成的成本损失数量是巨大的。即使新流入企业的人才素质更高、生产效率更高,但是这些损失在短时间内是不能完全弥补的,而且目前流出企业的很多是企业的业务骨干,因此总的来说,人才流失都会造成企业成本的增加。笔者根据从事宝钢集团人才工作的朋友处了解宝钢每更换一次高级技术人才需要花费的成本约为3万,包括了招聘高级技术人才的花费以及之后的各种培训,而更换一个财务人才需要的成本花费约为8000人民币,相对于高级技术人才来说财务人才的社会储备更多,而要更替一个研发人才的成本则更高。由这些数据结合宝钢流出的人才数量可以看出,人才的流失给宝钢造成的成本损失是巨大的。
3. 4. 2 员工工作绩效降低
人才流失对工作绩效的影响属于人才流失对企业造成的负面影响,是极其重要的间接损失。对工作绩效的影响主要包括:一方面在人才流失之前,可能会由于已经做出离职决策或是其他的个人原因在工作中会降低注意力以及积极性,从而会降低工作效率;另一方面人才流失后若空置岗位没有及时更替,在被填补之前会带来绩效的损失,这是因为不管是重要或是非重要的岗位,人才被辞退或是主动流失之后,这一岗位的只能暂时就无法发挥,尤其是重要岗位人才的流失,可能会导致重要项目的暂停,会造成极大地损失,而且这种成本的损失会一直延续到新成员能够充分胜任空缺工作才会结束。而且,通常人力资本的流入和流出之间会存在着一定的能力的差距,如果是高质量或者是极具潜力的人才流出企业,这对原有企业来说损失是长期的而且是不可估量的。如果是这种情况,会影响到未来人力资本的投入量以及积极性,这样不利于企业的长期发展,对市场的人才开发也是不利的。根据Mobley离职行为简单模型分析,人才在真正产生离职行为前会有一系列的评估、产生离职念头以及求职等行为,这些行为会转移其一部分工作注意力,从而对工作绩效产生影响。对这十个人的访谈中可以了解到在他们离职前的半个月乃至一个月工作绩效平均只有原本工作绩效的80%,而且有时在工作中还会犯不必要的错误。
3. 4. 3 企业凝聚力下降
企业内部无法避免员工之间正式的的或非正式的交流和合作,人才的流失会在这种人际关系中产生负面的影响。如果是在人际关系网中占据重要地位或是普遍被认为是高效率的合作对象的人才流出企业,会导致整个工作团队工作效率的下降,而且通常这样的人才在一个群体中会是团体更具凝聚力,人才的流失会对这种凝聚力造成一定程度的损伤,一个团队的人才流失率过高会严重阻碍团队凝聚力的形成。仁慈的流失对企业带来的消极影响也在于其会对在职人才的工作情绪和工作效率产生负面影响。人才流失在集体中会存在着多米诺骨牌效应,即个别的人才流失可能会造成更大范围的人才流失,尤其是流失的人才找到了更好地出路后,显示可以有更好地选择,会刺激到更多的人选择主动流出企业。即使仍然留在企业,其工作情绪和积极性都会受到波动,可能在短期内考虑寻找新的工作机会。总之,人才流失会对企业的凝聚力和员工的工作士气产生很大的消极影响。
3. 4. 4 企业部分无形资产流失
宝钢集团中的关键人才包括部分技术人才、管理人才以及业务骨干等的流失,必然会造成较大的损失,尤其是这些人掌握着企业的先进的技术或是成熟丰富的管理经验,一旦商业秘密被泄露,对宝钢来说是及其不利的。高级管理人才的流失不仅会削弱宝钢原有的管理水平,一旦这些管理人才流入竞争对手的企业,会是宝钢内部的情况遭到泄露,会影响到宝钢的剩余,从而造成负面影响。
虽然宝钢可以通过法律手段限制这种情况的出现,但是限制作用毕竟是有限的,损失在长时间内都是存在的。如果是关键技术人才或是管理人才的流失造成投资项目取消,这对企业的长远发展是不利的。宝钢集团有很多专利技术而且一直坚持钢铁行业的创新发展,不同层次的技术人才都会掌握着一定程度的核心或是专业技术,一旦掌握着核心技术的人才流失,对宝钢来说会造成研发项目的暂停,也极有可能面临核心技术的失密,技术方面的尤其是核心技术的损失对企业来说可能会是致命的。而销售人才的流出会令原有的关系网消失,市场份额会在短期内造成损失。这些核心人才的流失会令企业失去部分无形资产,不仅会削弱企业的竞争力,而且可能会提高竞争对手的能力,无形资产的损失经常是不可估量的。
优秀人才的流失也会造成企业形象受损,通常优秀人才具有一定的凝聚力,不仅在他们身上体现着企业的精神和形象,而且能够吸引同样的优秀员工共同工作。
如果这样的人才流失,会给企业外部留下不容人才的恶劣印象,或是企业管理或是经营存在着某些重大问题而造成人才的流失,不管是哪种印象都会严重损害企业的原有形象。
总而言之,目前人才流失的情况是不容乐观的,不管是出于什么原因的流失或是最终流向什么地方,由此造成的对企业的不利影响都是不可避免的,因此如何如何降低人才流失率是国家和企业必须解决的问题。
