5 治理宝钢集团人才流失的方案
5.1 科学规划人才,建立合理的用人机制
宝钢集团当前缺乏科学的人才规划,导致人岗变动频繁,带给人才极大地工作不安感,不安感到达一定的程度就会导致人才的流失,因此应该首先从人才规划这个方面入手进行改善。宝钢的长远发展离不开对人才的科学配置,人才部门的首要职责就是寻找合适人才并留住人才。人才规划是企业人才活动的起点,在企业发展战略的基础上,科学的分析在动态的环境中企业人才的需求和供给情况,采取必要的措施,以保证在需要的时间和岗位上都有合适的人才。人力资管规划的规范管理,不仅能够有效地防止人才流失,对企业的发展也是十分重要的。
高素质人才的幵发是一个持之以恒的过程,并不是需要的时候就恰好存在,不不能召之即来,挥之即去,所以企业要时刻保持自身的竞争优势,把组织的长期战略和人才规划紧密结合,综合企业内外部的实际情况,编制合理的人才规划,以便吸引和留住人才。编制人才规划的步骤如图5-1所示:【1】
宝钢集团是处于一个不断变化的市场环境中,市场的动态变化必然会带来人才需求和供给的变化,之所以要进行人才规划就是要对这些变化进行科学预测,从而保证公司在任何时候都能够获得必要的人才。在科学的预测人才需求的基础上公司才可以制定必要的人才策略,例如从内部调升、外部招聘,从而保证人才计划的实现。
针对接受调査者提出的在宝钢工作期间,没有根据其才能和资历合理的安排工作岗位的问题,宝钢应该建立公平公正的用人机制,以保证人才能够安心工作,更好地为企业的目标而努力。公平公正的用人机制要求坚持“能级匹配、用人所长”的原则。首先,企业应该加强对与人才之间劳动合同合作关系的重视,使得市场配置在企业的人才管理中充分发挥作用,对于不能胜任企业工作的员工应该淘汰。其次,企业在使用人才时应该注重他们的实际绩效,通过竞争的方式择优录用,用岗位留人,为人才营造良好的发展环境,为人才的开发提供最大限度的支持,为其提供职业发展的机会,不能因为是国企就靠关系走后门;通过公开招聘、竞争上岗等方式保证企业人才工作的公开透明。宝钢想要降低人才流失率,更好地留住人才,就要打破国有企业这种论资排辈的用人机制,而是建立一种唯才是举的公正公平的用人机制。
5. 2 完善人才招聘和配置机制,合理设置职位体系
宝钢集团是以钢铁产业为核心的面向多元化发展的集团,因此对人才的需求是多元的,岗位职能的不同就要求人才部门在招聘时要注意人才和企业的匹配程度,即使人才个人具备的能力、对岗位的要求与企业的政策规范、企业文化与发展前景都够很好的融合,这种匹配是动态的过程,因为企业和人才的需求是在不断变化的。宝钢集团在招聘时主要采用的是笔试和面试相结合的方式,这种方式虽然能够帮助企业招聘到需要的人才,但是并不能保证人才在进入企业后能够真正的融入集团而不是工作一段时间后就离职,所以宝钢应该在原有的招聘方式的基础上辅助标准化测试、评价中心、心理测试等手段对员工进行蹄选,以最大程度保证所蹄选的员工是适应企业职位要求的。同时这些使用的方法也可以被用来预测员工流失,虽然单个使用这些方法的效果不理想,综合使用这些方法却能够很有效的控制员工流失。宝钢集团的工作尤其是研发人才的工作内容是十分艰巨的,针对这样需要花费大量的招聘成本才能选择到优质人才的岗位,为了更好地实现人才与职位的匹配,宝钢可以通过真实的招聘和筛选即真实职位预视来提高匹配程度,这样可以避免员工在进入企业前对职位有不切实际的预期。真实职位预视是一种新的招聘方法,通过增加招聘过程中的真实性,从而有效地降低企业人才的流失。真实职位预视并不是简简单单的一种技术,而是一种招聘哲学,它认为只有通过这种方式让员工有完整的关于所要应聘职位的真实的信息,产生好的匹配效果的可能性就会大大增强,从而增加员工的满意度和忠诚度,降低流失率。这些真实的信息可以以录像带、面谈或是与老员工的交谈等方式获取,通过真实预视,员工可以了解企业的不足,适当的降低预期。真实的职位预视也可以让员工进行自我蹄选,和进入企业后发现不适应而降低工作效率相比,这种方式对企业或是个人都更好。
职位设置的不合理使得人才的能力不能得到充分的发挥而且不利于清晰的对其进行考核以实现晋升、激励的透明化,因此应该建立合理的科学的职位体系。
建立合理的科学的职位体系要求人才部门应该将职位进行科学的划分和归类,不仅要和组织的机构保持一致,也要满足职位的要求,而且应该对职位按照高、中、基层进行合理的分层,每一个层级职位的名称和数量都应该是十分清晰的,这样就可以使集团的员工能够充分了解关于集团人才规划和自身职业生涯规划的真实的充分的职位信息了,例如哪些职位现在是空缺的、可能需要什么样的人才、对于想晋升的人来说有什么要求,在人才升职后其空缺职位又是如何处理等。这样科学合理的职位体系的设置对人才来说都可能是其事业发展的机会。
5. 3 充分利用人才开发院,完善人才培训与开发机制
宝钢有专门的人才开发院来对人才进行培训幵发,但是实施的效果不甚理想,主要是因为宝钢目前对人才幵发院的投入十分有限,而且人才开发院的课程并不适合宝钢不同的人才,不同类别的人才对培训内容的要求是不同的。摩托罗拉公司在80年代之所以成为第一家超过日本制造的美国公司,就是因为他们将超过工资总额4%的费用用于培训,培训这个造血机制的充分投资成为了摩托罗拉的决定性优势。所以宝钢同样应该在财务方面做出预算,为人才开发院加大合理的投资。除了思想教育培训外,应该充分利用人才开发院现有的师资力量结合人才个人发展的需求和集团内部人才的需求对人才进行分类培训。对经营管理方面的人才的培养的重点要放在提高其经营管理能力、在不断变化的市场中治理企业的能力;对从事思想政治工作人才的培养应该主要提高其参与企业重大决策、开展党建工作的能力;对技术人才的培养应该重点在于培养其掌握现代的生产工艺和技术,提高其职业技能和工作质素。这样的分层培训还可以是适当的降低培训成本,提高投资回报效果。培养员工的就业能力在一定程度上能够帮助建立企业和员工之间的互信,从员工的角度来看,自身的进步是其未来职业发展的重要考核指标,而其感受到的培训机会越多,对其来说可能意味着晋升和发展的机会越多。而且在员工接受企业的系统培训之后,能够更好地对自己的职业生涯规划做出更好地块择,从而降低离职的可能。宝钢集团应该在培训时借鉴一些培训的成功经验,比如给予参加培训计划的人才经费补贴,但是分若干次报销,给予其更多的晋升的机会,加强企业自身的竞争优势以降低其他企业对人才的吸引力,或是在进培训时降低培训内容的通用性,进行培训内容有侧重点的有差异的设计。
在对集团的人才培训后一定要进行培训效果的评估,不仅要对员工的参与情况进行考评,还要监测培训内容的合理性和完整性,建立培训的反馈机制,以便进行适当的调整。培训虽然能有效地防治人才的流失,但是如果培训的内容在之后的工作中得不到发挥,培训的意义就没有了。所以为了防止人财两空,宝钢集团应该密切的关注培训后的工作,为人才提供发挥其新知识的岗位,并调整其工资和职位,从而让人才感受到自己的发展。
5. 4 建立有效的激励机制,提髙人才工作满意度
每个人的需要都是多样的,而且在不同的时期人才的需求也会改变,但是宝钢集团目前的激励制度基本上是一把抓,根本起不到激励的作用,还有可能适得其反,造成人才的流失,所以应该选择适合的激励方式,这样不仅能够是人才个人的需要得到满足,还能很好的帮助组织实现其目标。面对不同的岗位以及不同的员工需要,激励方式应该是多元化的,从而最大限度的使员工感到满意,更好地为企业服务。激励措施应该因岗位、因人而异,将各种激励措施包括奖金、股票期权、精神激励等方式综合使用形成完整的激励方案,满足员工的个性化需求以防止人才的流失。
在物质激励方面,物质激励仍然应该是主要的模式,有研究显示超过36%的高级人才认为工资报酬对他们工作的投入有很大的影响。物质激励应该以提高工作积极性为目的,因此奖金应该突出重点,使得其奖金福利能够与人才的工作能力以及绩效挂钩,做到合理公平。物质激励是正激励的方式之一,因此要采用多种方式。年薪制是企业根据实际情况对企业的经营者采用年薪制的方式,可以实行单一制年薪或是在基本工资基础上加上效益年薪的二元化年薪制度或是在加上养老金计划的多元化年薪制度。期权激励方式是美国在20世纪70年代后期对高级管理人才采用的激励制度,股票期权应该是建立完善持股制度的重要内容,在经营者任期内按照其贡献的大小划分一部分的干股作为激励内容,使得经营者自身的利益和企业的利益产生密切的联系。不管是哪一种物质激励方式都应该公平公正,因为根据公平理论不仅要看物质激励的绝对值,还要进行历史或是社会比较,看其相对值是否公平,这样才能起到好的激励效果。
精神激励作为物质激励的补充,是激励方式中不可或缺的。物质激励只能在短时间内起到激励作用,只有精神激励才能较长时间的起到激励作用,深层次的调动人才工作的积极性。参与激励就是一种激励方式,把员工安置在合适的岗位,并为工作内容赋予一定挑战,一定时期后安排工作轮换,参与激励能够为员工创造参与工作的机会,从而形成员工的归属感,调动员工工作的积极性,也可以满足人才自我实现的需要。精神激励的方式也是多样的,不管是什么样的激励方式,只要是适合企业的,符合企业文化,都能够很好的激励员工加大工作的投入,从而促进企业的发展。经过对部分研发人才的了解,其对物质要求通常并不高,但是对其研发成果的肯定以及支持能够更好地刺激其工作热情。宝钢作为囊括了各种职位的大集团,更应该采用多样化的精神激励方式以协助物质激励发挥更大的作用。
根据调查结果的分析以及人才流失的模型可知人才对工作的不满意会直接导致其离职,对工作的不满意可能是工作内容或是工作环境造成的。因此为了提高人才的满意度,需要在其工作内容和工作环境方面进行改善。
首先,为员工进行适合的工作设计。宝钢的工作内容较为单一,这主要尤其集团的性质决定的,其生产的钢材产品分为固定的大类,每一类的用途基本也是固定的,因此集团的员工尤其是生产部门的工作是很单调的,单调的工作很容易是人才失去工作的兴趣。好的工作设计能够改变工作的单调,可以通过岗位的轮流作业,实现工作多样化,从而降低日复一日从事重复工作带来的生理和心理的不良反应,通过工作设计也有助于建立整体工作系统,使人才在工作中能够有更多的自主权,工作设计为调动员工的积极性和主动性提供条件,从而减少人才的流失。宝钢公司的各种生产工艺流程既定,很容易出现重复性的工作,因此进行好的工作设计尤其重要,通过工作设计,使人才的工作内容更加丰富,工作报酬并不是人才工作的唯一意义,在工作中实现自我的价值也是其追求的目标之一,进行好的工作设计能够提高企业的竞争力,更好地吸引人才,是他们在丰富的工作内容中能够享受到乐趣。
其次,改善工作环境。宝钢集团的工作地点很多,有些在像上海、北京一样的大城市,也不乏有些专业人才需要到物资贫乏的地方工作,不管是在什么样的地方,宝钢集团都应该尽可能的为其提供良好的工作环境。宝钢不仅从事的是钢铁的销售,更主要的业务是进行钢铁材料的生产加工,因此在硬件设施方面,引进先进的硬件,这样才能帮助员工更有效率的工作,获得更好地产出;在工作环境方面,尤其是在物资贫乏的生产场地,应该在工作以外建设娱乐设施或是多多组织团体活动,使员工在工作之后能够释放工作压力,从而在工作中能够始终保持活力。要想留住人才使之能够更加有效率的为企业服务最基本的策略就是为人才营造良好的组织环境,良好的环境能够把有梦想的人才与企业的目标密切联系。
再次,为人才创造良好的人际关系氛围。所有人都希望在工作中能够有积极地快乐的体验,只有当人际关系和谐时,员工之间才能友好合作而且感到身心愉快。当人才与工作同时保持良好的关系,身处于轻松的环境中工作,而不是处于紧张环境中要应对复杂的人际关系,人才的工作效率会更高,而且也更容易从工作中获得满足感,更愿意留在企业工作,这对企业以及员工来说都是十分重要的。
5. 5 建立人才流失的预防机制,进行员工离职管理
宝钢人才流失率很高,过多的人才流失给宝钢造成了成本以及无形资产等更方面的损失也是巨大的,预防优于防治,所以应该针对这种现状建立人才流失的危机防御机制。
首先,建立人才流失预警系统。人才流失是人才作为一种理性经济人合理的行为,为了追求自身效益的最大化,流失有时是不可避免的。企业可能不能及时地获取人才流失的信息,这样的话在员工流失时必然会出现工作运作不畅,因此企业必须降低人才流失的风险,可以从各种渠道提前获取员工可能流失的信息,把这个问题显性化,这就是建立人才预警系统的作用。员工流失预警系统是通过对把影响员工流失的因素设为职位,根据指标的变化,预测员工流失的可能性,从而起到预警作用以便企业能够积极采取应对措施。有效运行这个预警系统的关键是指标体系的构建以及监控范围的限制。指标体系的设计应该遵循SMART原则即具体化、可量度、可实现、现实性、有时限,意味着指标的设定应该是具体的而不是笼统模糊的,指标体系能够量化,信息或是数据是可得的,监控范围也应该是合理的,是人才通过努力何以达到的边界,指标是客观存在可以观测到的,而在应该还具备可比性,指标的完成也要有时间的限度,根据这个原则对指标体系进行设计。员工流失的预警指标主要包括与同事和上级的关系、受到尊重的程度、心理预期、工作挑战性、发展机会等,这些预警指标可以按照企业实际工作性质进行增减。当员工的测试达到指标临界点是,员工流失的可能性很高,有关部门就应该采取及时地处理措施。
其次,对员工进行备份。如果员工流失后能够迅速的有人才补上空缺职位,那么就会把人才流失的损失降到最低,所以企业应该为在职员工进行备份。这样你能够保证人才流失尤其是关键性人才流失后而终止产品开发或是市场开拓等重要工作,尤其是针对知识型人才,备份显得尤其重要,能够强化对人才的储备和对技术的培训。对于非技术岗位的重要职位,应该有后备人才培养计划,在日常工作中进行岗位轮换或是从事助理工作让他们提前熟悉工作,这样在人才流失后,后备人才能够短时间胜任工作。
再次,建立工作团队,实行工作分担。项目开发依靠整个工作团队的合作完成,是团队中每一个成员合作的结果。实行工作分担机制能够有效地降低引人才流失而关键技术泄露的风险,因为团队合作成员不能掌握全部的技术,这样即使员工到竞争企业也不会对原有企业造成威胁。
最后,合同约束是必须的。在员工进入企业之前,企业就会采用劳动合同这种契约形式对员工的义务进行约束,防止其随意流失对企业造成的损失,虽然合同的约束效果是有限的,但仍然是一种必须的形式,尤其是对关键技术在合同中应该明确保守商业秘密的义务,同时规定补救措施。通过这种契约形式,能够在法律上较好的保护员工个人和企业的利益。
人才流失对任何一个企业来说都是绝对存在的,流失率过高或是过低对企业来说都是不利的。因为如果人才流失率过高的话意味着企业人才的忠诚度很低,企业在发展过程中存在着某一方面的问题,但是如果流失率过低的话企业发展会缺乏新鲜的血液。人才流失不可避免,关键是如何进行管理,这就要求企业加强离职管理,通过离职管理在企业内部建立人才流动的评价体系。建立员工的离职管理对宝钢来说是有效的,因为宝钢集团的业务涉及方面很广,这些离职的人才可能会进入对手公司的企业,或是成为不相关公司的职员,甚至是独自创业,不管是哪种形式的后路,都有可能成为宝钢的合作伙伴,所以长远来看会为宝钢带来效益。要做好员工的离职管理主要从以下三方面努力:
第一,定期调查员工的满意度。防止人才流失要做好阶段性预防、阶段性控制和调整这三个具体的工作。企业人才的流失最好能够提前预防,要时刻保持对人才心理状态的大致把握,这样才能快速的进行调整控制。根据学者的研究,工作满意度是造成企业员工流失的主要原因之一,因此要定期对员工的满意度进行调查,如果发现问题要及时处理。通过满意度的调查,可以发现企业在日常管理中存在的漏洞,以便企业能够加以修正,这也是员工宣泄和沟通的渠道之一。同时企业可以在组织文化中渗透人才职业生涯管理的积极影响,可以在组织文化中体现期望组织和人才能够共同成长和协调发展的观念,在宝钢集团的企业文化中就体现出了这一点。
第二是为流失人才系“黄手帕”。这种做法是麦肯锡咨询工作最先开始的,他们把离职的员工看做毕业生,为他们建立花名册,因为麦肯锡认为随着这些离职人才未来的职业发展,他们可能会重回公司,或是成为公司未来重要的客户,麦肯锡公司的做法实际上的确为这家公司带来了很大的回报。员工流出后可能会有重新返回公司、成为公司的客户、成为竞争对手企业的员工或是为企业推荐更加合适的人才四种可能性。企业如果有完善合理的回聘制度,对企业和人才来说都是很好的办法。摩托罗拉公司就有这样的实践可以参考,如果员工在六个月以内返回公司,以往工作年限仍可累加等等,对已经离职员工的重视能够给已经熟练掌握技能的员工重新工作的机会,是一种双赢的方法。人才返回企业意味着他们对企业的认同,对其他的员工来说也可以起到教育的作用。宝钢己经认识到的流失的人才仍然可能是企业宝贵的资源,所以在人才流失时应该参照成功的管理流失人才的方法,为其建立花名册,为集团拓展关系网。
第三是建立员工离职访谈系统。正如第二点讲到的离职员工可能仍然是企业的宝贵财富,所以要善待即将离职的员工,对企业来说是有利无害的。善待离职员工要求为办理离职手续的员工提供贴心的服务,在员工离职寸做好细致的分类工作,对表现好的员工和不好的员工、主动辞职或是被动辞职的与昂工作号具体人才区别对待,在处理离职员工时,与他们的沟通要体现尊重。公司管理人才以及人才部门都应该以宽容的心态对待离职员工。通过离职访谈,可以在离职员工心中留下好的印象,强化其对公司的新人,也可以及时发现企业自身存在的问题。
