3台科招聘现状及分析
3.1公司简介
台科成立于2011年6月22日,主要从事工业地产开发、运营,台科开发运营的郑州台湾科技园项目是航空港区产业聚集区重点项目,项目规划分5期实施,计划总投资50亿元,其中,首期开发200亩,可启动建筑面积20万平方米。本项目承接产业转移、促进产业升级为社会责任,采取自主规划、自主建设、自主招商、自主管理、自主服务的"建设、招商、管理一体化”市场机制,把郑州台湾科技园建设成为优质税源聚集区、台商投资生态区、优质企业成长区、现代建筑展示区、商务文明共享区,打造郑州航空港区的城市名片、产业坐标、企业聚群。郑州台湾科技园全部建设完成后,可引进各类企业1000家左右,其中台资企业200家左右,可实现年产值100亿元以上,年贡献税收10亿元左右,安置社会就业10万人左右,成为航空港区国际化的企业成长公园、产业聚集公园、财富增长公园。目前,国家生物产业基地项目在郑州台湾科技园挂牌,郑州台湾科技园作为国家生物基地建设的先行区,给现有团队建设増加一份新的挑战,同时台科正在筹建文化创意产业园,意在弘扬以皇帝故里为切入点的中原文化底蕴,与文化创意产业园同步筹建的还有企业上市产业同,其目的是为中原企业的_起推波助澜。在项目建设过程中,台科持续推进组织创新、制度创新、产品创新、商业模式创新,以鲜明的产品特色为城市创新产业建筑形态,以独特的商业模式为中原产业地产行业创新经验,成就产业领军的第一品牌。“园区城市”是台科人创立的全新的园区开发理念,建造园区城市是现代城市对产业地产开发的必然要求,未来,台科将坚守“园区城市”这一时代使命,以城市的功能、城市的建筑、城市的环境来规划和建设园区,推动产城融合,逐步构建“园区即城市,城市即园区”的开发特色和竞争优势。“企业新家”是台科人构建服务竞争力的艰巨使命,台科人希望通过整合各种资源、创新商业模式,为客户打造具有商务安全感和企业归属感的家园。
3.2人员情况
3.2.1年龄结构
台科公司员工的年龄构成见表3.1,从表3.1可以看出,8090后员工占比在82%左右,中层管理岗位有50%左右是80后员工。8090后员工是台科团队中的主力,对8090后员工的管理变得很务实,管理好8090后员工,有利于团队的稳定,避免因人才流失而带来招聘任务过重。
3.2.2学历结构
现有团队135人,其中博士生2人,MBA学位3人,研究生6人,本科生52人,大专生及职业技校类72人。总经办7人,招商中心32人、策划中心8人、企业服务中心45人,工程中心15人,财务中心7人,运营中心21人。本科及以上学历的员工多分布在职能类、运营类、工程技术类岗位;大专学历的员工多分布在招商、物业管理类岗位,职业技术类毕业的员工多分布在物业基层岗及常规服务岗。
3.2.3性别结构
台科员工的性别结构见表3.2,从表3.2可以看出男员工比女员工人数略多,对于充满创意、创新的新兴产业项目,提倡男女员工的比例持平是一种趋势。
3.2.4拟退休情况
台科员工的拟退休人员情况见表3.3,从表3.3可以看出公司拟退休人员的数量不多,除总工岗属于关键岗位之外,其余开发、物业岗均属于一般岗位,其岗位空缺很容易填充。
3.3招聘现状
台科现有的招聘属于传统房地产模式下的招聘实施,可以说是救火式招聘,即房地产行业常常称作的粗放式人力资源管理下的招聘实施,对子郑州台湾科技园这样一个单独的项目来说,在一期客户入驻前,现有的招聘实施基本可以满足项目发展的需要,但随着国家生物产业基地项目的落地及文化创意产业园、上市产业园的筹建、一期客户基本入驻完毕、二期已经幵始施工,加之政治、新经济环境的影响,招聘成为重要问题。
3.3.1招聘流程的现状
台科现有招聘流程设置比较简单,操作相对简便。首先,目前对招聘流程的熟知仅存在于人力资源部门内部和招聘需求比较多的部门负责人之间,人力资源部对招聘流程的推广普及面比较窄;其次,招聘信息的更新不及时,个别岗位信息发布含有性别歧视信息,对雇主品牌有一定负面影响,对市场薪酬了解不够,降低了招聘岗位的吸引力;再者,公司正处于由创业期到成长期的过度,充满变革,用人理念及价值观定位不明晰,招聘流程很难考虑到特殊发展阶段的用人诉求,观选技术的种类很少,主要是非结构化面试,招聘过来的员工存在一定的不胜任和一定比例的流失;最后,试用期及录用管理存在漏洞,中屋、中高层管理人员的试用期及录用管理的执行相对流程化,比较正规,都会严格执行背景调查、试用期考核、劳动合同办理;普通员工的录用不进行背景调查,试用期考核、劳动合同办理等相对正规;高层人员分两种,一种是公司核心领导直接推荐的,直接推荐意味着领导都己同意入职,即使人力资源做背景调查,调查结果也不再具有意义,同样,试用期的考核也不再具有实质意义,劳动合同按照正规流程签署,这种情况容易出现人岗不匹配、所管团队出现集体辞职事项,另一种是正规招聘,都会严格执行背景调查、试用期考核、劳动合同办理。
3.3.2招聘团队的现状
台科的组织架构为中心负责制,中心总经理多半是由公司副总兼任,台科所定位的高层包括公司副总、中心总经理、财务总监,招聘高层时,招聘团队为人力总监、副总、总经理;台科所定位的中高层包括人力总监、总经理助理、策划总监、总工、成本控制总监、总经办主任、幵发总监、招商总监,招聘中高层时,招聘团队为人力总监、用人中心总经理;台科所定位的中层包括各个部门经理及中级工程师,招聘团队为人力资源经理、人力总监、岗位直属上级、用人中心总经理;招聘基层员工时,招聘团队为招聘专员、人力资源经理、用人部门经理。
3.3.3招聘渠道的现状
台科发展初期,对人力成本的控制相对比较严格,招聘成本的预算比较少,台科员工的招聘基本上通过网络、报纸、人才市场、校园招聘,经过以往大量的实践研究,网络招聘的投递简历数比较多,但通过简历蹄选后合格的比例很小,一般适合基层及中层岗位的储备招聘,报纸招聘在目前的市场环境下很难招聘到员工,而且其性价比很低,人才市场和校园招聘一般只能招聘到基层,对于产业地产特殊行业的员工,通过圈内熟人的推荐一般可以招聘到比较稳定的管理人员,而且这样的人一般对经营比较谙熟。台科置业现在所需要的招聘渠道是多样的。台科现有招聘渠道使用情况建见图3.1,由图3.1可以看出,网络招聘渠道完成招聘任务的65%,校园渠道完成招聘任务的15%,熟人介绍完成招聘任务的11%,论坛完成招聘任务的4%,人才市场完成招聘任务的3%,报纸完成招聘任务的2%,目前的主要招聘渠道是网络招聘、校园招聘、报纸招聘,其他形式的招聘渠道所发挥的作用还很有限。
3.4招聘问题及成因分析
整个房地产行业面临一轮新的挑战,台科现有招聘呈现出诸多弊端,有待进一步改进。在诸多因素中,人才战略跟进滞后、招聘难、招聘渠道单一、趣选技术单一、雇主品牌能量不足是首要的制约因素。
3.4.1人才战略纤滞后
台科现有组织架构见图3.2,由图3.2可以看出,台科施行的是中心负责制,分运营中心、招商中心、策划中心、工程中心、企业服务中心、财务中心,各个中心由副总直管或兼管,除六大中心之外,还设置有招采委员会和总经办,人力资源部在台科组织架构中隶属总经办下设的人才战略委员会,人才战略委员会管理人力资源部和台科学院,同时,人才战略委员会并没有实质性的专管领导,在施行中心负责制的企业里,人力资源部不在中心体系,而隶属于总经办下设的三级机构,这一组织设定,明显影响了人力资源部作为各个业务中心人才战略伙伴的角色发挥,这种设置表面上显示了人力资源部接近企业核心管理层,彰显近战略角色,实质上束缚了人力资源在企业发展中的沟通、协作、组织、能动性的功能,人力资源管理如零件一般,变得固化而呆板。这种格局的影响同样会体现在招聘事项中,信息不畅导致招聘规划不真实,首先,项目幵发过程中存在不可预测的变动,实际执行过程中对招聘规划只进行适当参考,带有一定随意性;其次,在招聘过程中,各个中心出现抢人才现象,攀比中心人数,人力资源部的决策、建议权被部分边缘化,造成一定程度的人员超编,同时却还有个别关键岗位无人胜任,需求失衡现象存在;再者,人力资源部与用人部门在录用人才上存在一定分歧,即用人部门重才不重德,侧重强调能干活即可,对于德的缺失由公司的管理来解决,人力资源部更重视一个人的综合素质及价值观的匹配度,偏向德才兼备;最后,人力资源规划参与战略的方式仅仅限于人力资源部向公司递交报告的形式,缺少沟通和能动性,以上均导致人才战略的规划、执行充满坎河。
3.4.2存在招聘难问题
1)行业性
产业地产在中国已经有了几十年的发展,前期产业地产的发展也经历过媳她的阶段,比如产业园区建成后,入驻的企业却很少,或者即使入驻率很高,但并没有体现出集聚效应,更谈不上产业链的整合升级,直到今天,产业园区的运作仍然是个难题,在这种进化中,我们可以想象成熟型的产业地产人才一定是还没有出炉,产业地产人才在市场中处于萌芽、培育阶段,非常缺少成熟型人才。在郑州,产业地产行业还有东方今典企业总部基地、大学科技园、国家863软件园、中牟汽车产业园、格力电器产业园等,产业园数目有限,其规模普遍不大。行业人才情况见表3. 4,由表3. 4可以看出产业地产行业人才具有很高的稀缺性。
产业地产高于传统地产运作,它重视产业,产业是个源远流长的话题,熟悉一个行业容易,熟悉很多行业且懂得整合的产业人才可以称作人力资本优势,注定其稀缺性,尤其是招商、策划、运营人员的招聘成功率比较低;再者,河南地处中原,产业地产的发展不过十年,与沿海及发达城市相比,起步晚,一线城市的产业人才还没有形成像河南移动的动向。在以往的招聘中,一方面,我们发现即使从联东U谷高薪挖掘过来的人才,也很难与台科的发展相匹配;另一方面,河南本土出来的产业地产人才很难达到台科的用人标准。
2)8090后员工流失率髙
多数知名企业面对如今的8090后员工,在对此群体的管理上陷入僵局,用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造这个群体已经显得举步维艰,根据其特点寻找适当的管理模式成为赢得人力资源竞争优势的必经之路,与企业招聘密切相关。80后员工是典型的不爱加班,90后员工是典型的不爱上班,台科项目地距离郑州市35公里左右,距离问题会导致部分应聘者放弃应聘的机会;此外,项目开发周期比较长,特别是招商业务人员获取业务提成和奖金的时间周期比较长,致使一些人放弃工作机会,而宁愿去做住宅、商业类提成回收快的业务,这无形中加大了招聘工作量。
3)薪酬水平难以吸引人才
台科员工的薪酬水平抽查情况见表3.5,从表3.5可以看出多数岗位的薪酬属于市场薪酬的中下水平,个别岗位还没有达到25分位水平薪酬水平也是影响招聘的一个重要因素,薪酬偏低不利于吸引优秀人才的加入。
4)缺少统一用人标准
首先,企业发展初期,所有事项以工程施工及招商为唯一重点,没有明确的用人标准;其次,原有的职位说明书己经与现有的岗位情况存在偏差;最后,在“德才兼备”与“唯才是用”之间存在分歧。
3.4.3性不够册式单一
首先,笔试环节只有工程技术人员、财务人员的招聘在采用,而且笔试设置的比较简单;其次,多数情况下采用非结构化面试,公文管测试只在高层人员面试时使用;再者,人才测评只在中高层人员初试时用,多半是测试职业兴趣、职业锚,测试结果很难说服用人部门作为参考;最后,重视名企从业经历而忽视内在胜任力因素,台科在以往的招聘中,比较看重有名企从业经历的应聘者,多数情况下会优先录用这些应聘者,甚至因此而缩减招聘环节,减少应有的背景调查,在实际操作中发现,以往从万达、联东U谷、万科加入台科的所谓优秀人才在台科留存并在岗位上发挥良好的几率只有20%左右,这个比例并不是说这些人才不优秀,只是说从这些知名企业出来的人才加入台科后发挥预期价值的几率很低,这有两方面原因:其一,现有人才市场,提倡适合的人才配合适的岗位、合适的企业环境、合适的企业发展阶段,这样才能发挥效能;其二,没有重视内在的胜任力,只是随意性的重视外在因素,缺少台科特色的能力素质模型作为招聘的一项依据。
3.4.4胜品牌的随尚不足
一线城市的企业里,员工多半来自全国各地,郑州属于二线城市,台科员工的籍贯分布情况见表3.6,从表3.6可以看出目前情况下台科所能吸纳优秀人才的能力还是很有限的,本地户籍员工占多数有利于员工的稳定,同时也意味着从一线城市回归的人才还很有限,即使有从一线城市回归的人才,一般会被知名企业所吸纳,对于处于创业期向成长期转型的企业来说,很难吸引到回归人才。
首先,纵使项目前景很乐观,但公司成立不到三年,还不具有很高的知名度;其次,目前招商人员的薪酬水平在本地同行中基本处于中等微偏上水平,其他岗位薪酬在同行中基本属于中偏下水平,加之工作时间和休息时间的失衡,在项目建设过程中,员工满意度、企业幸福力、薪酬福利吸引力都在进一步完善中;最后,8090后员工占企业员工人数的82%左右,基于此类员工对人性化管理的追捧,雇主品牌显得异常重要,对招聘、录用、留用都具有最直接的影响,雇主品牌建设是一个循序渐进的过程,它成为影响企业招聘的软实力。台科创立之初在用人方面应格外慎重,所谓万事开头难,企业在创业之初或业务没有完全步入正轨之前,经营上必然会遇到困难,能找到与企业风雨同舟共渡难关的员工尤为重要,这时在人员选择上更多考虑对所在行业及职业感兴趣的人员。因受资金及业务模式等限制,企业在薪酬及品牌知名度方面对求职者来说还没有较强吸引力,所以工作的原动力主要还是来源于个人对所在行业及从事职业的兴趣。过渡到成长型时,企业应注重自身雇主品牌的塑造,最佳雇主应具备的特征包括社会责任、竞争力薪酬、较高的美誉度、较大的晋升空间、人性化管理、优秀的企业文化。
3.4.5招聘流程不完善
招聘流程不完善,体现在四大缺失:人力资源需求预测不科学、专业招聘团队建设滞后、观选技术操作不规范、招聘效果评估缺失W]。目前企业界提倡的科学管理注重考虑的是:注重企业的经营发展战略,建立科学的领导体制和组织管理制度,及时把握市场信息并有效地做出反应,不断优化生产要素组合,在注重实物管理的同时,注重价值形态的管理_,台科招聘流程的不完善的根本原因是缺少统一的招聘手册及对招聘手册的培训及应用指导,缺少招聘评估的应用及标准化、精细化管理的实施措施。
3.4.6招聘团队专业度有待提升
现有招聘团队人员情况见表3.7,由表3.7可以看出,招聘团队的组成具有一定的专业度,但因年龄差异、从业差异,在对产业地产行业性质和公司文化的理解上存在一定的不统一。除此之外,在面试过程中,一部分面试官并不参与,面试决策带有一定的松散性。
招聘团队的专业度欠缺的成因:首先,人力资源部在招聘过程中出现专业精确度不够、不严格执行招聘计划、招聘题选技术单一等问题,台科在用人上比较偏向于用形象气质比较好的员工,在这种意识下,人力资源部进行招聘时会无形中偏向于形象的要求而适当放低其他标准;其次,非人力资源部的面试官不熟悉人力资源管理,对招聘不了解,会出现说话过多,将特定的面试时间用来过分介绍公司情况和职位,忽略考察应聘者的技能,忽视应聘者的反应,影响企业形象,且事后没有相应的面试记录;最后,部分面试团队人员缺少产业地产的行业背景及企业运营管理的实战经验,出现靠直觉做策略,过度青睐知名房地产出身的应聘者。
综合以上,对战略跟进滞后、雇主品牌能量不足、招聘渠道和藤选技术单一、缺少招聘评估、招聘团队专业不足等原因的分析,为招聘体系构建提供改进方向。
