第5章A公司员工工作满意度提升方案设计与实施
5. 1提升方向
A公司自2009年发展至今,经过了快速发展与扩张时期,目前已趋于稳定发展状态。而本次员工工作满意度的调查结果也显示,员工在薪资福利待遇上表示出较为强烈的不满意,而基层管理干部则在晋升发展等方面也呈现满意度较低之状况,而除此之外,90后员工也呈现其特有的特点,在本次满意度调研结果显示,员工不仅关注与自身利益相关之薪资、晋升等,对于主管管理、同事间关系等心理感受也非常重视与在意。这样的结果值得引起每一位管理者的思考。
5.1.1总方针:去芙存菁,充分考虑公司发展要求
诚然,员工满意度的改善是一个永无止境没有终点的课题。而且,企业有着其自身的经营目标与方向,完全地满足于员工的要求和感受是难以实现的。因此,在本次工作满意度的改善方向上,以人力资源部员工关系作为主导方,就员工所关心的薪资福利、晋升、管理方式等各类问题与人力资源部其它部门(包括人资规划课、薪资课、人事行政课、招募课、学习发展课等)、A公司制造及经管主管(成本需由生产单位进行分摊)、A公司所在集团之中央人资、中央经管等多个部门进行协商与讨论,共同研究改善方向及策略,本次满意度改善方案的制定,区别于以往的“一把抓”模式,不仅仅单一地考虑员工要求,也不只是一味地衡量公司利益,而期望寻求到企业员工双重满意之平衡点。
从员工的角度出发,通过前期的调查充分了解了员工主要的不满意因素,从其不满意因素出发来制定相应的改善对策。而从公司角度出发,在改善对策制定时秉承优胜劣汰的原则,制定了 “去芜存菁”的总方针。与大多数员工满意度提升方向不同,本次之员工满意度提升侧重于对公司发展有着积极促进意义之员工,优先满足绩优员工需求。
因为虽然公司管理层对公司当前之离职率指标有所担心,但提升满意度并不意味着阻止离职,适当的离职可以让公司有新鲜的力量入驻,也可以让公司有机会淘汰不合适之员工。公司在本次满意度的改善上,持着较为理性而科学的态度,没有制定过高的改善要求,而期望达到一个合理的满意度水平。
5.1.2短期方向:待遇提高,提升员工整体满意度
各项满意度之研究结果均表明,在薪资福利、晋升发展等体现公司竞争实力的项目:,员工容易表现出不满意之状况。而本次员工工作满意度的调查结果也显示,在“薪资福利”项目上,员工满意度低。但薪资及晋升之改善,必然给公司带来更高的人力成本与经营压;力,而且,无论作出怎样的改善与努力,也难以达到一个完全满意的状态。
因而,在此项目上的改善,公司经营管理层以及人力资源部充分考量公司目前经营状况及行业薪资现状,以此作为薪资调整之重要依据。
而除此之外,特别考虑到影响公司发展之员工群体,如:打破员级薪资一刀切之传统体系,针对重点岗位技术员实施级距薪资,以此来激励从事重点岗位之技术员。同时,对研发、工程等技术骨干有针对性地增加福利政策,对表现佳绩效好之绩优员工增加适时激励奖金等。采用这种分群体有针对性的激励方案结合公司发展需要来提升员工工作满意度,挽留关键人才。
5.1.3长期方向:人性管理,满足新生代员工心理诉求
本次工作满意度的调查结果显示,员工不仅关注与自身利益相关之薪资、晋升等,对于主管管理、同事间关系等心理感受也非常重视与在意。90后新生代员工成长环境有别于曾经的70后、80后,而工作氛围、工作与生活之间的平衡也是其重点考虑的方面。
通过本次满意度调查研究,了解到员工对于个人发展、管理氛围等方面的关心,在制定改善方案时,有针对性地侧重于人性化管理之推动。包括给予学习便利、晋升及发展的机会、心理辅导、沟通渠道畅通等,迎合80后、90后新生代员工之发展需求,从根本上化解员工不满意之因素,营造良好工作氛围,此举需要较长的时间及企业持之以恒的努力。
5. 2对 象
本次工作满意度提升方案主要针对技术员与基层管理千部,即资位为员1-师3之间的员工。
5. 3提升方案设计
5. 3. 1参考理论
本次员工工作满意度方案参考美W学者亚当斯所提出的公平理论观点及行为学派学者赫茨伯格所提出的双因素理论进行设计。
在薪资福利改善方面,充分考量到薪资福利分配的公平合理性,将员工之岗位及各岗位的技能要求、工作强度等细分,制定不同的薪资级距及标准,使员工所付出的与薪资收获成正比,充分体现公司薪资设计之公平合理性。
同时,在满意度方案设计时,结合双因素理论考虑到保健因素及激励因素对员工工作满意度的影响,从而制定相应的改善措施进行提升。在保健因素方面,考量薪资福利、人际关系、主管管理等方面的改善,消除使员工产生不满情绪的因子,改善员工的工作环境与生活。虽然此部分之改善并不具备激励之意义,但可以避免员工产生不满意情绪。
而除了在保健因素上进行改善外,本次满意度改善更多的关注在激励因素的创造与改善上,公司积极为员工开拓晋升与发展空间,为员工提供自我发展之道等。众多的举措都集中在提升员工满意度、激励员工上,充分发挥激励因素所带来的积极影响,达到公司与员工之整合发展。
5. 3. 2方案设计
本次工作满意度方案紧紧围绕公司经营理念“爱心信心决心”展开,方案自始至终贯穿A公司总裁所提倡的创建幸福企业标准“安康稳定发展”。从人力资源管理的角度出发,改变以往员工满意度分析之零散、无规划局面,切实从员工角度出发,给予员工所需,帮员工之所难,打造幸福安康的企业氛围。
整体方案实施时间为6个月左右,结合员工工作满意度调查结果及目前员工离职状况,针对重点需要改善的薪资福利、晋升发展、同事关系及管理方式等几大因素,设立满意度提升专案工作组,全方位服务员工,建立科学合理的人方培养与晋升机制,构建适合本企业的科学薪酬体系,营造和谐关爱的企业氛围。员工工作满意度提升专案主要从以下三方面着手展幵:
一:建立合理的薪资福利机制:包括级距薪资调整、适时奖金激励、骨干奖金激励、福利调整等;二:晋升发展空间拓展,满足员工自我实现需要:包括专案晋升作业、晋升作业规范化、轮岗学习机会提供、内部人才拔优适岗选拔、学历教育等;三:营造和谐的企业文化,提倡人性化管理:包括成立相亲相爱小组、举办文康文娱活动、推行企业EAP等。
5. 4方案实施
5. 4. 1建立合理的薪资福利机制
(1)薪资福利机制重要性
不论是技术员还是管理干部,薪酬及福利都是各层级员工最为关注的焦点。在本次员工工作满意度的调查结果显示,五个项目中,薪资福利是目前A公司员工满意度最低的个项目。
而根据亚当斯所提出的公平理论的观点可知,每个人对其所获得的报酬的公平性是有所衡量的,而且最终的判断结果会直接影响到员工的工作积极性与满意性。而对于报酬公平性的衡量不仅是与自己的过去进行对比,更重要的是与其它员工进行相对比较。
因为报酬之多少及其公平与否直接影响到员工的工作积极性,对员工心理产生直接影响。因此,薪酬如何分配以及分配之公平性是设计薪酬制度和进行薪酬管理时最需要考虑的因素。
而从公平理论中亦可了解到,除了企业内部薪酬的公平性外,薪酬在同质企业之竞争力亦是设计时的考虑因素之一。本企业的薪酬既要在公司之财力承受范围之内,亦要具有市场竞争力,可以战胜其它企业招募到所需要的合适之人才。薪酬具有短期及长期之激励功能。从短期而言,它可以使员工有效完成当前的工作任务,创造良好的绩效;从长远来看,其可以体现企业对员工的地位与价值之认可,企业把员工作为工具、劳力,亦或作为有尊严的企业主人、大家庭一员,员工能从其企业的薪酬政策体系中敏感地觉察到。
马斯洛需求理论即认为人是有多层次需要的,从最底层的生理需要,到安全需要,再到接下来之社交需要,以及较高层次的自尊需要,直到最高的自我实现需要,依次由低向高发展,在较低层次达到一定程度满足时,上一层次的需要则会显现并发挥其激励之作用。而薪酬之满足,看似仅满足员工最低层次之生理及安全需要,但仔细分析研究则不难发现,其实薪酬间接地满足着人们的更高需求。丰厚的报酬可以为人们带来更为广泛的人际交往机会与条件,赢得他们的尊重与赏识,同时带给其强烈的个人成就与满足感,获得自我实现。
(2)A公司薪资福利机制改善前现状
A企业从集团分离,刚刚起步运营之初,企业举步为艰,承担着极大的运营风险,在这种发展初期状态下,员工薪酬管理设计只是考虑了企业之运营成本以及在对手企业中薪酬竞争力之强弱,薪酬体系设计粗犷而缺乏长远眼光。而随着公司的发展以及员工对企业要求之提高,薪酬管理设计时之长远性与激励性幵始突显出来,前期对在职及离职员工的调查结果已显示,技术员与管理干部在薪资福利上均处于不满意之状态,设计合理而激励性强的薪酬体系破在眉睫。
A公司改善前薪资结构分为两部分:一部分为基本薪资+加班费;即员工依据其资位等级所对应级距范围获得其基本工资。员级员工及基层管理干部基本薪资标准设定如下表5-1所示:
在基本工资基础上依劳动法规定,超出工作时间部分给予加班费核算;此部分为相对固定性收入为保障性薪资;另一部分是年终奖+年终绩效;年终奖为-个月基本工资,裉据当年服务时长折合计算,如2012年6月】円入职,基本薪资3500元,则2012年度享有年终奖金为3500*6/12=1750元;年终奖为全体员工享有。年终绩效则是公司根据当年度之营运状况、结合员工个人表现所达到的绩效评定标准所给予的非保障性激励,员2及以上之员工方可有机会享有,年终绩效根据公司当年度经营状况决定,经营状况理想时,员级员工一般为薪资的0.5倍左右,师级干部最高则可达到基本工资6-7倍,经营状况不理想时,员级员工可能取消绩效奖金或很少,而师级干部可能为基本工资1-1.5倍左右,且此部分奖金根据员工年度表现来进行评定给予,绩优员工与绩效差之员工相差较大,绩效评定为丙、丁级别之员工当年不享有绩效奖金。
(3)薪资福利改善前问题点分析
a.2008年至今物价上涨,电子及代工企业薪资也在同步增长,而A公司基本工资级距仍采用2008年制定之版本,与当前之行业行情有差距;b.非保障性激励措施仅为年终绩效一项,评定周期长且根据经营状况起伏较大,导致员工工作积极性不足,部分员工在绩效评定前表现佳而评定后几乎大半年都表现出工作积极性不高之状况;且根据公司晋升规定,连续两年绩效需在乙等及以上,因此当年度绩效评定丙丁之员工,近两年晋升都受影响;而根据公司的调薪规定,绩效乙等及以上才可普调,绩效丙等者需主管提报专案进行调薪,绩效丁者不可调薪。因此,当年度绩效在乙等及以下的员工来年之晋升、调薪均有较大影响,且几乎无翻身机会,直接影响其整年度工作积极性。
C.员级员工虽然招募入职条件较低,但在制造型企业中占比较高,且其工作时间与熟悉度直接影响着公司产品的产量与生产效率。因而,降低员级员工离职率对公司之影响意义重大。除此之外,年资较长之员级员工很多都从事基层技术型岗位,虽然学历不及师级干部,但其实其工作岗位有着较高的技术与工作经历要求。而A公司对于员级员工的薪资采用依资位一刀切的方式,针对员2、员3等服务时间较长之员工并没有进行岗位薪资区分,导致年资较长之员级员工薪资待遇与新进员级员工差异不显着,引起老员工之不满意。
(4)薪资福利机制改善
a.考量行业薪资行情,制定合理薪资级距。
公司依据近几年营运状况及市场行情,对所采用之薪资标准方案进行了重新检讨,使薪资更符合市场行情,更具有市场竞争力,以此来提升员工的满意度,降低员工离职率。
随着公司自动化能力的加强及对技术员的要求不断提高,公司在重新检讨制定员级员工薪资时,特别考虑员级员工岗位的细项分工与分类,结合公司需求及对不同岗位技术的要求,制定与资位、岗位相匹配的员级员工薪资体系标准,具体见下表5-3,表5-4所示。
而师级干部之薪资检讨主要从市场竞争力出发,结合之前之薪资体系标准制定。方案方向与前期设定原则一致,仅在各资位原薪资基础上提高200-500不等的基础薪资。
调整后薪资标准及级距如下表,5-5所示:
通过调整薪资级距,提升员级员工及师级干部整体薪资,提升公司薪资的市场竞争力。公司之前对员级技术员薪资统一采用资位进行评定,未考虑岗位性质,导致部分具有技术专长如模具设计、主板维修、机器操作的员级员工流失,而更多员级员工期望在公司内寻找周边单位较轻松之岗位。本次调整后,针对不同岗位设立不同级距的薪资标准,不仅有助于留住员级技术人员,同时也鼓励员级员工学习并发展技术专长,形成积极向上的学习型组织。
b.优秀员工适时激励,提升绩优员工满意度。
在奖金政策制度上,公司保留原有激励政策:年终奖金激励与绩效奖金激励,但缩减师级干部绩效奖金倍数。在每年清明节与中秋节时对师级干部增加两次适时奖金激励,年度奖金激励整体上调至少1倍。如:当年度绩优员工绩效奖金为基本工资的5倍,在改善后则年终绩效约为基本工资的3倍,两次适时激励奖金各为1. 5倍左右。
此举亦在留住优秀师级干部人才,避免年终大批量优秀人员流失。而且,每次适时激励奖金发放需重新评定绩效,不参考年终绩效,给予上年度绩效较差员工机会,同时也鞭策绩优员工持续保持工作积极性。
C.技术骨干季度激励,提升重要岗位薪资竞争力。
作为制造型企业,公司薪资根据制造行业整体状态结合自身发展状况而定,以资位为标准划分级距,并非特别考虑研发、工程等技术骨干人:i,而研发、工程等人:^转型从事IT业后,薪资与制造型企业相比有较明显的优势,因此导致公司技术型人才离职率高,跳槽频繁,为提升技术型人才之满意度,降低离职率,公司制定技术骨干激励奖金。
根据从举岗位、个人表现、本季度之贡献度等标准综合评定技术骨干,每季度更新一次技术骨干激励名取纳入技术骨干之员工在每季度末享有技术骨干激励,约为1-1.5个月薪资。此项激励既不打破公司薪资标准制度,又有助于提升公司技术型人才的薪资竞争力,减少因薪资而导致技术人才流失之现象,有利于留才。
d.福利规划,提升全员满意度。
以工会、中央人资牵头,增加员工硬性与软性福利。
生活&夜宵津贴补助:考虑深圳生活成本相对其它城市偏高现象,特针对深圳员级员工增加每月生活津贴100元,随每月薪资进行发放。同时,因员级员工大都为两班制,每月倒班一次,白晚班轮上,体恤晚班员工辛苦,特对晚班员工增加夜宵津贴,每天10元,依当月上晚班天数进行合算后并入当月薪资进行发放。
出差补助:而对研发、工程等部门管理及技术人才长期前往国内外各厂区出差之状况,依出差所在地生活标准,增加伙食、生活费等出差补助,以此种福利方式提升研发、工程等管理及技术人?综合收入,增强其薪资竞争力。
优惠游园服务:结合员工生活单一社会交往少的现象,工会与深圳及周边各大旅游景点联系,开展员工优惠游园团购门票服务,定期在园区内对员工7「?放售票服务,各大景点门票均有5折以上优惠,幅度远大于网络团购。截止2013年8月,公司已与深圳东部华侨城、世界之窗、欢乐谷、明思克航母、山水田园等十大景点以及东竞龙凤山庄、广州长隆水上乐园、欢乐世界等均签定优惠协议,每年春节、清明节、端午节、中秋节、五一、十一等节假日前,各合作企业都在园区内进行优惠员工票售票服务。另外,公司还配套幵展节假日前往景点车辆免费接送等福利,丰富了员工业余生活,方便员工出行。
5.4.2晋升发展空间拓展,满足员工自我实现需要
我国传统的管理观念认为员工应服从组织给予的工作安排,响应组织需要,依组织之规划进行个人发展与规划管理。然而,随着现代人本主义管理的发展,员工获得越来越大的自主权,在处理好自己工作角色之时,员工亦有着个人的职涯发展管理与需求。
现代科技的迅猛发展以及市场竞争的R益加剧,使员工有着更为强烈的压力感,促使其主动地提升自我,为自己的未来职涯发展创造更为有利的条件。而这样的发展趋势,在学历越高能力越强之员工中表现越为明显。相比技术员,基层管理干部在自我职涯发展上有着更为清晰与长远的规划。
Mobley在其研究中即表明了未来收益对于员工离职有着重要的影响而晋升机会则从一方面反映了未来的收益,晋升可以让员工预测其收入与福利增加的可能性,有助于降低离职率。
除了员工对其自身职涯发展规划之要求外,随着竞争的加剧,企业也幵始更为需要员工自身的能力,更依赖其工作中的主动性与创造性。因此,协助员工进行职业生涯规划与发展,为员工创造晋升发展机会成为企业管理与自身发展中必不可少的一部分。在本次满意度提升案中,合理规划晋升制度,拓展晋升渠道与空间、为员工自我提升创造条件已纳入研究之中。
(1)改善前现状
公司自成立以来,前期一直处于急速发展之际,在基础管理干部大量需求时,采用以外招为主的招募方式,没有足够的时间进行内部员工培训与提升培养,给予员工成长与发展的空间有限。而公司的晋升制度对于员工绩效、年资等均有非常严格的要求。晋升之基本要求为:前两年度绩效均为优甲;停年差(距上一次晋升时间,第一次晋升则为年资)为1.5年及以上;如绩效为乙则停年延长1年;即如一个员1的员工前两年度绩效分别为甲、乙,则其停年需为2. 5年;如前两年度绩效分别为乙、乙,则其停年需3. 5年。而员3升师1、师3升师4则不仅需要达到晋升的基本要求,且需要进行面试评鉴,面试评鉴合格率为60%,面试合格后方可进行晋升。
因公司晋升要求严格,自成立后开展的各年度晋升中,达到条件从内部发展起来的员工数量较少,而无法满足之管理层需求则采用了外招方式进行填补,大量“空降兵”的来临引起内部员工之不满,而整个集团因经营效益不佳,在2012年时,将年度晋升专案暂缓,此举更导致了众多员工的不满。
在满意度调查中,晋升发展模块调查结果显示,基层管理干部与技术员对于晋升发展空间均呈现不满意状态,且基层管理干部相比技术员对此更为不满意。
(2)改善实施方案
a.规划晋升方案,提供畅通的职业晋升渠道。
为提升员工满意度提拔有才能之优秀员工公司在2013年初jr?展专案晋升作业(即每年度10月之晋升正常进行,13年初则增加1次晋升机会)。本次晋升专案亦同步检讨了公司之晋升政策,对之前的晋升要求作了修正:原来规定需幵展面试评鉴之晋升规定废除;对连续两年绩效为优的员工晋升之停年差由原来的1.5年缩短为1年。公司重新评估了现有的空缺职位及需求,根据晋升要求检讨符合条件之人员,可通过内部晋升满足需求之职位一律优先以内部晋升与培养的方式满足。
针对2012年晋升推延而导致员工之不满状态,同时为更好地推动公司晋升制度,使晋升透明化、公平化,公司制定了年度晋升标准及政策。公司承诺每年10月进行全面岗位需求检讨及员工晋升作业,并将此订为制度加入员工手册,让员工周知。
同时,公司亦贯彻实施梯级人才发展思路,在公司职位出现空缺时,均需先检讨部门内部人材运用状况,优先从内部人员进行提拔与选择,并对内部有发展潜质之人员进行专项的管理知识、专项技能培训,协助其发展。从内部人才层层提拔填补后所产生之低职位空缺,则以外招需求给予满足,这样既给予了内部员工发展机会,提升员工工作积极性,低职位的空缺招募相对容易且要求较低,因此又降低了人才招募成本。
b.提供轮岗学习机会,储备全能人才。
因A公司所附届之母公司为全球最大的电子制造业,公司各项工作流程完善,相比小规模的公司而言,各岗位分工更为明确与细致,部分员工感觉学习机会有限。而现代员工危机意识强,对于丁作之要求不仅仅是薪资福利,工作方向、学习与发展机会也是员工考虑因素。
为提升员工个人技能,给予员工学习与发展机会,同时也为公司进行人才储备。针对在现在岗位绩优之员工,根据其个人意愿与需求,在更高层岗位未出现职位空缺时,给予员工平级岗位的轮岗历练,让员工接触更多的知识学习更多的技能,提升员工的综合素质,让员工保持工作热情与积极性,为其胜任更高层次的工作岗位奠定基础。
员工亦可主动提出轮岗申请交至其部门主管,部门主管根据员工意愿以及部门现状进行调整。
C.内部员级人才拔优适岗专案。
A公司招募分为两大渠道。一是技术工招募渠道;二是干部招募渠道。技术工招募渠道相对简单,只需达到法定就业年龄,16岁以上即可,可接纳未成年工,对应聘者无太高的技能要求,仅要求初中以上学历,身体健康符合就业要求即可。而干部招募则要求严格,需大专及以上学历,针对不同的岗位有不同的技能要求,且除校园干部招募外,其它干部岗位的招募均有相应工作经历的要求,.需要通过英文测试与智力测试,接受部门主管面试及最高主管复评,全部合格且体检通过后方可入职。因此,部分大专及以上学历之员工,尤其是大专应届毕业生或自考生,在无法达到公司干部岗位的要求时,选择使用初高中学历证明从技术工招募渠道入职,应聘为技术工。而根据公司的规定,从技术工招募渠道入职之员工,资位均为员一。从而,出现部分大专及以上学历员工资位员一,从事产线作业员工作的现象。为了保障公司人才选拔之公平性,对于此部分员工,其入职后出示之大专及以上学历只能更改人事系统中之学历资料,并不进行资位更改,资位晋升仍需依公司晋升管理规定进行。
在2013年的晋升作业中,为体恤此部分员工中之表现优异者,公司特同步开展内部员级人才拔优适岗专案。针对年资超过2年的大专员级及以上学历之绩优员工,由部门主管提报,HR考核合格后给予双选见面会机会,考虑员工学历、专业及工作背景为其提供匹配岗位之面试与工作机会,在匹配岗位上通过岗位考核后即调整其资位至与学历相符之师级资位。而依公司原晋升规定,员一之员工只可晋升至员二,相比原规定,本次专案之晋升作业让服务时间较长之优秀大专及以上的员级员工有更好的发展机会,同时也填补公司师级干部之职位空缺,节省了招募成本。拔优适岗专案给予了此部分员工希望,也给所有员级员工带来鼓舞。部分渴望发展的员工甚至jr?始自考大专文凭,一方面希望通过学习充实自己生活,另一方面也希望能籍此为自己创造更好的发展平台。
d.发展学历教肓,实现自我发展需要。
在对离职员工所进行的离职面谈及本次满意度调查中了解到,部分员工尤其是技术员对自己目前之学历状态不满意,期望得到获取更高学历之机会。尤其是有志长期服务于公司的技术员,更希望能通过获取学历学习相关专业知识后,通过内部人才拔优适岗专案为自己争取更高职位。
考虑到员工的学习需求,为方便员工学习,公司特与部分培训班开展学历教育合作,在公司内部幵展大专班、专升本、MBA在职研究生、博士班等学历教育培训,为希望充实自己的员工提供学习平台与机会,并根据员工的工作时叫有针对性地制定了周末班、平时班、远程班等多种方式的学习班别,供员工自主选择。截止到2013年9月,已合作的大专班学校有武汉大学、西南交通大学、武汉科技大学等,共计2000余名员工已参与大专班学习、本科教育、研究生教育及博士培养也正在逐步的展幵之中。
5. 4. 3营造和谐的企业文化,提倡人性化管理
(1)企业文化建设意义
建立科学的留才机制是公司长期发展的关键之一。留住人才,薪资福利固然占据着重要地位,但现代员工不同以往,80后90后的员工在追求经济发展的同时,对于情感依靠、企业文化也非常看重。公司只有具备员工接纳的文化理念,能不断给予员工情感支持与精祌激励,才能长久地留住员工,稳定企业发展。
美国管理学家彼得?德鲁克指出::“管理是以文化为转移的,并且受其社会的价值观,传统与习俗的支配。”企业文化是一种无形的力量,但却是企业管理中必不可少的精神支柱。一个企业的发展不仅需要物质、利益、有效经营等物质纽带,更需要精神、文化、理念等精神纽带。前者维持企业的经济与效益,后者则维持员工的稳定与发展。
形成正确而独特的企业文化精神,具备广大员工所认同并接纳的道德规范与精神理念,企业才能更好地提升自己的核心竞争力。
现代人力资源管理中,提倡企业对员工要进行人性化管理。企业与员工不再只是单纯的雇佣与被雇佣的关系。在着名管理学家罗宾斯之着作《组织行为学》中即提到,并非提高工资就能让员工满意。在美国企业进行的满意度研究结果亦表明,并非年薪越高其满意度就会越高,员工需求的满足以及情感的充分表达权力,在工作管理中亦占据着很重要的角色。
人具有社会属性,在日常生活中需要与他人进行交往联系,以此寻求自我生存的保障,获得需要感。心理学科将人际关系总结为人与人之间通过交流建立起来的直接的心理联系。其包括了朋友之间的关系、同学关系、同事关系、亲属关系等多种。每个人都具有其独特的行为模式、个性特质以及价值观,而这些独特的特质通过与同伴之间的交流获得表达、共鸣与认可,其间接地影响着个人的情绪、生活以及工作等多方面,甚至对组织气氛、组织沟通以及个人工作效率、积极性等有着极大的影响。
(2)改善前现状
在前期幵展的满意度调查中,员工在主管管理及同事两方面表示出满意值较低之状态。从人际交往方面分析,因为工作及加班时间较长,使员工没有充裕的时间开展人际交往活动,导致人际交往相对较少,人际关系薄弱,而另一个影响人际关系发展的原因则是员工的经济收入状况。从公司方面而言,作为制造型企业的性质以及长期以来的生存与发展压力,公司将较大的关注点放在了产品生产管理与订单状况上,而给予了员工较少关注,没有系统地进行公司企业文化建设,亦没有考虑员工工作之外的生活调节。
作为移民城市,员工在此交际范围小,长期的加班亦使其投入人际交往之时间有限,且收入偏低的状态也导致其较少地参与社会交往之中。因此,在人际交往方面,相比基层干部,技术员表现出更为不满意之状态。
从管理方式方面分析,作为美资公司之供应商,美资公司对A公司提出了严格的管理要求,其中即包括了对员工人权的维护。因此,在A公司的管理中,体罚、罚款、人格污辱等严重之违法管理行为较少出现。然而,作为制造型企业,公司之管理仍有着制造型企业的通病,粗r而机械化。因员工众多而生产带给管理干部之压力较大,公司对员工的管理更多地依赖制度与条例进行约束,缺少人性化的体贴与细致管理。上属与上属之间的关系多仅停留在工作层面,主管给予员工很少的生活支持与关心。制度管理对于80后尤其是90后这些崇尚自由、平等的员工而言,已难于适应。
无论是人际交往的不满意,亦或是管理方式的不满度,追根究底是对公司企业文化的不满意。是公司之企业文化的现状带来的管理问题而随着员工群体特征的日益明显,公司亦感受到管理之困惑,企业文化方向调整迫在眉睫。
(3)改善方案实施
在本次的员工满意度提升案设计时,充分考虑到人性化管理,营造人性而充满关怀的企业文化氛围,把员工当成企业的主人以及企业生存与发展中必不可少的一部分。尤其是针对技术员群体,通过有组织性的促进措施与活动,为员工创造人际交往平台,满足员工需求。开展满意度提升案以来,公司成立了专门的文化建设团队,多方面多维度且有针对性地开展企业文化建设,丰富员工的业余生活,同时提升员工的工作幸福感与积极性。
a.成立相亲相爱小组,打造和谐的沟通关系及渠道。
考虑到现有行政组织较庞大,大部分线、组体均达100人之多,基层管理干部难以全面顾及。固以现有行政组织体系为基础,以30人为单位,成立员工相亲相爱小组,每个小组推选一位小组长,在工作之余的时间,小组长负责组织小组活动、与小组成员进行访谈与交流,及时了解小组成员动态。这样的小团体,相比庞大的行政体系,更有利于营造相亲相爱的小组氛围,让小组全体成员感受到归属感与彼此的关爱之情。为了更好地促进小组成员间交流及活动开风工会特批活动经费至各小组以60元/人的标准,以小组为单位进行申请,此经费限用于小组活动使用。员工以此经费为基础,各小组自由发挥,组织了大量有意义的团队活动,如爬山、徒步、海边露营、K歌比赛等等,增进了员工的感情同时也为员工创造了活动组织,让员工找到了工作之外的生活群体。在启用了工会所支持的小组经费外,更多的小组自行发动组织了许多场次活动,充分体现了各小组相亲相爱的精神。而透过活动等业余时间的接触,员工对于主管之生活面也有了更多的了解,有利于缓解严肃的管理与被管理角色与气氛,使管理者更具有亲和力。
b.丰富员工业余生活,营造和谐欢乐氛围。
公司HR部门专门独立成立了员工关系团队,而此团队的重要职能之一则是企业文化建设及员工活动的开展。
公司针对现代员工个性特点及兴趣爱好,有针对性地成立了 20余个社团,如舞蹈社团、街舞社团、武术社团、羽毛球社团、象棋社团、游泳社团、文学社团等,不仅幵办了很多常规性的社团,还颇有新意地开辟了很多广受员工关注与喜爱的社团,如紧跟时尚步伐的美妆社团、结合公司产品推出的平板游戏社团等,除此之外,亦考虑了广大宅男宅女的感受,针对现代人的购物特点,开办了引领购物潮流的团购社团。这些社团的开设,让员工在工作之余亦能充分发挥自己的兴趣及特长,将爱好与工作结合,更重要的是提供给员工人际交往的平台,让其在公司团体中找到同盟与朋友,在大团体中找到小团体。现在,各项社团完全由员工自主推动,社团各项活动层出不穷,丰富员工业余生活,给予了员工发挥与交流的空间。
在提倡员工自由结社的同时,员工关系团队亦同步规划并开展了许多文康及文娱类活动,为员工搭建交流平台,丰富业余生活。在提升专案中,员工关系团队开设的文康活动有足球联赛、篮球联赛、排球联赛、趣味游泳赛、ffl径运动会等;文娱活动则包括K歌比赛、游园会、ipad游戏大赛、街舞大赛、相亲交友会等;平均每周至少两场员工关爱活动,每两周至少一次大型活动。丰富多彩的活动,让员工的业余爱好得到良好地发挥,也促进了同事之间的关系,引导员工走向积极而正向的生活心态。
C.针对性的心理服务,真诚倾听员工心声。
制造型企业以普工为主,层次较低之员工占据公司较重比率。此部分员工大都家庭经济状况偏差,而且家庭关系相对复杂。在2012年,对公司1527名新进员级员工幵展的调查中,单亲家庭(包括父母分居、离异、父母一方死亡)长大的员工共计236名,比率达到15.5%。而从小在单亲家庭成长起来的员工,相比IK常家庭成长的员工,在社会交往方面表现出更高的退缩性,自卑及自闭的现象更为突出。而本身的家庭问题与经济压力也使此部分员工生活及情感上存在更多的困扰。退缩性行为亦使此部分员工缺乏沟通与交流渠道。
考虑到基层员工的家庭组成特点及现代员工心理需求,公司成立了专业心理团队,为员工提供各项EAP服务。包括员工心理知识宣导、心理咨询、EAP活动开展等。公司配备了专业的心理咨询师,为员工提供免费的心理咨询服务,包括人际交往咨询、婚恋情感咨询、家庭咨询、成长咨询等;而与此同时,亦幵展了与EAP相关之系列活动,包括员工亲子类活动、相亲交友类活动、心理讨论、家庭工作坊、人际交往团体辅导等,为员工提供全方位服务,引导员工树立积极正确的生活观与价值观,让员工感受到企业的关爱之情。
5. 5实施效果
5. 5. 1实施效果重测
围绕薪资福利改善、晋升发展空间JT拓、企业文化建设等几大项目所展开的员工满意度方案实施后依前期使用的员工满意度调查表对在职员工进行了满意度调查重测。
重测实施仍以人力资源部员工关系为主导,在人事资料中依BU比例随机抽取人员名单进行开展。组织员工统一在电脑培训教室进行系统作答,集体施测。施测前充分说明本次调查意义。本次重测之调查结果如下表5-6所示。
5. 5. 2效果实施分析：
(IX从重测之员工满意度调查结果可以看出,在薪资福利上,相比之前的调查结果,员工之满意值提升显着;薪资福利项目从原来的0.72提升至1.40 ;分析原因为:员工的级距薪资调整在短期内有效地改善了员工对于薪资之不满,提升了公司薪资的整体竞争力;尤其员级员工普遍学历较低,从事岗位技术含量低可替代性强,没有长期之发展规划,对于工作比较考虑短期收益,调薪举动对于此部分群体之满意度提升影响较大。
技术员薪资级距细化的举措也在一定程度上提升了员级员工之工作积极性与满意度。
因从事技术员岗位者多为年资相对较长或具有一定工作经验之员工,员级薪资级距细化的设置让其感受到公司对此岗位及群体之重视与关怀,具有较强的激励意义。
绩优员工适时激励及技术骨干激励则有效地提升了公司核心关键人才之员工满意度,也促进师级干部之工作积极性,对于提升师级基层管理干部的满意度具有较大意义。
而工会提供的多项软福利也起到了锦上添花之效果,让员工感受到无微不至的关怀之所在,虽然从短期来看对提升满意度之效果不明显,但长期贯彻之后,尤其在精神文明建设越来越重视的今天,相信其效果会慢慢显现。
(2)、在晋升发展方面,员工整体满意值亦从原来的1. 16提升至1.50;尤其是技术员群体,满意值从原来的0.75提升至1.36,提升效果显着。分析原因主要为:内部员级员工拔优适岗专案的推动,让许多有上进心之员工看到了希望,也让大家感受到自我努力的重要性,促使很多员工参与到学习之中,并希望以此获得飞跃发展。
而学历教育的推动,也使员工之梦想有了实现之路。此项是一个双赢的举措,一方面员工籍学历教育的机会提升自我,有机会圆自已的大学路,另一方面,公司也通过与各高校之合作宣传公司,提升公司品牌竞争力,争取更多的高校毕业生人才。
同时,配合开展的年度晋升专案及晋升规范化,也提升了员工的工作积极性,让员工感受到了公司对员工个人发展之重视,此几项举措的推出,让员工实现了自我发展,因此提升了员工的满意值。
(3)、通过本次满意度提升专案举措的推行,在主管管理及同事两项上亦有一定程度的提升;分别提升0.24和0.16;主要透过相亲相爱组织及活动的推动、员工社团开展、活动举办及EAP的实施而展开。但企业文化建设及员工心理建设是一个相对长期的过程而管理文化的改善也需要时间来进行,因此也并非几个月的时间便可产生显着效果。
但通过多层次的活动开展,在与员工的交谈与访谈中,仍可感受到员工对此几项举措之满意度与喜爱,也对员工之间的关系以及上下级管理关系产生了良好的润滑作用,因此整体满意值有所提升。
(4)、但本次改善方案规划与实施在此方面还存在一些不足,首先,虽然公司联合工会花了较大的心力与财力在员工活动及文化建设方面,但无奈于制造型企业员工太多,群体复杂,难以完全覆盖到,因此满意值提升较慢;另外,活动、社团等多项专案的推行,均需要员工的主动参与,更多的关爱给予了较为主动的员工,而个性内向较被动之员工则尚难以发掘与开发,而此群体是更为需要关爱的,因而也看出本次规划案实施的一些局限性。但从总体而言,在相亲相爱组织及活动推行、EAP服务的提供等,都为员工心灵的沟通开启了一扇窗,有利于人性化管理的推动,也符合80、90后员工的个性特点,相信随着此部分柔性管理举措之深入,员工在主管管理、人际交往等多方面会有全新的感受,也会更好地提升员工满意值。
(5)、然而在工作本身上,本次满意度重测结果显示反而呈一定下降趋势,从原来的1.46下降至1.44。本次满意度提升规划案之内容较少涉及工作本身之提升,因工作本身主要由公司之工作性质决定,而制造型企业之员工工作内容局限性较强,半自动化的工作模式也决定了部分工作岗位内容单调而枯燥,此类岗位虽必不可少但员工个人成就感低,这也是造成员工在工作本身有不满意因素之原因。但大部分员工对于企业之环境及工作岗位内容设置等均有较为客观而理性的认识,因而员工对工作本身之满意度即比较高,提升空间亦有限。
