第2章理论综述与研究现状
2. 1绩效
1998年Bates和Holton[2]对于绩效的概念曾这样指出，绩效是一多维建构的，因此测量的因素不同，相应的所得到的结果也就不相同。而1988年Murphy曾这样给绩效下过定义，他说：“绩效是与某个员工在其工作的单位中所设立目标相互关联的一组行为”.后来到了 1993年Borman & Motowidlo 又提出了绩效的二维模型的说法，他们认为行为绩效一共包含了两个方面：任务绩效和关系绩效，这其中，任务绩效是指所规定的行为与特定工作的熟练程度相关的一系列行为；而关系绩效则是指与自发的行为或与非特定的工作熟练的相关系列行为。后来在此基础上，Borman & Motowidlo又提出了周边绩效的概念，他们认为周边绩效是指除了直接的生产及服务活动以外的，所据以构成组织社会、心理背景的系列相关行为，具体包括了组织公民行为、组织奉献精神、亲社会行为及特定的与作业无关的一些绩效行为。[3]
2.2绩效管理的相关理论
2.2.1绩效管理的概述
普遍认为，绩效管理是一个由员工与其直接主管之间首先达成一种协议，然后再进一步实施该协议的双向互动沟通式的一个过程⑷。但是在传统的绩效考核改进与发展的基础上所逐渐形成和发展起来的绩效管理，更希望能用更有效的系统管理来代替过去原有的较为传统的、单一的绩效考核[5].Guin就曾于1992年指出，“绩效管理的过程实际上是可以通过加强其全面质量管理而实现的。因为绩效管理可以给管理者提供管理TQM的技能与工具手段，致使管理者能够将TQM看做是组织文化的一个重要组成部分。”
2.2.2绩效管理的过程
通常认为，绩效管理的内容一般包括了绩效计划、绩效的沟通、收集数据并分析问题、绩效考核与评价、薪酬管理、员工的满意度及积极性、人力资源决策与调整等等。[7]其中绩效计划是此当中较为重要的一个部分，它是根据组织目标对员工的绩效行为进行组织的一项管理活动，其本质在于通过动态的不断沟通来达到真正的提高绩效、实现组织的战略目标、促进员工发展的目的。相对于绩效评估而言，绩效计划通常被学者及多数的企业所忽视。俗话说：好的开始是成功的一半。只有做好了绩效计划，为考核体系打下基础，那么整个绩效管理系统才有一个良好的开端，如此斤能使绩效管理系统合理、有效的得以运转。此外，由于绩效计划的设计是为了更好的实现绩效管理的目的的，因此要想确保达到绩效考核方案所确定的目的，合理的制定考核的目标是关键要素之一，这样才能确保所确定的绩效考核指标具有目的性、客观性、公平性和可操作性仲理峰（2002）等人曾对绩效管理的过程进行了研究。经研究，他们认为，一个绩效管理过程的结束恰恰就是另一个绩效管理过程的开始，这一过程中具体包括了绩效计划、绩效管理、绩效考核和绩效奖励四个部分的内容。本文将结合该企业的实际情况来选择合适的绩效管理体系，从而对企业现存的问题提出建议并制定改善方法。
而刘平（2002）等人经研究提出，系统的绩效管理的理论应该是由绩效计划及其的实施、绩效评估、绩效评价和反馈、评估结果的应用和绩效的信息收集与处理这几个部分组成的，而这几个部分内容之间是形成了相互联系、相互依存的一个循环系统。前文所提到的绩效考核对企业制定其经营策略和战略目标具有导向性作用。而这些作用是需要依托于诸如培训、激励、领导力开发等其他人力资源要素来辅助其实现的。正如2009年方振邦[12]教授曾在《战略性绩效管理》一书中所提到的绩效管理同培训与开发之间的关系那样，他认为，不论是培训还是绩效管理，都是对员工进行引导的一种机制，只是这两种机制所发生作用的方式及时间不同而已。而绩效考核作为绩效管理体系中的重要环节，为企业的员工是否需要参加培训等活动提供了直接的参考依据。而研究如何运用绩效考核的结果，有效的调动员工的生产积极性和创造性的方法和技巧，对于提高员工的工作效率和劳动生产率具有非常重要的意义，这也正是现代管理学对心理学规律探索的意义之所在。
目前，理论界通说认为绩效管理的过程是一个循环的动态的循环过程，主要包括五个环节：绩效计划的制定、绩效的实施、绩效的评价、绩效的反馈与面谈以及绩效考核结果的应用[14].
2.2.3绩效管理的作用
作为企业人力资源管理的重要工具，绩效管理对于企业发挥着越来越重要的作用，具体表现在如下几个方面：
第一，绩效管理有助于企业战略目标的实现。
从绩效管理的流程中便可以看出，绩效管理的过程是需要对组织的总体战略、经营战略以及经营计划等进行层级分解的，而这本身便是一个把宏观的蓝图逐步分解、具体应用的过程，通过层级的分解便会使得经过细分后的企业目标相对来说较为具体、可操作性更强。此外，通过具体目标的细分，不但可以使得公司、员工及各部门都明确各自的具体工作是什么，还能够使得他们都积极向着共同的、大的组织目标的实现而努力，如此便可以促使组织整体的战略目标得以迅速的实现。
第二，绩效管理有助于提升组织的管理。
由于绩效管理强调的是绩效的沟通、绩效的考评和反馈，而通过沟通和考评，可以阶段性地、及时的发现组织管理当中所存在的问题，从而针对所出现的问题进行快速的解决和处理。而通过设定具体的工作目标，不但可以使员工更加明确自己的工作职责，同时也使得员工有更大的自主权来参与到公司的管理过程中，如此利于增强员工的积极性并助于提升员工的归属感。
第三，绩效管理有助于营造和谐的企业组织氛围。
在绩效管理的过程中，提倡管理者与员工之间的沟通交流，从而使得双方为共同的目标达成共识而一起努力，因此相互间的沟通交流除了有助于提升员工的素质之外，也利于营造和谐的工作氛围。要使员工充分认识到绩效管理是一种帮助而不是对其不利的一种责备，如此才能使员工更加积极的合作与坦诚的相处。
第四，绩效管理有助于节约企业的管理成本。
在绩效管理体系之下，由于员工可以明确自身的工作内容及目标，在此情况下员工便具有了更强的自主能动性，与此同时，相应的管理者便不必耗费过多的精力进行过细的管理，从而节省时间去做自己应该做的事，这样就大大的节约了公司的管理成本。
第五，绩效管理有助于促进员工队伍的稳定和发展。
在绩效管理体系之下，员工将会更加明确自己行为所将产生的后果，也会了解到在自己取得一定的绩效后会得到怎样的奖励，在此背景之下，员工会为了一定的期望及奖励而不断的完善自身以争取更大的绩效。如此，不但利于员工素质的提高，相应的对于公司员工队伍的整体发展及公司的发展亦都发挥着重要的作用。
2. 2.4绩效管理体系在企业中的应用
作为一种先进的管理思想和方法--现代企业的绩效管理，目前在国外已经得到了迅速的发展，近年来，我国企业也开始逐步引入绩效管理这一理念，据统计，截止至2006年，国内已有72. 1%的企业普遍幵始实施了绩效管理体系。_2008年柯元珍等人对部分企业进行了调研，经研究得出以下结论：大部分被调研的企业在检查员工工作的完成情况、帮助员工有效的开展工作以及培养员工的能力等三方面作为绩效管理的目标，并着重重视这三方面所发挥的主要作用。
然而，我国企业的绩效管理仍旧停留在初级阶段。根据调查显示，部分中小企业对绩效管理的认识存在着偏差，无论是在绩效管理的目的、绩效管理制度还是绩效管理所起到的作用等方面都存在着定位不准确的问题，绩效管理并没有在中小企业中得以完善的运用并发挥应有的作用。_问题的症结还是在于有些绩效管理工作是无法进行客观衡量的，再加上由于绩效指标或者制度的制定等不明确模糊的问题，致使上下级沟通不充分，相应的绩效指标最终的目标也就很难分解，如此便出现了绩效管理对企业中高层的帮助并不大以及员工参与积极度不高等等一系列的问题。
以上学者们的研究结果都将对本文中公司绩效管理的改进和完善起到一定的借鉴意义。
综上，我们基本上可以了解到国内外学者对绩效、绩效考核以及绩效管理等方面的研究结果和讨论，这些论述使我们对现有企业在绩效管理体系方面存在的不足以及如何建立起完善的绩效管理体系有了大致的初步了解，并使我们意识到只有充分认识到企业现存的问题和误区，针对这些不足之处及所存在的问题，寻找出切实可行的方案与对策，从而充分发挥绩效管理应有的作用，以帮助企业提高经济效益和社会效益。正如2000年Day[20]和Hemez-Broome[21]指出的那样，良好、完善的绩效考核体系也可以帮助员工更好的完成自己的职业生涯规划。因此，本文将以H公司为研究对象，分析现有的绩效管理体系，找出其中的不足和需要完善的环节，运用科学的绩效管理理念加以优化改进，在满足企业经营目标和人力资源现状的情况下，优化出一套适合该公司需求的绩效管理体系。
2.3绩效考核的相关概念
2. 3.1绩效考核的概述
绩效考核是指企业的管理者，通过运用一些手段而对员工的工作完成情况所进行的定性与定量的评价过程，通过科学的方法和原理来评判员工工作的行为和工作的成效[22〕。绩效考核是企业内部的一种管理活动，是企业在执行其经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务的职责任务要求，对员工的实际工作成效进行评价的活动过程，它强调每个员工及每个岗位的具体的特性。自从Meyer等人在1965年首次提出了绩效考核的”双重本质（Dual Nature）“以来，绩效考核通常情况下就被区分为发展型（Developmental）和评估型（Evaluative）两种绩效考核方式。后来1997年Mckenna和Beech通过研究指出，发展型考核的目的在于确定被评价者所需要补充的知识和需要改进的技能，从而有针对性的对其培养与开发；而评价型考核是先对被评价者的表现进行分析，之后在与某些预先设定的目标或者职位职责的要求进行比较，之后而进行判断评价，可以看出前者所关注的重点在于被评价者将来的绩效上，而后者则将着眼点放在对被评价者的本身从而作出判断的。[24]而从执行结果上来看绩效考核具有着对人的管理、指导、教育、监督、激励和帮助等功能。[25] George和Jones在1999年也指出，绩效管理也可以激励员工不断的进步，而针对员工较为不理想的评估结果则是可以通过额外的培训来弥补其弱点的，评估的目的主要用于人员的晋升与职位调换决定、薪酬等级的设定及任务的分派等等。[26]
然而，目前国内大部分应用绩效考核的企业都主要将重点放在了评估型的考核上，即将每个人的岗位职能进行量化的衡量之后，在根据员工工作的最终完成情况来进行考核评估，最后在将最终的考核结果与薪酬奖励、职位晋升与调换等联系在一起。笔者认为，这两者类型的考核并不是完全相反的，而是相对独立的，组织或者企业实施绩效考核的同时，是完全可以釆用发展和评估这两种考核方式，从而更全面的实施绩效考核，充分发挥绩效考核为企业带来的益处。
根据上述文献我们可以看出，绩效考核在人力资源管理的整个系统中扮演着越来越为关键的角色。并且在国内和国际上均已有了相当一部分的学者针对绩效管理做出了大量的研究，通过定量分析对企业的经营状况进行综合性考察，以便掌握企业的经营现状，并为企业改善其经营管理现状、制定合理的经营战略提供了科学的依据。随着经济与管理水平的不断发展，绩效考核在组织中得到了充分的实施和运用，有数据显示，至1988年，美国已有94%的企业实施了绩效考核。而我国的相关部门也联合颁布了企业的绩效评价体系，并提出了企业幵展绩效评价的战略部署的方案，这就标志着我国即将进入以绩效评价为核心的绩效管理工作的初步探索时代。
2. 3. 2绩效管理与绩效考核的区别
实践中，常常存在着这样的现象：讲”绩效考核“比讲”绩效管理“更为常见，强调”结果“胜于强调”过程“,说到绩效必会称考核，而说到考核，又必然会提及量化。似乎绩效考核、绩效管理以及量化总会相伴的产生。前述这些现象都是将绩效管理与绩效考核等同视之了，其实绩效管理与绩效考核是两个完全不同的概念，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理工作的总结和评价，它并不可以与绩效管理画上等号。二者具体区别如下：
首先，绩效管理是一个完整的动态的管理过程；而绩效考核则仅仅是绩效管理系统中的一个环节，它是对个人或部门的绩效的评价，只是一个阶段性的总结。因二者的区别在于此，绩效管理是伴随着企业的整个管理活动而出现的，而相反绩效考核则只是出现在特定的时间段之内。
其次，绩效管理具有前瞻性，它可以有效的规划企业及员工发展的未来方向。所不同的是绩效考核则只是回顾过去某阶段的成果，并不具备前瞻性。因此，绩效管理侧重于信息的沟通与绩效的提高，具有完整的计划、监督和控制的手段和方法，注重于员工能力的培养；而绩效考核则较为侧重于判断与评估以及评估成绩的高低，因此绩效考核是提取绩效信息的一个手段。
最后，绩效管理旨在建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核却往往使得管理者与员工站在相互的对立面上。
但是需要指出的是绩效考核在满足如下四个条件之时是可以转变为绩效管理的，主要包括：首先，绩效考核须设定一个被管理者及员工所共同认同的管理目标；其次，所衡量员工是否达到目标的评判标准应当被明确的公示出来；再次，所设定的目标应该是灵活的并可以反映经济及工作环境的变化的目标；最后，管理者对于员工来说不再是评价者而是辅导者，且是用来辅助员工帮助其达成目标的。
2. 3.3绩效考核的指标
绩效考核的指标是指绩效的衡量维度，它表明关注者需要从那些要素出发来对被考核者的工作产出进行考核与评价。也就是说在绩效考核中把那些能够反映被考核者工作产出或绩效行为的各要素具体化为可测量的、可评定的考核因素，如此便是绩效指标了。
在绩效考核指标的制定过程中，实践中常常运用SMART原则来作为其制定原则，即 S（Specific,具体的）、M（Measurable,可度量的）、A（Attainable,可实现的）、R（Realistic,现实的）、T（Tinie-bound,有时限的）。此外，在制定绩效考核指标之时除了考虑SMART原则外，还应注意考虑到如下要素：除了考虑现在的因素外，还要考虑未来的因素；除过考虑其正面的作用外，还应注意考虑到其负面所产生的影响；除了考虑到有利的条件外，还应注意考虑到不利的因素；最后除了要考虑到指标增长的必要性之外，还应注意到不要忽视掉指标指标相互验证以及制约性[31].
2.3.4绩效考核的方法
1、目标管理法（MBO）：
目标管理法，是由管理学大师彼得？德鲁克所提出的一种科学的管理方法。德鲁克认为：所有企业的目的和任务都必须转化为目标，而目标的实现者应当是目标的制定者，因此此种管理方法所强调的是管理者与员工共同参与企业的总目标的制定，在此总目标之下各职能部门再行细化分解，制定出自己具体的小目标。
可以看出目标管理法的最大好处在于它能够使人们用自我控制的管理方法来代替受他人约束的管理方式，从而可以最大限度的激发员工的潜力，刺激员工发挥主观能动性，因为该类方法强调的是权责明确、员工的参与。但是其缺点在于尽管目标管理使员工能够在目标之下集中精力来共同努力，但是它并没有明确的指出达到目标过程中的所要求的行为；同时目标管理中的目标也更倾向于短期的目标，即在每年的年末加以测量的目标，在此情况之下员工就很可能只会为了达成短期的目标而忽视了公司的长远目标和长远利益；此外，由于绩效管理中所衡量的标准也因员工得不同而有所区别，因此，目标管理法在操作过程中依然有其不完善的地方。
2、关键绩效指标法（KPI）：
关键绩效指标法（Key Performance Indicators），它是指将企业的战略目标进行层层的分解而产生的具有可操作性的具体的战略目标，该指标是用来衡量企业战略实施情况的关键性的指标。其中”关键“的含义是指在某一阶段中，组织战略管理所要解决的最重要的问题。KPI是目标管理（Management By Objective）法与帕累托（80/20定律）的综合体。而其基本的核心思想却是我们熟悉的二八原则，即8（^的工作应同20%的关键行为来完成。
作为一种先进的管理手段KPI法把企业的战略目标分解为可操作的并用来实现部门及岗位的绩效指标，因此它是企业进行绩效管理的重要工具。确定关键绩效指标亦应遵循SMART原则，即S （Specific），指绩效考核的指标要贴近适合特定的工作指标并与其是相适应的，不能模糊一概而论；M （Measurable），指绩效指标量化应具有可操作性，是说考核指标可以通过验证数据或信息获得；A （Attainable），指通过努力后能够实现绩效的指标，因此防止所设定的目标过高或者过低；R （Realistic），指绩效指标能够被证明和观察得到的，忌不切实际的指标；T（Time bound），即完成绩效指标需在特定期限内[34].
此外，KPI法是对实现企业战略目标的关键成功要素的归纳与总结，一般来说它具有系统性、可控性、可管理性以及导向性的特征。有关关键绩效指标的设计的步骤具体如下：第一步，首先需要设计出关键的绩效指标体系；第二步是制定关键绩效目标体系；第二步是评估与调整关键绩效指标和目标。
其中关键绩效指标体系的设计是关键绩效指标法的第一步，也是最基础的第一步。进行设计关键绩效指标时应注意自上而下的：具体说来即首先是公司级的KPI.它主要是通过分析公司的长期目标及中期目标的关键因素而进行设计的。其次是部门级的KPI,它是通过公司级的KPI并结合具体的部门职责及业务流程分解而得来的。最后是岗位级KPI也就是员工级的KPI,它主要是通过对部门级KPI集合具体员工的职责与业务流程分解建立的。
最后，有关KPI关键业绩指标在组织中的所发挥的作用如下：[35]首先，通过对公司战略目标的细化分解之后而形成的KPI,在于确保公司的战略方案在各部门得到更好的贯彻执行。其次，由于KPI使得各层次的员工明确了自己具体岗位的工作职责及关键绩效考核的要求，从而明确了各层次、各岗位员工所需要努力的方向。再次，KPI使得绩效管理有了公开、公正、客观、可衡量的评判标准。最后，KPI集中体现了对公司战略有最大驱动力的关键经营活动，它能引导各岗位与昂以战略性目标为导向。此外，通过对KPI执行结果的定期评价，有助于管理层及时掌握经营活动中的关键绩效参数的变动情况，从而发现战略执行中存在的问题，并对这些及时解决问题。
3、平衡记分卡（BSC）：
平衡记分卡[36]是1992年由哈佛大学商学院着名教授卡普兰及诺廊诺顿研究所所长一同提出的一种新理念，它是一种全方位的策略性评价指标体系，此种方法适用于对部门团队的考核。它的主要内涵是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四方面指标之间的相互驱动的因果关系来展现出企业的战略轨迹，从而实现绩效改进以及战略修正的战略目标过程。
因此，平衡记分卡法的四个方面既有结果指标，也有促成这些结果实现的先导性的指标，以及这些指标之间的因果关系（如图2-1所示）。由于平衡记分卡的所构成要素的选择与评价过程的设计都考虑到了上述的因果关系链，因此它的四个评价维度是相互依赖、互相支持的一个有机统一的企业战略保障和绩效评价的完整体系。[37]
