第5章H公司新的绩效管理体系实施评价
5.1新绩效管理体系的特点
同原先H公司的绩效管理体系相比,经过优化设计后的绩效管理体系具有如下特点:
5.1.1绩效管理体系更加完善
原有的绩效管理体系仅仅只是绩效的考评,致使H公司并不能享有绩效管理所带来的诸多的作用与成效,员工对考评的抵触情绪也相对较大,从而使得绩效考核在H公司中成为一种形式主义。但是经过优化设计后的新的绩效管理体系完整的包含了各个环节,因为强调绩效管理不单单是考核,而是为了帮助员工更好的认识自己从而得以改进与完善,如此便可大大减少员工的抵触,此外由于新的绩效管理体系是紧紧的围绕着公司的发展战略而制定的,如此更加利于公司战略目标的实现,这对于公司的长久发展有着重要的意义。
5.1.2体现了公正和公平
由于绩效的目标是在员工与管理者的共同参与下而制定的,因此考核指标和标准都是经过员工与管理者之间相互协商与谈判而确定的,此外又因为在绩效管理的实施过程中可以不断的进行沟通,考核时又可以辅之以客观的绩效记录信息,考核结果又可以得到及时的反馈,又有考核的复核制度来为绩效的管理撑起了一个潜在的保护伞。因此这一系列的制度使得新的绩效管理体系可以尽可能地体现了员工的参与性以及考核规则的公幵性,如此便大大增强了考评结果的公平性。
5.1.3强调员工的参与
在新的绩效管理体系中,从绩效目标的制定到改进方案的确定,以及绩效管理的各个过程中都较多的强调管理人员与员工的沟通及员工的参与,因为只有让员工参与进来,不断地增强双方的沟通才能更好的端正员工对绩效管理态度,从另一方面来说也转变了传统的员工被动的受考核的局面,减少了员工的排斥增强了员工的归属感。此外,新的绩效管理体系中设计了面谈的环节,经过面谈使得员工可以充分表达自己的意见并能使员工与管理者零距离无障碍的进行沟通,如此不但可以更好的调动员工的积极性,还可以促使管理者更全面的了解其下属的员工。
5.2新绩效管理体系的实施情况
2012年的下半年,新的绩效管理体系在H公司下属的一家子公司作为一项实验IH式开始实施,至今虽然不到一年的时间,但是在我的提议下,该子公司为员工共举办了相关的大小培训近7次左右,从整体上來看公司的员工都较为配合该项试验的实施,现将实施情况总结如下:
一方面,在新的管理绩效实施之后,员工的思想意识及工作态度都发生了巨大的变化。就在前不久,笔者特意进行了一次简单的问卷调查,来了解员工对新的绩效管理体系实施的态度。问卷题目如下表所示:
问卷一共分发给了第一次做问卷的那50个人,即中高层的管理人员5人,一般管理人员及技术人员15人,一般员工30人。其中问卷中的第一个问题中认为绩效考核不是绩效管理的人数占据了 98%,另外关于第二个问题回答愿意新的绩效管理体系继续实施下去的人数经统计接近90%,总的来说在这不到一年的时间里新的绩效管理较为深入人心。至少同新绩效管理实施之前的状态相比,员工不再像之前排斥考核那般排斥绩效管理了,也不再认为绩效管理就是简单的被动的对他们进行考核,更不会认为绩效管理仅仅是一种形式主义。
另一方面,由于新的绩效管理体系之下要求逐层级的分解工作绩效目标与绩效的指标,在此大的导向之下各个部门的职责更加明确又不至偏离方向,公司的内部管理也更加有序,运作正常良好,员工的积极性明显的被调动了起来,特别是其销售人员,由于其绩效结果也就是其销售业绩与其薪酬奖金相挂钩,加之绩效管理过程中管理人员对销售人员销售技巧的培训与交流沟通,使得公司销售量呈上升趋势,以2013年的第二个季度家用纺织品的销售量为例,同2012年最后一季度相比,销售量增加了约8.9%。
最后,从问卷中我们还可以看出,对于新绩效管理的实施并不能让该公司员工全部满意,笔者也承认新的绩效管理体系依然的存在着本身的缺陷及许多不足的地方,特别是由于多年来H公司人力资源管理事宜的过分集中更是为新的绩效管理在实施过程中产生了不少的障碍,特别是薪酬奖励这一部分,正是由于人力资源管理的高度集中,使得在实施之前并没有对薪酬奖励做具体的规定与探讨,因此使得本次新绩效管理实施的效果受到了一定不利的影响,此外由于事物都是处于变化发展的,因笔者所研究题目受到所处时间空间的局限,随着外在市场环境的不断变化,笔者建议新的绩效管理体系也应不断地完善与时俱进。
