第 2 章 海拉车灯注塑模具供应商管理现状和问题分析
2.1 海拉车灯业务发展概况
2.1.1 海拉车灯全球业务发展概况
德国海拉胡克集团公司是一个全球性的家族企业，目前在全世界拥有将近30000 名员工，其下属的子公司分布在世界近 40 个国家，有 100 多家分公司。海拉集团的主营业务在于研发和制造汽车照明技术及汽车电子电气组件和系统。海拉集团在 2013-2014 财政年度的总销售额高达 50 亿欧元，在全球汽车零部件供应商中排前 50 名， 海拉集团也是德国前 100 名最大的工业制造企业之一。
海拉集团于 1982 年通过技术许可协议的形式进行合作在中国开展业务。到了1996 年， 德国海拉分别在长春和上海 2 地成立了合资公司用于生产汽车车灯照明系统。
从海拉在中国开展业务以来， 海拉凭借着优秀的技术和先进，创新的理念，在中国不断发展壮大起来，目前海拉中国员工已经有将近 5000 人。 目前海拉中国的业务范围包括了向主机厂提供原厂配套的汽车车灯和汽车电子类产品，并向售后市场和汽车修理厂提供汽车配套产品。目前海拉中国服务的客户包含了大部分汽车制造主机厂和集成体系零件供应商，并且拥有成熟的售后服务。
2.1.2 海拉车灯中国区业务发展现况
海拉（上海）管理有限公司作为海拉集团在亚太地区的总部，为所有在中国的海拉分公司提供管理支持。自海拉在中国开始汽车车灯照明业务后，其下属的生产车灯的相关的子公司分别如下：
长春海拉车灯有限公司成立到现在，已经将近 20 年，是德国海拉集团最早在中国投资的工厂之一。长春海拉车灯有限公司是海拉集团在整个亚太地区最有竞争力和良好声誉的汽车灯具研发和制造中心，也是最具有实力和技术背景的公司。
海拉精密模具（长春）有限公司成立于 2002 年，是海拉集团在亚太地区的唯一一家制造车灯注塑模具的子公司，也是海拉集团在亚太地区的模具开发技术中心。海拉模具的主营业务是设计，开发和生产制造精密的汽车车灯注塑模具，目前公司年产 100 多套汽车车灯注塑模具，其中制造的模具七成都出口到海拉集团世界各地的子公司。
嘉兴海拉灯具有限公司公司成立于 2012 年 7 月，是海拉集团在浙江省嘉兴经济技术开发区的重点项目，主要为上海大众和上海通用等国内汽车厂商配套生产汽车灯具。嘉兴海拉计划发展成为海拉集团在中国区最大的车灯制造工厂。
北方海拉车灯有限公司成立于 2002 年。之前主要负责生产售后市场和工程用灯，2014 年北方海拉车灯有限公司与北汽集团旗下北京海纳川汽车部件股份有限公司各出资 50%组建合资企业，新的合资公司主要为北汽集团下属各个汽车公司生产汽车车灯。
长春一汽富维海拉车灯有限公司 2012 年 3 月注册成立，是长春一汽富维汽车零部件股份有限公司（51%）与德国海拉公司（49%）双方投资新建的合资公司。按双方约定，新成立的合资公司总部及研发中心将建立在长春市汽车经济开发区，第一个批量生产的工厂建于成都，主要为一汽大众成都及佛山工厂配套车灯产品；第二工厂计划在长春建厂，主要为一汽大众，一汽轿车等一汽下属子公司及东北地区市场配套车灯产品。
2.2 海拉车灯模具采购现况
2.2.1 海拉车灯注塑模具采购现况分析
目前海拉中国区的各个子公司用的 95%的模具，基本都在国内开发，除中国区之外，目前海拉集团分布在世界各地的子工厂都陆续开始在中国开展注塑模具采购业务，年采购量约 300 副左右，年采购额约 2 千万欧元。且随着欧洲模具制造成本的上升和注塑模具需求量的增加，在中国寻找更多优质的供应商已经成为海拉集团迫在眉睫的重要需求。
2.2.2 海拉集团目前的采购部门组织结构
如图 2.2 可以看出，目前海拉集团的采购部门在职能上都统一由海拉全球采购中心管理，也就是所有的分公司在关于注塑模具的采购在原则上都应该通过中国区模具采购部门向海拉全球采购总部汇报。考虑实际情况和流程的便利性，目前规定是只有采购金额超过 100 万人民币的模具需要得到海拉全球的采购中心认可，低于 100 万人民币的模具采购，只需要中国区模具采购部认可即可。
但是我们又会发现，海拉集团中国区的各个分公司的项目采购员在行政和人事上又分属于各个子公司，故而我们称目前的采购部门的组织架构更倾向于一种矩阵式的组织架构。虽然矩阵式的组织架构能够加强职能管理，但是同时也存在多重领导的矛盾。
2.2.3 海拉车灯注塑模具采购业务流程
长春海拉车灯作为海拉集团在华最早的车灯制造工厂，其注塑模具采购流程对整个海拉集团注塑模具深远影响，基本的采购流程如图 2.3项目组相关技术人员负责准备技术资料并提供给采购部门相关项目采购业务员，业务员根据项目和技术部门提出的要求对供应商进行询价；所有询价收集回来之后需要对供应商的报价进行汇总和对比分析，同时内部核算开发预算并制定模具目标价格；采购业务人员根据目标价格对目标供应商进行议价，并根据最终的议价结果和与中国区采购部门的参考意见结合起来选出适合的供应商准备提交采购委员会进行讨论；最终经过采购会议由采购委员会决定模具供应商，并提交海拉集团德国采购总部审批。但是我们发现一个问题，即虽然在选拔供应商时候中国区采购部门参与其中，但是最终的决定权还是在各个子公司的采购委员会手上。
2.3 海拉车灯模具采购中存在的主要问题
2.3.1 海拉集团分公司采购部门间缺少沟通
由海拉集团目前的采购部门组织结构看出，各个分公司的采购部门在职能上归总部的采购管理中心管理，但是在行政上还是归属于各个分公司，由于各个分公司之间的独立运营，且注塑模具的采购都是以某个新的车型车灯项目为单位进行发包和采购的，故而实际采购过程，都是由各个分公司的采购人员寻找模具供应商，并直接负责询价，商务谈判。由于各个分公司会有各自采购习惯和喜好的偏向性，且各个分公司之间没有采购资源和信息共享，从而导致一些问题的发生。
例如，因为目前海拉的各子公司分布在中国从南到北的不同区域，模具开发前期虽然是项目制度，即一次性开发成功经过模具验收再转移到各个公司所在地进行批量生产。但是模具供应商有义务对模具后期使用的售后服务进行保障，故而在前期选择模具供应商时候各个工厂会倾向于选择距离相对较近的供1再有就是信息不共享导致的模具发包不均匀，经常因为各个分公司发包模具的时候只考虑自己公司的业务，结果就是某一个供应商在同一时间段内同时收到大批的订单而导致模具无法按期完成，另一方面就是有的供应商因为一个订单也没有拿到，加工设备几乎处于停机状态造成设备资源的空闲和浪费。
供应商的技术评价系统不完善，因为模具技术角度的复杂性，模具质量好坏与模具供应商的多方面能力都有着直接相关的联系，譬如设计水平，加工能力，制造经验等方面都是模具采购过程中需要重点考虑的问题，但目前海拉的每个工厂在采购过程中并不会细化考虑哪个供应商擅长做什么类型的模具，而是直接从整体规模和价格上直接考虑。我们曾经遇到这样的情况，深圳有 2 家规模水平都差不多的供应商，但是一个公司抛光经验丰富，适合做外观要求高的外饰件，另外一个公司设备加工能力很强，适合做一些结构复杂的模具，但是新的项目采购在不了解各个公司特点的情况下，将复杂结构的模具发给了抛光经验丰富的供应商，而将外观要求高的模具交给了加工能力强的供应商，最后的结果可想而知。
另外由于各个分公司的采购人员更多从事的商务管理的工作，从而缺少注塑模具的专业知识，对于注塑模具的认识和了解只停留在非常肤浅的阶段，这种状况非常不利于模具采购的商务洽谈和议价。
2.3.2 模具价格经常性背离项目预算
在车灯制造过程当中，注塑模具开发预算费用通常会按照两种方式进行核算，一种是作为固定资产一次性投资，另一种是按照预想的使用量进行摊销。但是无论以哪种形式，先期成本核算的时候都会对模具的开发费用进行预算，而采购部门则需要根据此预算进行模具的采购，但是实际过程中，我们发现实际采购的模具价格经常性背离项目预算。
模具预算与实际采购价格差异的原因有很多种可能，一是模具目标价格不合理导致，这点主要是与各个主机厂客户支付的开发费用和整个项目运营预算有关，这种情况无论是实际市场采购价格远远高于或者远远低于模具预算都已经超出了采购范畴，故而我们不做讨论；二便是采购策略或采购技能不完善导致议价不到位。采购部门责任和义务根据实际项目运行情况针对不同的情况，寻找不同的供应商完成注塑模具供应商的选择。
2.3.3 模具开发时间过长和拖延
因为汽车零部件的开发是与整车的开发同步进行的，模具开发作为零件批量生产的前驱，在有限的零件开发周期中，常常是制约整个项目进度的关键节点，但是由于模具制造并不如同批量生产具有极高的稳定性，单件加工的模式加大了整个模具的制作的不确定性，从而注塑模具的开发目前面临着最重要的挑战，一方面就是模具开发的时间预估不足，影响整个项目进程；二就是模具开发初期质量无法达到客户要求，导致无法投入后续的批量生产，延误项目进程。
2.3.4 模具质量问题
由于模具属于一次性开发和投资，故而选择一个合适的模具供应商变得至关重要，采购部门如果过度关注模具价格而选择了一个不恰当的供应商开发模具，最后往往要损失更多的成本在模具维修上。模具经常性的损坏常常导致生产线的停产，甚至影响对主机厂的供货从而受到严厉的惩罚，这样的例子早已经屡见不鲜；另外如果一套模具不能安装预定的设计达到一个正常的合格率，后续的批量生产产生的产品报废也是一笔不菲的成本。
2.4 海拉车灯供应商选择和管理问题原因分析
2.4.1 采购部门不能发挥集中采购优势
通过前面的介绍，我们可以看出，之前海拉集团下属的各个子公司的采购部门在模具发包选择供应商的时候都是局限的，各个子公司采购部门之间没有信息共享，如果同时有多个车灯项目模具要开发，每个子公司在任命的时候，并不会考虑其他子公司已经在这家供应商认命了多少套模具，从采购规模上讲，每个公司发包 1 套模具和整个海拉集团同时发包 5 套模具的效果肯定是截然不同的，集中采购更有利于提高客户的议价能力，更能统合资源，整体协调注塑模具供应商的产能情况。
2.4.2 供应商评价体系不完善
虽然海拉中国区有自己的合格注塑模具供应商清单，但是现有清单一直争议比较大，主要存在以下几个问题：
（1）哪个供应商允许做哪种类型的模具存在较大争议；在前期对新的供应商考察开发的时候，海拉的采购部门和技术部门会对供应商进行考察和访问，但是最终的评价往往更多是根据主观意识进行评判的，因为没有一个科学的方法对模具供应商进行评估，故而此清单并不能真实的反应模具供应商的真实水平，从而缺乏指导意义。
（2）供应商评价等级不能准确的执行；采购部门在询价时候往往会将一个车灯项目的整套模具同时向一个供应商询价，从采购和后期的模具项目开发管理来讲，整体打包采购更方便以后的管理。虽然供应商清单中已经对几个基本类型的车灯模具进行了分类，但是 A/B/C 等级的模具技术难度没有明确分类。采购部门对于模具技术业务并不了解，很多时候存在 B 类的供应商承接了 A 类的模具。
（3）供应商清单更新迟缓；随着海拉集团在中国区的业务飞速发展，现有供应商的数量已经无法满足新模具开发的需求，开发新的供应商已经迫在眉睫，但从一个新的供应商拜访到正式认可，海拉整个流程至少要 1 年的时间。合格供应商清单也是每 1 年才更新一次。
2.4.3 供应商选择标准不明确
虽然模具正式任命前要通过采购委员会的会议讨论决定，但往往各个部门会有不同的考虑立场，采购的人更倾向于价格便宜的供应商；技术部门的人更倾向于高技术水平的供应商；项目管理部门的人更倾向于服务和配合度好的供应商；故而每一次供应商决定会议都是一场激励的唇枪舌战，因为价格是最好量化，最直接的比较，但因为模具属于单件开发，故而无论是技术，风险还是配合度，都很难以被量化进行横向比较。最终的结果往往是因为没有充足的预算而让步选择了价格便宜的供应商。
2.4.4 模具开发缺乏过程控制
模具开发和制造与设备采购类似，都属于一次性购买，即从模具正式任命供应商开始到模具移交到客户或其指定工厂完成最终模具验收的过程。在整个开发环节中，不管是模具的设计还是加工，哪个环节出了问题，都会影响最终的模具使用，海拉集团在前期任命供应商的工作基本是由采购部门完成的，但一旦正式任命，就交由项目部门和技术部门进行后续的管理和跟踪，这样的分工主要存在两个问题：
（1）对模具供应商的商务控制不足，一般与模具供应商的合同中付款条件是按照阶段约定的，例如合同签订后预付百分之四十；模具完成首次试模后支付百分之三十；模具出运并验收合格后支付百分之二十；质保期结束后支付剩余百分之十尾款。目前是只要采购部门收到相关业务部门的付款申请，就会安排付款，可采购并不能够真正了解模具开发中遇到的问题。
（2）因后期业务转移到其他部门，采购部门无法对前期任命的供应商负责，即经常采购部门考虑成本原因，将模具以超低的价格任命给一个不能达到要求的供应商，从而导致后期项目组成员工作十分辛苦，甚至影响整个项目开发。
从上我们可以看出，虽然海拉集团中国区的注塑模具采购有一定的流程和规范，但是目前的采购体系存在很多不合理的地方，现在的采购体系也并不能支持各个子公司采购部门出色的完成工作，故而，我们必须要对海拉集团中国区的模具采购体系进行优化。
