3.2.6 Z 公司预算考核过程。
在预算考核过程中，预算管理员对预算指标完成情况仅做粗犷统计，简单计算公司预算完成百分比，对各项支出具体内容的了解不够，对于预算差异分析往往停留在定性判断阶段，忽视了定量分析的作用，缺乏科学准确的数据支撑，对于客观公正地找寻预算差异产生的原因增加了难度，使执行者只是被动地执行预算，甚至产生抵触情绪，影响预算考核作用的发挥。
3.3 Z 公司预算管理存在的问题。
3.3.1 预算编制流于形式。
在预算编制过程中，为了保证预算编制的合理性和可行性，发挥各基层单位及其员工在业务信息占有发面的优势，Z 公司让更多的员工参与预算编制过程，使其深刻体会到自己一言一行对于企业发展的重要性，积极做好本职工作。虽然 Z 公司初衷是好的，为预算编制畅通了建言献策的渠道，但是对于收集汇总的基层建议没有真诚接纳，而是束之高阁，在预算管理委员会审核确定公司初步预算的时候，往往忽略下级部门的意见建议，使预算成为一种可批准的预算，同时各部门负责人会从各自利益出发，争取松弛的预算额度，降低了预算编制的合理性，这样就使全员参与的预算编制过程形式大于内容，失去了真正的意义，打击了员工参与的积极性。
3.3.2 预算执行监控不到位。
在预算执行过程中，除了预算外项目要经过分管业务的副总经理审批之外，Z 公司基本按照未实施预算管理的流程进行业务审批，并不能满足预算管理的需要。对于预算内项目，因为在预算编制和分解过程中已经论证了其合理性，所以当业务发生时只需进行是否为预算内项目且是否具有合法性的审查即可，而 Z 公司现有的审批流程存在大量重复劳动，把简单的过程复杂化，增加了工作量，降低了执行效率。对于预算外项目，因其具有复杂性和难以预测等特点，企业应将其纳入预算范围，从企业整体的角度严格审查，实施有效地控制，但是 Z 公司现有的审批流程，缺乏对其的严格的控制，仅需要负责此项业务的公司副职签字把关便可。因此，各个副总往往受分管业务利益驱使，难以做到客观公正的审批，以致企业超预算现象时有发生。
3.3.3 预算报告和考核效力低下。
Z 公司的预算报告中的项目是按会计核算项目设置，较难如实反映预算执行情况，不便于内部管理。Z 公司只要求编制年度预算执行情况分析报告，季度、月度的预算执行情况分析报告则按照职责分工由相应的管理部门自愿编制，而预算执行情况分析报告的重要作用之一就是作为调整预算工作的参考，将预算执行情况及时向责任部门反馈，因此缺少了预算执行情况分析报告的指导作用，预算落实情况很可能与预算既定目标南辕北辙。Z 公司预算执行情况分析报告的反馈渠道与业务流程分离，由于缺乏及时、准确、合理的反馈渠道，预算报告的指导作用很难发挥。Z 公司的年度预算考核指标主要是财务指标，其只能对预算落实情况开展审核和评价。年度预算考核小组组成成员为承担不同业务的各管理部门主管，受部门利益驱使，他们难以做出公正判断。
3.3.4 持续改进思想在预算执行环节贯彻不到位。
Z 公司预算管理的持续改进过程的目的是使预算项目更符合企业的发展要求，但从执行情况来看，持续改进思想在贯彻过程中，易受信息沟通、成本、人员素质等方面制约，出现变形走样的问题。Z 公司信息沟通渠道不通畅，使得信息发出后，不能得到及时的反馈与处理，导致预算不能根据各环节的反馈信息作出调整。生产过程十分复杂，根据持续改进的思想，预算管理要能随时发现不适宜的项目并作出调整，以保障预算的完整性和连续性，这无疑增加了预算的工作量，提高了成本。Z 公司在成立之初以农业产业化为己任，采用公司与农户签订合同、公司为农户提供原料并负责销售的经营模式，有效解决了农村剩余劳动力的就业问题，招聘门槛低，这难免会出现人员素质参差不齐的状况，但是预算管理点多面广线长，需要实现全员参与，这就给后期预算管理的改进工作增加了难度。
3.4 Z 公司预算管理问题的原因剖析。
3.4.1 对预算管理认识不到位。
预算管理的特点是全员、全过程、全方位，但是做到全员这一点就需要各部门和员工高度重视并积极参与预算管理。现实中，由于认识不到位的原因，Z 公司对预算管理重视程度不够，把预算管理交由财务部门全权负责，却没有建立专门的预算管理机构。
而财务人员对预算管理认识不清，不注重协调沟通，无法调动各部门和员工的工作积极性，不能编制出可以平衡各部门和员工利益的预算，以致预算执行受阻。此外，基层不牢，地动山摇，各部门和员工只关注自身的利益，不能将自身的工作与企业既定目标相结合，无法将自身的发展融入企业的发展中，使得预算管理失去了执行的根基。
3.4.2 预算管理组织不完善。
Z 公司没有创建单独的预算管理组织协调机构，也没有明确划分专门负责预算管理的部门，对预算管理工作缺乏统一组织领导。由于职责不清，分工不明，预算管理一旦出现矛盾和问题，就会导致九龙治水的尴尬局面，影响预算管理功效发挥。企业将预算管理与财务预算相混淆，甚至用财务预算代替预算管理，并把预算管理工作交给财务部门负责，增加了财务人员的负担，使财务部门权责不对称，无法及时有效地协调解决预算管理中的各种矛盾和问题。
3.4.3 预算编制不合理。
预算管理要求企业在编制预算过程中对实际业务进行科学预测，并且引导各层级、各部门不断参与预算讨论，从而使预算管理与企业战略挂钩，近期目标与长远目标相协调，财务指标与非财务指标相配合，促进企业既定目标的实现。由于预算管理组织欠完善，Z 公司过分突出财务部门的职能，把预算编制和调整的重任安排给财务部的人员落实。而财务部门在编制预算过程中通常选取静态预算和阶段性预算等预算编制方法，或者依靠主观经验凭空想象，不能群策群力，以致预算管理与企业战略脱节，且过分重视短期目标和财务指标，具有盲目、滞后、弹性不足等缺点[45].
3.4.4 预算管理制度不健全。
完备的预算管理制度一般包含预算编制和审核制度、预算的监控制度、考核评价制度等，可以保障预算有效执行。预算考核作为预算管理的重要阶段可以有效推动预算的执行。然而，Z 公司预算的考核制度欠完善，存在考核组和被考核部门相混淆，组织过程比较随意，考核与奖惩不对称，奖惩不能做到客观公正等问题，挫伤了各部门和员工的工作上进心，不利于预算激励作用的发挥。同时，预算管理是一个封闭的循环过程，需要对实际结果与预算指标的偏离程度进行评估并采取有效的纠偏措施，建立预算调整机制，确保预算管理的符合性和有效性。而在 Z 公司预算管理过程中，难以找到可以发挥作用的预算调整机制，例外审批过多，破坏了预算的控制作用。（图略）
