产品研发中的验收流程。在研发工作中，大家总在问这种造型验收了没有，这个方案什么时候能验收等诸如此类的问题。“验收”是被认可，被批准的另一种说法，是决策者或决策委员会对造型，对关键技术方案的审批，在审批后不能轻易改动。在前面提及的 14 个一级里程碑和 90 二级里程碑中大部分是需要验收的。通过验收这个环节让工程师感到自己的劳动成果得到了决策者的认可，能提高工作积极性，使工程师有成就感。决策者也通过验收掌握工作层面的状态，掌握产品的技术细节，掌控各车型之间的产品及技术特点。因为各车型的开发者在很多情况下是不同的，但负责验收的决策者却是相同的，只有这样才能保障各产品之间的梯度差异。通过验收使整个研发系统能顺畅地运行起来，以避免没有决策，方案一拖再拖，一个方案不验收将影响其相关方案的开发等，这样整个系统将会陷入混乱状态。新宝来这一产品在投产前大大小小加起来有超过了 100 次的验收。
研发中的试车流程。试车不是单纯地请大家开开车，试试而已，而是在试车过程中对处于研发过程中车辆进行全方位的评价。每年德国大众将举行 6 次大的研发试车，在极限气候条件、地理条件下对处于研发过程中的车辆进行全方位的评价，以找出存在的问题并解决这些问题。一汽-大众除不定期（按开发项目进度及状态）参加大众举办的试车活动外，在一汽-大众技术开发部内还每月举行一次试车，同时每年举行一次由公司董事参加的经理试车。通过这些试车活动，从管理层的角度找出研发中车辆存在的问题，同时要求在试车之后立即解决，并在下一次试车时体现出这些问题的改进点。试车文化体现了研发的产品的特点，即汽车是用来驾驶的，在研发的各个阶段必须去试车，并且要高于用户的要求去试车。同时很多的重大的技术方案也是通过试车而决策下来的，而不是单纯的试验室里或通过模拟算而得出的结论。新宝来参加了德国大众近10 次集团试车，也参加了一汽-大众内部的所有试车。通过参加这些试车活动，提前发现并解决了很多潜在的问题，从而优化了产品。经过这些年的试车活动，目前在每个研发项目中，设计师都很关注相关的试车活动，通过试车使产品在研发过程中一步步成为精品。
通过新宝来项目以及后续项目的锤炼，一汽-大众技术开发部已搭建起了较好的产品研发构架，但与德国大众/奥迪相比还有巨大差距。同时合资公司的自主研发与非合资公司还很不同，首先，自主研发车型的大的决策权还掌握在德国大众手中，一汽-大众目前只有决策推荐权，公司的开发设计工作做完以后要由德国大众来点头认可。除了决策者不同以外，流程的支撑工具也不同，德国大众目前具备完备的 IT 系统等工具和手段，而一汽-大众还远远没有形成支撑自主研发的自成体系的 IT 系统平台。同时流程运行过程中的标准体系也不完全相同，一汽-大众的产品既要满足德国大众的标准，又要适合中国的标准。目前急需提出一些新的标准来适应本地化需求，比如针对目前公司正在联合开发的低成本轿车就非常需要形成一套相应的比较完善的本地化的标准体系。同时流程的执行过程及文件等的标准化工作也不完善。
2.3 公司自主研发存在的问题原因分析。
2.3.1 产品研发存在的问题。
汽车产品开发是一项系统工程，它集政治、科学、技术、管理于一体。需要组织、人员、工具、标准和流程等通过团队合作来实现目标。需要整合方方面面的资源，因此设计一套科学、合理的汽车产品开发流程是十分重要的，是实现自主开发能力提升的关键环节。
通过对一汽-大众车型项目的分析，发现在产品开发过程中存在很多问题。
下面具体分析一下一汽-大众自主研发过程存在的主要问题。
首先，项目进度拖期频繁。进度拖期直接原因主要有两个：一是方案和设计进度不能按期完成；二是由于合资公司的特点，自主研发的零件决策权和认可权掌握在德国大众手中，所以导致工作流程复杂，既涉及到国内，又涉及到德国，沟通过程不是理想状态。
其次，从成本角度看，主要存在三方面的问题。一方面，由于自主研发能力不够，缺少核心技术，在新车型应用德国大众或上海大众等公司的技术时，要支付昂贵的技术转让费用。另一方面，由于项目拖期，频繁的技术更改，而导致更改费用急剧上升。还有， 一汽-大众的自主研发配套设施不到位，很多试验需要委托德国大众或其它公司来完成，从而产生大笔的费用，开发成本居高不下。
最后，新车型自主研发项目缺乏有效的过程控制。各部门的参与度不同，对产品研发的理解不够全面，各部门不能作为一个有机的整体来协调运行，不能总是很顺畅的工作，信息得不到及时的交流与反馈，各部门之间存在对某些分工不明确的任务推诿的现象。随新宝来项目成立的项目管理部的成立时间不够长，工作经验不够多，很多项目流程不清晰，工作任务不明确，不能很好地协调各专业部门的工作，尤其是在遇到问题时，不能有效地协调各部门解决问题，同时很多负责项目总协调的人员工作经验不够丰富，不能高效低推动各部门人员的工作。
总而言之，产品开发周期过长、开发成本相对较高、项目过程控制不理想是一汽-大众新车型开发项目应解决的问题。
2.3.2 产品研发存在的问题原因分析。
通过研究德国大众等发达国家成熟的汽车企业的新产品开发过程，发现一汽-大众车型开发项目存在问题的主要原因有如下几个方面：
第一，产品开发项目组织机构方面。
一汽-大众公司在自主研发项目上的工作模式不够系统和程序化，缺乏项目管理者能力模型，项目负责人没有行政上的职务，缺乏资源调动力度，没有绩效考核权利。同时与德国大众产品研发流程体系相对应的组织机构相比，一汽-大众的产品研发组织机构也不尽相同，虽然一汽-大众尽力向德国大众靠拢，但组织机构现在还不是一一对应，工作任务分工与德国大众相比也不够明确，组织机构不够细化，工作任务分配不够合理，这即降低了工作效率，也增加了与德国大众的沟通成本。
第二，产品开发工作流程方面。
2004 年之前，还没有新宝来项目时，一汽-大众接触最多的是德国大众公司的 PEP 产品诞生流程，几乎都是从生产准备阶段开始的，这其实只是德国大众产品诞生流程的最后四分之一部分，而在生产启动前的大部分流程几乎很少涉及。
但是针对自主研发车型项目，虽然一汽-大众借鉴德国大众公司的经验制定了相应的产品开发工作流程，该流程却过于粗糙，存在很多问题。首先是流程覆盖面不够全面，很多工作由于缺少相应的职能组织而尚属于空白；其次是各个流程文件缺少合理的衔接，而导致流程碎片化，很多工作属于灰色地带，无人承担；还有一汽-大众合资的性质，而使得开发流程无法完全按照德国大众的开发流程来照搬。流程中的决策者也不尽相同，自主研发的决策权和零件的认可权还掌握在德国大众手中，所以德国大众的标准流程的大部分不能适用这种特殊情况。
同时，在各职能领域的流程由于缺少丰富的自主研发经验而不够完善，并且还缺少很多各业务的微流程，来具体指导各项业务。
另外，产品开发流程工作中各阶段所涉及的文件缺乏标准化审查环节，没有形成标准化审核规范文件库，缺少开发规范、标准、作业指导书等配套文件。
导致个阶段的标准化工作不是很规范，也同样会带来不必要的管理成本，同时影响项目进度。
第三，项目管理方面。
由于产品开发流程不够完善，产品研发组织机构不够细化，导致在新产品开发项目管理过程不够成熟，各部门的参与度不同，对产品研发的理解不够全面，各部门不能作为一个有机的整体来协调运行，不能总是很顺畅的工作，信息得不到及时的交流与反馈，各部门之间存在对某些分工不明确的任务推诿的现象。
同时由于一汽-大众公司缺少一个项目管理 IT 系统，导致很多流程工作没有固化到系统中，缺少系统支持的工作和汇报模板，从而导致缺少有效的监督和推动，加大工作和汇报的难度，最终会影响到整个的项目进度和质量。目前公司新产品项目管理工具一律采用文件服务器的形式，产品数据采用手工文件夹的管理方式，产品数据的发布、更新及权限控制非常原始，很不方便，DMU分析数据最新状态得不到有效跟踪，极大地影响研发的效率和质量。另外，没有系统的支持，研发项目中的最佳实践和知识缺乏有效的积累和再利用，各职能部门之间缺少有效的知识交流，知识管理口径参差不齐，也同样地限制了研发效率的提高。由于没有完善的流程及体系支撑系统，很多流程工作没有固化到系统中，很多业务规则没有在系统中加以设定，导致开发工作没有一个统一的标准，随机性和随意性很大，严重影响开发人员的工作效率。正所谓规则带来效率，缺乏有效的 IT 信息系统来承载这些规则，这也是流程体系需要优化的一个重要方面。
