2.1.4 公司自主研发战略。
中国加入世界贸易组织后，国外大量先进产品和公司迅速进入中国市场，使得中国企业面临的市场竞争更为激烈。国内各大汽车行业根据企业自身的实际情况，纷纷制定了新产品自主研发战略。一汽-大众作为国内最早的汽车合资企业之一，同样也意识到，如果不进行自主研发，就永远不会拥有先进的技术，顶尖的最新的技术德国大众是不会轻易送给中国使用的，因此就诞生了新宝来这款合资自主车型。
类似于国内的其它汽车合资企业，由于合资的背景和股比的分配，一汽-大众虽然一直在努力提升自身的研发能力和水平，但德国大众却出于竞争的考虑和担心，而限制一汽-大众的自主开发意图，甚至把一度放开的某些车身零部件的认可权也于近期收了回去。一汽-大众 2004 年以前，一直是引进车型为主，主要的技术工作是对引进的欧版车型进行深度国产化、中国专用件开发、技术更改和年型修饰等等。2004 年，由于世界汽车市场的大趋势及中国市场给德国大众带来的高额利润，出于自身利益的考虑，德国大众才放开新宝来的开发权，由一汽-大众进行本土化开发，开发适合中国消费者需求的满足德国大众标准的车型。一汽-大众也在新宝来开发的同时，制定了自主研发的宏伟战略，同时也借此机会建立了自己的研发体系，提升了自主研发能力。
一汽-大众要想取得未来的成功，实现在中国的持续领先地位，必须要有自己的开发能力和品牌。因此，必须学会产品的开发并用自己的产品去开拓市场，实现真正的中国创造，在给中国市场带来引进的高科技高质量汽车产品的同时，还要在合资合作过程中，充分利用联合开发的机会，学习德国大众先进的开发经验和新科技及新技术，学习德国大众的开发理念和工作方式方法，尤其是成熟的流程体系，始终坚持开发性发展的战略，创造性地利用他人之长，合作中探索能力提升，实现跨越发展。一汽-大众在自主研发领域制定的阶段战略目标是 2015 年实现自主整车集成开发。
2.2 公司自主研发现状评价。
2.2.1 产品研发的人员及组织机构。
研发团队的建设是汽车企业人才队伍建设的核心。公司研发人员从数量上严重不足，目前有 1300 名员工。相比德国大众的近 9000 名正式人员及近 2 倍的外请公司的员工，研发人员从数量上是极其不利的，而德国大众本土的车型销量不到 100 万辆，一汽-大众的 2014 年的产销目标是 175 万辆。按照目前的研发人员队伍，很多开发任务只能委托德国大众来做，同时开发的车型必然相对来说量少。
从 2003 年到 2010 年 8 年间，技术开发部人员数量从 203 人增加至 735 人，由于人员的迅速增长，必然带来一些人员培养的问题，难以快速形成梯队。到2014 年，研发人员的平均年龄在 30 岁左右，2010 年以后参加工作的偏多，年轻化，经验不足，在开发工作中容易走弯路，犯错误。根据德国大众的开发经验，至少要经过 4 或者 5 个开发项目的锤炼，10 几年的工作经验，才能培养出一名有经验的成熟的开发人员。同时技术开发人员需要具有创新和挑战的特点，一汽-大众如何让新加入的员工快速融入也是摆在公司面前的一项很重要的任务。
技术开发部的组织机构是按职能划分的，下设 3 个 1.5 级部门、12 个二级专业科室和 3 个直属组。具体请见图 2.1.
目前一汽-大众的组织机构与德国大众的相比，专业不够细化，一个专业组相当于德国大众的一个专业科室，工作分工不够细；德国大众的组织机构是一汽-大众的好几倍。同时组织机构不够完善，相比之下缺少很多组织单位，说明了很多具体的工作还没有开展，或开展的不够细致。
2.2.2 产品研发基础设施。
一汽-大众的产品从前面看，非常相似，极具鲜明的大众汽车特色，但从整体看又具有不同的风格，这些，都是造型中心的主要工作任务及贡献。2012 年 5 月，一汽-大众成立了车辆安全中心。实现了公司自己进行整车碰撞的功能，打造了一汽-大众在汽车试验验证领域的优势地位。
除了这些，一汽-大众技术开发部共有试验设备 1600 多台，绝大多数已经获得德国大众的认可。有了这些试验设备，才能开展产品开发过程中的各类试验，才能够有效的验证设计的正确性。没有好的试验设备是开发不出好的产品的，巧妇难为无米之炊。目前公司还缺少大的整车道路试验场，比如耐久性试验场等。缺少大的风洞试验场，在中国只有同济大学有一个风洞试验场，还是和上汽等公司合作的。一汽-大众如果做风洞试验，只能去德国大众的狼堡去做，偶尔也会委托同济大学来做，而这些无形之中就会增加产品开发的成本，同时时间进度也会大受影响。合资公司大力发展自主研发的目的之一就是要在满足德国大众的质量要求的基础上降低成本，节约时间，同时获取技术的同时反哺一汽。
公司目前还缺少大的电磁兼容中心和 NVH 噪声中心。除了缺少这些试验设备及场地，公司的外部合作环境相比德国大众来说也很不理想。德国大众很多试验并不是自己来承担，工厂周边有成熟的配套公司来做这些事情，已经形成了成熟的产业链集群。而上海大众也相对而言好一些，德国的很多公司在上海周边也建立了很多合资公司，能够提供相应的服务和试验资源。而长春目前还不具备这样良好的开发环境。
2.2.3 产品研发流程现状。
1从生产准备阶段开始的，这其实只是大众产品诞生流程的最后四分之一部分，而在生产启动前的大部分流程几乎很少涉及。新宝来的开发是从大众研发流程的起点开始的，并且对每一个环节每一个项目节点都力图按照大众的标准流程来执行，比如数据数控模型的验收流程，一共就召开了超过 30 次的评审/验收会，最终得以完成验收。每个汽车企业都有自己的研发流程，但每个汽车企业的流程在细节控制，包含了 14 个关键项目里程碑（一级里程碑），近 90 个二级里程碑，其业务范围覆盖公司所有业务部门，这完全不同于研发流程只与研发部门有关的错误理解。新宝来的研发几乎经历了所有这些一级里程碑和二级里程碑，在研发过程中对所有里程碑以及各个开发环节都做了详细的记录，并在研发完成后整理成“新宝来开发知识管理”数据库，其数据量达到 2000 千兆，折合为近 3000 张数据光盘。
不管是研发的标准还是流程，对它的执行都要靠研发人员来完成，同时人又是很灵活的，并且这些标准与流程也不可能完全覆盖所有的范围，期间肯定存在灰区，对于那些存在灰区中的问题，必须靠研发人员的自觉意识和责任感，用一种对产品高度负责的精神去解决实际工作中遇到的问题，这样才能开发出精品。
从管理学的角度看，一个企业或一项任务通过文化来管理是管理的最高境界，产品研发也不例外。从 1996 年捷达的第一次外改型开发至今，一汽大众已走过了近 16 年的产品研发历程，加上同德国大众研发合作的不断深入，逐渐形成了独特的产品研发文化。
虚实结合的开发流程：“虚”则指研发过程中通过计算机虚拟技术来实现的工作，如计算机模型效果展示，碰撞模拟计算，驾驶室内流场分析，运动件模拟运动分析等等。“实”则指能够看得见的物理样件或样车，并且通过样件或样车验证在“虚”的过程中所得出的结论。在研发过程中不仅要重视“虚”的方面，同时还要重视“实”的方面。如在启动批量生产前的 8 个里程碑中有4 个里程碑需要向产品决策委员会展示实物模型，并且近年来对于实物模型的展示向动态化发展，如外饰模型的展示以往只是静态的，即模型放在展示区域不动，决策者围绕模型观看，或模型在原地转台上转动，决策者在转台旁观看，但现在要进行动态造型展示，即模型车是能够开起来的，也就是模仿实际车辆运行过程中的造型效果，就像模特走 T 型台一样，评委在台下进行评价。另外在很多时候需要提供各开发阶段的物理样件，拿样件说话，拿试验结果说话在研发过程中是非常重要的，也就是虚实结合，以虚为基础，以实为最终决策的依据。但随着研发车型的增多和研发经验的累积，“虚”的工作会比“实”的工作越来越多，试制与试生产部门应该是越发展越小，这样可以更进一步节约产品研发周期，同时节约研发成本。
