4典型案例分析。
4.1企业家精神对中小企业成长战略的影响
4.1.1 JF公司的迅猛成长之路
JF公司是一家成立于2007年来的中小企业，专注于铁道装备研发、装备与修护的高科技企业。公司目前的注册资金2000万元，主要业务是电气化列车的维修与保养；2014年产值在8000万元左右，净利润2000万元。
JF公司创始人兼控股股东朱总，早年毕业于北京交通大学，毕业后分配到铁道部株洲车辆厂工作。朱总从技术员做起，五六年间就做到分厂的副厂长，随后走上创业之路。由于朱总敢于冒险，敢为人先，短短几年间，21世纪初，他就拥有了几千万的身家。但成功路总是有沟沟绊绊，朱总也经历过几次起起落落。其中，最惨的一次，是2004年前后，赔光了所有的身家，还欠了上千万的债。2007年，他再次以5万元起家，成立了 JF公司的前身，株洲JF公司；2010年，他将公司整体迁移到北京，注册资金增加到500万元，从此发展步入快车道。
创业之初，朱总主要是从事车辆零部件的销售，主要是客车车下电源的销售代理。随着中国铁路交通电气化进程的全面推进，几乎所有的路网都在实现电气化。铁路路网使用的是600伏特的直流电，而列车上照明和电茶炉等设施，需要使用220伏特的交流电。这就需要有一个电源转换装置，将600伏特的直流电转换为220伏特的交流电。这个装置因安放在列车的车厢下部，习惯上被称之为车下电源。代理的车下电源品牌销售，让朱总掘到了第一桶金。
在这一阶段，由于上游的产品厂商资源及下游的客户资源，主要都掌握在朱总自己手中，尽管业务量做得很大，一年有几千万的销售额，但朱总的公司却没有几个人。除了一个兼职的会计，他还招聘了几个退休工人给自己做帮手。
车下电源的保修期一般是3年。过了 3年，就到了更换电源的时间。一般而言，车下电源的销售价格在30万元左右。朱总在实践中发现，有些过了保修期的电源，实际上还能继续使用，只是没有厂商继续提供保障服务而己；电源的维修，在技术专家出身的朱总看来，其实并不困难，大多数时候只需要更换几个电阻或者容易损坏的元器件而已。凭借与各铁路局良好的合作关系，朱总灵机一动，主动承担已过保修期的车下电源的维修保障服务。JF 公司与各铁路局签订合作协议，共同组建车下电源维修车间，JF公司出检测设备，出维修人员。凡是过了保修期的车下电源，经JF公司维修后，JF公司继续承诺3年的保修期，收费只要车下电源原价的2/3;并且在使用过程中，如在途发生故障，JF公司无条件及时抢修。朱总将这种模式，形象的称之为为"火车4S店",尽管这个4S店只修车下电源这一个产品。
JF公司的迅猛成长，与朱总的个性以及个人的努力是密不可分的。用他自己的话说，他是一个工作狂，天生的销售员，精力充沛。每天只睡几个小时，不是在谈工作，就是在去拜见客户的路上。由于中国特有的大学教育分工，北京交通大学主要专注于轨道交通。在中国铁路系统，几乎所有的铁路局都有北京交通大学的校友担任中高层职务；铁路系统长期以来的半军事化管理，以及相对的封闭性，使得它们无论是轨道交通装备，还是路网建设以及运输运营，都自成一体，成为了一个小社会。这对于毕业于北京交通大学，成长于核心轨道交通准备企业株洲车辆厂，特别善于与人打交道的朱总来说，提供了长袖善舞之地。
最近十年间，由于中国铁路事业的迅猛发展，大量新建铁路投入使用，车辆装备基本上处于供不应求的状况，这使得设备厂商基本无暇处理譬如车下电源维修这样芝麻大的小业务。这恰好被敏锐的朱总抓住了机会。车下电源维修，对车辆的使用方一一列车段来说，事涉行车安全，必不可少；但对车辆厂来说，利润微薄，耗时费力，可有可无。朱总恰好帮列车段解了燃眉之急，同时也为车辆厂消除了后顾之忧。并且，车下电源维修的丰厚利润，是不言而喻的一一只需要更换几个几元钱的元器件，就可以换来3年20万的丰厚收入。目前，中国既有线路上的列车就有几万列，大多已过车下电源3年的厂商保修期；即便是高铁，3年之后，基本上也将过3年的厂商保修期。这对JF来说，是不可多得的机遇。
从2011年起，朱总开始在全国各地奔波，与各铁路局合作，广建车下电源卫维修车间，也就是"列车4S店".建设一间列车4S店的成本在100万元左右，朱总为了 JF发展，大胆引入风险投资。2013年，公司引入股权投资2500万元，估值达到1亿元。当年JF公司建成30多家4S店，并且有数十家达成合作意向；2014年，公司再次引入股权投资5000万元，估值达到6亿元；计划建成50家4S店，并向高铁进军。为了增强股权投资基金的信心，朱总与他们签订了利润对赌协议：如果完不成预期的利润指标，缺多少，朱总就按照1:4的比例最股权投资基金公司进行补偿。对赌协议给了朱总极大的压力，同时也给了他动力。用他自己的话说，股权投资基金公司"将疆绳系到了自己的膀子上".
JF公司的治理结构与众不同。罗总自任董事长，没有总经理；公司只有一位分管行政与后勤与财务的副总经理。然后就是分散在全国各地的维修站。总部有一个运营中心，负责物资的釆购、分发以及提供技术支持。可以说，尽管公司发展快，规模大，仍然是朱总凭借自己的视野、才干，凭借自己的一己之力支撑着整个公司的发展。
尽管朱总也非常主动吸纳各种高素质的人才，其中也不乏名牌大学的毕业生，在一些知名企业担任高管的成功的职业经理人。但这些人大多是干了几个月，就挂冠离去。不仅如此，JF公司在发展的过程中，在股东层面也曾经吸纳过一些上下游合作单位企业，其他领域成功企业的股份，但最终大都也是退股离去。唯一合作愉快的，就是只投资，只问公司业绩，不干预公司经营管理的风险投资。
不但高管不愉快，曾经的股东不愉快，作为JF的员工，也有诸多的不满意之处。由于JF公司长期以来处于迅猛发展阶段，特别是建设火车4S店需要大量的资金投入，JF公司的员工薪酬在同行业一直处于较低的水平。以最近2年为例。2013年，公司利润为1500万，员工40人，总工资成本130万元；2014年，尽管公司利润达到了 2500万元，但公司123名员工，总工资成本只有500多万。这样的薪酬水平，也使得很多高素质的人才对公司望而却步。朱总自己也意识到了这个问题，但他觉得，由于投资公司的介入，当前公司的首要问题是利润，这比人才更紧迫。一旦加了工资，公司对赌的利润指标，就很可能完不成。换个角度来看，毕竟这么多年来，公司也靠着这样的工资水平，依靠着在别人看来综合素质不是很高的团队，照样取得了辉煌的成绩。能够在别人看来不可能取得成功的人才盐碱地上，取得了出人意料的成功，这恰好也是朱总个人能力的体现。
JF公司的下一步，是大力进军高铁市场，是用3-5年的时间，将公司发展成为一个市值超百亿的上市公司。朱总觉得，这一切很快就会来临，并且是水到渠成的事情。但是，企业规模的进一步多大，特别是进军技术要求更好、资金和知识更加密集的高铁领域，JF公司真的具备这样的实力吗？公司的管理体制，是否适合未来发展的需要？但是，这两年投资公司的进入，对赌协议的签署，也给公司套上了一条无形的枷锁，每年80%以上的利润增长要求，几乎是让人疲于奔命。他觉得自己仍然要做好"首席销售员",几乎没有时间去考虑这些问题。
朱总觉得自己的性格像一个赌徒。只不过，他胆大，心细，关键的是能够赢。但是，21世纪的企业成长，是人才的战争，是团队的战争。朱总真的能一场接一场的赢下去吗？
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4.1.2JF公司的成长得失分析
8年的苦心孤诣，辛勤耕耘，朱总将JF公司5万元的资本，发展为市值将近6亿成长型高科技企业，成绩来之不易。从企业成长的角度来看，这中间有很多的经验得失值得总结。
（1）"领头羊"是JF公司成长的最大驱动力。JF属于典型的企业家主导的公司。由于公司有朱总这样一个能力超强的"领头羊",公司的发展方向、管理体制、薪酬体系……也无时无刻不受到企业家个人特质的影响。对于中小企业，对于处于初创阶段的企业来说，这种"头狼"似的企业家，对企业的快速发展来说，是必须的，也是非常有益的。
（2）成长战略日渐清晰。很明显，JF公司一开始并没有清晰的成长战略，只是依靠朱总的个人资源和能力，迅速做大企业规模。公司选取的行业，铁路行业，与朱总个人的学习和职业成长经历密切相关，公司的外部资源，关系网络，也大多是朱总个人的资源。
（3）公司的治理机制急需改进。我们也不难发现，随着企业规模的扩大，朱总的个人权威在公司内部得到了进一步强化，公司治理基本上是"独裁"体制。从人力资源来看，一方面公司内部薪酬低，吸引不了高素质的人才；另一方面，由于朱总个人能力过强，公司的蓬勃发展，也暂时掩盖了这个问题。
（4）冒险精神带来了JF的成功，也带来了压力和风险。从朱总从大型国企辞职创业开始，他的冒险生涯就开始了。这中间有过成功，也有过失败。JF公司以利润对赌的方式，一次又一次的引入股权投资基金，这无疑也是朱总冒险精神的体现之一。由于有利润的压力，使得公司不敢给员工加工资，使得公司的管理体系调整迟迟不能开展，这毫无疑问是冒险举措带来的负面影响之一。
4.1.3"企业家精神"主导了 JF的成长之路
从JF公司的成长轨迹来看，显而易见，企业家精神主导了公司的成长之路。具体来说，体现在如下几个方面：
（1）公司的业务领域和发展方向，是公司领导者朱总一人决定的。JF公司从一家从事列车车辆零部件销售的小公司，到进军并专注于车下电源领域，进而涉足车下电源的维修业务，到最后全面开展列车车厢的维修业务，全凭朱总一人之力。这也是企业家精神中洞察力和创新性的集中体现。
（2）公司的发展轨迹，充分体现了企业家精神中的冒险精神。JF公司的快速成长，固然与朱总的个人气质，超强能力密不可分，同时也是与JF公司所从事的行业一一相对封闭的铁路系统，与朱总所选取的独特领域一一被人忽视但又利润丰厚的车下电源领域，与朱总慧眼独具的战略一一与列车段合作建立维修车间等一系列因素密切相关。多方面因素的完美结合，造就了 JF过去的成功，以及未来一段时间的长足发展。
当前，JF公司获得的是暴利，几元钱的元器件投入，工资不高的人工投入，获取的是几百倍的利润。但随着中国铁路行业逐步走向市场，封闭逐步被打破，对于这种没有技术含量的暴利，逐步下降到平均水平，只是时间问题。
（3）公司的管理体系和人才结构，也是因为过于强化与发挥朱总的个人能力导致的。由于朱总个人的主要关注点是营销，他自己又是"超级销售员",以至于忽视了其他领域的管理，相关的人才引进也因此而延误。长期以来的"一言堂",使得无形的独裁体制在长期发展中得到了强化，形成了事实上的独裁管理。这种独裁管理，又使得管理型人才无用武之地，进一步恶化了公司的人才结构。
（4）下一步成长战略需要进一步完善。JF公司目前还处于大规模成长阶段，但这种成长，主要还是规模的成长（设立更多的列车4S店），质的成长，拥有自己知识产权的核心技术，这方面的投入还尚未开始。
（5）过于强化企业家精祌的作用，为JF公司下一步的长足发展埋下了隐患。目前，JF公司的核心竞争力，是公司与各铁路局、各列车段良好的合作关系。通过这种合作关系，双方共同建立了维修车间，从而为竞争对手的进入树立了壁垒。但这个壁全也不是密不可破的。车下电源厂商完全可以通过延长保修期，或者定期更换车下电源，抢夺市场份额。
4.2优势资源对中小在企业成长战略的影响
4.2.1多元公司的迅猛发展
多元公司是一家以品牌和公关传播为主要业务的公司，成立于2008年初。公司创始人范总，在创业前才在京城多家媒体担任财经记者，与多家银行、基金公司、保险公司以及上市公司建立了长久的业务合作关系。在中国，由于特殊的原因，媒体记者在某种程度上是"无晃之王".往往一篇新闻报道，不仅会引起政府官员以及企业高层的高度关注和重视，同时也会对企业经营和业务兴衰产生决定性的影响。尤其是在企业不懂媒体传播的时代，企业领导者不合时宜的一句话，媒体报道关注的一个点，都会引起轩然大波。曾经有领导人直言，"一张小报毁了一个企业".在这种情况下，专业为企业提供媒体传播服务、危机公关的公关公司，就应运而生了。其中，上市公司蓝色光标，就是其中的典型代表。
2008年是中国资本市场非常重要的一年。股市经过2006和2007两年的上涨，已经彻底扭转了 2004-2005年的颜势，走上了持续上扬的轨道。百姓的投资热情进一步高涨，各种理财产品纷纷出笼，基金公司纷纷推出自己的特色产品，各种投资报告会、主题会层出不穷。这也为公关公司的业务提供了源源不断的新的来源。范总选择在这个时间点毅然辞职，开设自己的公关公司，恰好也是赶上了这个时代的浪潮。
当时，范总有两家关系比较铁的基金公司，作为自己的核心客户。基金公司发产品，销售预算往往是根据预计销售额的比例来提取的；用于市场推广和公关服务的金额，同样也是根据销售预算的比例来提的。打个比方，一家基金公司，拟发新基金20亿元，销售费用按2%来做预算，就是4000万元。在销售费用中，按10%提取市场费用，就是400'万元。一家好的基金公司，一年往往能发10多只新产品，市场费用往往有几千万之巨。换句话说，有了一家基金公司做后盾，基本上就有了几千万的营业额，养活一家公关公司是掉掉有余的。如果是有2家以上的基金公司作为自己的忠实客户，那就利润非常丰厚了。
范总的多元公司，甫一成立，业务就幵展得风生水起。一般而言，公关业务的利润分成两块；一是虚报的市场推广成本，利润比例在20%左右；一是从价服务费，一般在15%左右。好的公关公司做到40%左右的净利润，也是很平常的事情。在幵业的第一年，范总的多元公司，就拥有了上百万的净利润。
"关系就是生产力",在公关公司，这句话得到了最好的i全释。为了多元公司更好的发展，范总选择了为客户提供多层次的服务的战略，为客户提供全方位的服务，力求客户所有与市场、公关相关的业务，在自己的公司能够获得一站式的解决。他希望这种"一鱼多吃"的战略，不仅可以加深与客户的情感纽带，同时也可以把每一个客户的利润做厚，在服务好客户的同时，也能壮大自己的公司的规模。
正如范总所采取的策略中所i全释的那样，客户在公关与市场推广方面的业务，多种多样。
这些业务大到公司的整体战略，具体到每一项产品的推广策略与执行，各种市场活动的策划与举办，小到礼物的设计与采购，林林总总，不一而足。为了满足客户的需求，范总几乎每一个领域都有所涉足。客户就是上帝，只要有需求，范总总是在第一时间予以响应。由于精力有限，范总选择了几个关键客户作为自己的首要服务对象，重点为他们提供服务。
财经公关领域的丰厚利润，也吸引了众多公司的加盟。2009年起，竞争幵始日趋激烈，业务活动竞标幵始在业界广泛推行。尽管多元公司在单一客户上的业务规模较大，但由于服务的客户的数量少，具体到某一领域，自身的优势并不突出。不像有的竞争对手，只专注于某一个细分市场，往往一拿案例就是几十家。多元公司不仅在新的客户那里竞争优势不突出，即便是在自己的关键老客户上，也出现了业务丢单的情况。
在业务联系上，关系开始成为一把双刃剑，甲公司有关系，乙公司可能有更厉害的关系。如果竞争对手在关系上分不出胜负，价格就成为重要的衡量方式。尽管关系仍然能够在拿下客户的过程中发挥重要作用，但价格的下滑，利润的下落，已经成为不争的事实。
事实上，市场在锻炼竞争者的同时，也在教育客户。一些客户公司在关键岗位，也开始了轮岗。客户公司在关键岗位，也开始了轮岗。以往的关系人，一旦离开看决策岗位，马上就失去了运作的能力。2010年开始，多元公司的业务幵始不再增长，进入停顿状态。利润与前几年相比，也不可同日而语。
互联网时代的到来，给了多元公司这样的传统公关公司致命的一击。网络传播的高效、便捷，使得更多的客户选择网络作为传播公司。网络还有个特性，是收费的透明性。这使得以往靠价格谈判优势获取利润的多元公司，又损失了一块利润。
4.2.2多元公司的成长战略分析
多元公司的成长历程，实际上是众多中小企业的缩影。
（1）优势资源为多元公司带来了"第一桶金".多元公司的成立，是因为公司创始人范总在基金公司拥有强大的人脉关系，一个公司带来的业务基本上就能养活一家公司。跟客户之间良好的合作关系这个优势资源，是多元公司获得第一桶金的根本所在。
（2）用足资源，攫取利润，是多元公司的危机之源。由于单一客户就能带来巨大利润，多元公司选择了深耕既有客户，而不是拓展新客户的成长战略，这是导致在未来竞争加剧时公司竞争力消减的重要原因。另外，与客户的良好关系，并不能形成公司长久的竞争力；相反，客户关系具有不确定性和脆弱性，以及不可持续性。
（3）资源优势萎缩，使得多元公司进退维谷。随着竞争对手的涌入，市场竞争的加剧，公关行业的平均利润率下滑。强大的竞争压力，也使得多元公司引以自豪的客户关系也承受压力。由于公司之前选择了维护和巩固客户关系的成长战略，这使得公司的业务不断萎缩，未来的成长进退维谷。毫无疑问，对客户关系的依赖，导致了多元公司在发展之路上形成了 "温水煮青蛙"的不利局面。
（4）多元公司未能形成清晰的成长战略。每一个中小企业在创业之初，都存在着所谓的"优势资源",无非是多少或者强弱的问题。类似多元公司这样的企业，最佳的发展策略，就是以优势资源为依托，充分利用优势资源，做大做强。不可否认，多元公司的前期发展确实很快，在"做大"方面，还是有可取之处的；但在"做强"方面，由于过于迷信了关系的重要性，以至于没有加强对自身能力的银炼，最后走入迷途。
4.2.3 "优势资源"左右了多元公司的发展方向
活不过3年，是类似多元公司这样的众多中小企业的宿命。从上面的案例来看，多元公司的经历，在中小企业中具有一定的典型性。这些企业由于没有明确、坚定的成长目标和成长策略，自身发展受到各种"优势资源"的左右。具体来说，体现在如下几点：
（1）优势资源是多元公司创业发家的关键所在。对于中小企业来说，相比于成长，生存是摆在第一位的问题。多元公司也不例外，像多元公司这样的企业在成立之初，安身立命主要依靠某项特殊的优势资源，譬如自然资源（如矿产）、专利技术、制度调整的市场空间，或者是特殊的人脉关系。
（2）围绕优势资源幵展业务，束缚了多元公司的手脚。优势资源能够使得企业快速、迅捷的获取利润，取得发展，相比于其他陌生领域，围绕优势资源开展业务，无疑是轻松省力，并且风险很小。多元公司也正是受其影响，选择了深耕客户的策略，以至于主动放弃了其他的发展机会。
（3）用足资源赚钱，还是依托资源发展，是多元这样的中小企业必须在一开始就进行的抉择。多元公司的一个教训，也是很多中小企业共同面临的问题，就是企业在创立之初，并没有确立一个长远的发展战略。企业在经营思路上，赚钱或者说赚一笔钱就走的投机心理，远远超过了为企业长远发展，不断确立并塑造企业核心竞争力的想法。这样的一个结果，就是企业在优势资源能够充分产生价值的时候，经营效益较好，一旦企业遇到危机和麻烦，则往往是手足无措。
（4）优势资源与企业成长的路径依赖。根据资源基础论的观点，企业的成长战略选择主要取决于其内部资源，拥有不同资源的企业，其成长方式也各不相同。潘镇和鲁明涨研宄发现，企业所拥有的资源不仅对其战略选择有着显着的影响，并且外部环境对企业战略选择的影响程度在，考虑企业所拥有的资源带来的影响后，会有所降低。这表明对于中小企业来说，内部资源对成长战略的影响，要明显高于外部环境的影响[29].
4.3创新能力对中小企业成长战略的影响
4.3.1明光公司的成长之路
明光公司是一家注册于广东的上市公司，2007年在深圳证券交易所中小板上市。明光公司的前身是广东省电科院的三产公司，后来剥离，走向市场。2000年前后，公司依托电科院以及自身的人才储备，自主研发了用于配电站的消弧选线成套装置作为主力产品，一度占据了国内40%的市场份额。2004年前后，公司通过产学研合作的方式，与清华大学等高校合作，又研发出了高压变频调速装置。高压变频调速装置主要用于高压电机的节能领域，属于当时国内重点推广的前沿产品。公司依托高压变频调速装置这一产品，一举于2007年在证券交易所上市，成为国内知名的高科技节能技术企业。
明光公司深知研发创新能力属于自己的短板。作为一家中小企业，公司前期业务主要依托广东电科院的资源，从事一些辅助性的业务。在后期的发展过程中，公司既无实力，也无可能培育一只强大的科研队伍。于是，选择与高校与科研机构合作，走"产学研"的道路，便成了明光公司的必然选择。
事实上，"产学研"也让明光公司尝到了甜头。在公司投入不多的情况下，公司研发的消弧选线成套装置，作为国内第二家进军这一领域的厂商，赢得了 40%的市场占有率，与第一名厂商一起几乎垄断了这一细分市场。公司研发的高压变频调速装置，作为第二梯队进入这一领域的厂商，在国内也赢得了排名第二的市场份额。于是乎，公司在上市之后，进一步加大了"产学研"合作的步伐。譬如与浙江大学成立合资公司，与其他企业共同研发新产品新技术。
从2008年开始，国家加大了节能减排相关政策的力度，节能和环保逐步成为国家重点推进的主导产业。一时间，国内各种类型的节能公司，环保企业纷纷出笼，市场上风起云涌。明光公司在此期间，也获得了长足发展。公司股价不断翻番，整体市值不断增长。然而，好景不长。到2010年时，在明光公司快速发展的同时，国内其他的竞争对手也获得了长足发展。就拿明光公司的主导产品高压变频器来说，竞争对手从2007年的不倒10家增长到30多家，光上市公司就有了将近10家。以前一花独放的局面，逐渐变成了 "鲜花满园"的格局。过度竞争的结果，自然就是价格下滑',企业利润下降，公司发展陷入停滞。
明光公司的产品的核心技术，来自于产学研合作的结果。但这种合作并不是完全排他的。往往高校在和某家企业合作的同时，为了防范企业因自身能力不够，不能将相关技术成果推广开的风险，常常是技术有限转让，且"一女多嫁".就拿高压变频调速装置而言，核心技术源于清华大学的企业，就有好几家。这使得明星产品常常是大家蜂拥而上，一旦打开市场局面后，由于竞争激烈的缘故利润率迅速下滑。
尝到产学研甜头后的明光公司，将公司的核心能力打造，主要聚焦在销售领域。公司在高峰时期，销售人员的比重在30%以上。研发人员主要从事辅助性的研发，以及产品在客户现场的应用研发（根据客户需要对产品进行调整），以及生产领域对产品的优化与改良。
2010年之后，国家对节能减排的重视达到了一个新的高度，节能减排类公司的总量也达到了一个新的高度。明光公司果断筹措资金，新成立了明光节能公司，主要通过合同能源管理等手段，进一步推广和销售公司产品。或者说，面临着这一历史性的机遇，明光公司采取的决策是，进一步壮大自己在销售领域的优势和力量，而对技术采取相对放任的态度。当时，公司制定的宏伟目标是，在3-5年的时间内，让公司成长为销售额超过50亿，市值超过100亿的综合性节能公司。
然而，理想和现实之间总是有着巨大的鸿沟。随着政策的宣传和推广，全国企业，无论是节能设备厂商还是用能企业，都看到了节能减排历史性的机遇，大家纷纷成立属于自己的节能公司，从事合同能源管理的相关业务。明光公司新成立的节能公司，迟迟打不幵局面。另一方面，由于高压变频器等节能设备的价格下滑，利润降低，2011年，明光公司微利，2012年甚至直接陷入了亏损。明光公司开始步入消沉。
痛定思痛之后，明光公司重新又捡起了技术研发的大旗。公司睡准新一代无功补偿设备等大功率产品，着力研发。2014年，公司重新又开始盈利，股价也开始重新回到上升通道。只是，当年的良好发展势头，已经一去不复返了。
明光公司未来的发展之路，仍然是步履维艰。新一代大功率无功补偿设备，仍然是市场的成熟产品，竞争对手众多。公司分布全国的销售团队，需要巨大的销售额维持，公司的资金资源并不能专注于研发领域。作为上市公司，自己的一举一动几乎全部暴露在竞争对手的眼皮底下。并且，按照证券监管机构的要求，每个季度，公司都要上报经营报告，利润考核就像一道无形的绳索，牢牢的系在明光公司的膀子上，不能轻易动弹。
对明光公司来说，公司所从事的节能减排领域，仍然是国家支持的阳光产业，面临着巨大的发展前景。但公司上市之后，原来的核心团队非富即贵，热情和激情已经不再。从经营管理来看，由于公司缺乏核心技术，特别是研发能力缺失，在众多竞争对手的挤压之下，很难有新的亮点和突破。明光公司的明天，该向哪里走？
4.3.2明光公司的成长战略分析
明光公司成功，既可以说是创新的成功，也可以算是一种商务模式的成长。明光公司的管理层，其实一开始就很清楚自己的成长战略，也意识到创新能力对于企业的重要性。只是，随着企业规模的迅速扩大，以往正确的选择，导致了后来的被动。这其中有诸多值得分析和借鉴之处。
（1）快速创新是明光公司走向快速成长的第一步。明光公司在创业之初，考虑到自身研发实力有限，他们充分利用市场上的各种资源，如高校和科研院所的人才和技术，走产学研之路，实现了公司的快速发展，并迅速站稳了脚跟。很明显，正是快速创新，使得明光公司迈出了高速成长的第一步。
（2）"搭便车"的研发模式，使得明光公司逐步丧失了研发创新的主导权。消弧选线成套装置和高压变频调速装置两个产品走"产学研"之路接连取得成功，企业规模和经济实力不断提升，帮助明光公司走入资本市场，顺利上市。这些成功的光环，掩盖了潜在的风险和危机，使得明光公司逐步放弃了在研发上的努力，以致丧失了研发创新的主导权，这个教训是十分深刻的。
（3）高科技企业竞争归根结底是创新能力的较量。从明光公司的案例来看，作为一家高科技公司，公司并没有掌握核心技术，这是一项很明显的缺失。走"产学研"这种轻装上阵、快速发展的模式，导致了公司发展的地基不牢，核心实力不足。
（4）明光公司的成长战略含糊，以至于未能围绕成长战略打造企业的创新能力和核心竞争力。尽管明光公司一路高速成长，但企业始终没有解决做什么和怎么做的问题，而是一直采取机会主意的路线，根据市场需求去研发产品，用"产学研"的方式快速创新。战略不清晰是明光公司陷入困境的原因之一。
4.3.3明光公司"成也创新","败也创新"
作为一家从小到大，曾经辉煌过的企业，明光公司的案例是值得让人深思的。创新能力作为企业成长的能力所在，左右和决定了企业的成长、发展，成功与失败。可以说，明光公司"成也创新","败也创新".
（1）创新能力是明光企业成长最大的驱动力。不难发现，明光公司的发展从小到大，然后上市，其主要的推动力是新技术和新产品的研发。正是坚持走"产学研"式的创新，使得明光公司不断成长壮大。
（2）企业在不同阶段对创新有着不同的要求。"产学研"的创新模式，使得规模较小的明光公司迅速成长，同时也让已经是上市公司的明光公司陷入平庸，这充分说明，企业在不同阶段，对创新有着不同的要求。对小公司来说，拥有一个拳头产品，在某一个方面有过人之初，就能赢得在某个领域或者一段时期的长足发展；但随着企业规模的壮大，对创新能力的要求也就到了一个更高的水平。
"平庸化"是众多中小型企业发展到一定阶段的必然阶段，对明光公司来说，这也是他们他们目前面临的最严峻的挑战。企业应该围绕成长战略确立创新体系。
（3）没有创新主动权，就没有企业的创新力。明光公司的发展，可以说是"成也产学研，败也产学研".不可否认，在公司发展的早起，产学研由于大大节能了公司的研发成本，同时又能拥有市场前沿的技术，使得公司很容易的走上了发展的快车道。但随着公司规模的增长，市场竞争的加剧，不能拥有自己所独有的核心技术，不能把握产学研的主动权，就成了明光公司的"阿略琉斯之踵".
没有核心实力的公司，即便是一时跑得快，但终究会是跑不远。联想集团在创立之初，公司创始人柳传志就深刻的明白这一点。他当时提出"撒一层土，夯实了；再撒一层土，再夯实了"的发展战略，在明光公司身上从另一个角度得到了印证。
4.4企业环境对中小企业成长战略的影响
4.4.1四维公司异军突起
四维公司是一家注册于北京的高科技公司，其前身是中国电力科学院的三产企业，主要从事电缆附件产品的生产和销售。2006年公司改制，引入新的股东和管理者后，公司发展步入了良性发展的康庄大道。公司新任董事长樊总，曾经在地方电力局担任过局长，曾经还是"五一劳动奖章"获得者。
多年的国有企业管理经历，不仅使得他在电力行业拥有丰厚的人脉资源，同时在制度化管理上也有着长足的经验。在樊总的带领下，公司面目焕然一新。按照现代化企业管理的要求，樊总在四维公司幵展了制度建设和规范管理。公司从价值理念、企业文化、规章制度、管理体系等诸多方面，按照现代化企业的要求，进行了梳理和建设。在樊总的带领下，四维公司的业绩也有了新的突破，一改前些年发展不均衡的情形，连续几年以30%以上的速度稳步增长。
从2008年幵始，节能减排开始全面进入国人视野，成为国家重点扶持的产业。这一年，四维公司进军节能领域，成立了自己的高压变频器事业部和节能服务公司，公司业务有了新的增长点。尽管四维公司在高压变频器领域起步晚，但凭借着可靠的质量，公司成为了诸多国际品牌的代工工厂，出货量在国内却名列前茅。相比同行，四维公司以自主品牌销售的高压变频器，价格略高于竞争对手。凭借着自身在生产管理和产品质量上旳优势，四维公司在同行业获得了让人刮目想看的业绩表现。
在此期间，四维公司确定了公司下一步的发展战略，进一步扩大自身在生产管理上的优势，扩大经营规模；引入外部资本，力争在3-5年内，成为节能设备领域的上市公司。2010年，公司引入战略投资者。鉴于公司在生产管理上的杰出表现，软银中国经过长时间的分析和考虑，投资9000万人民币，用于四维公司建设新厂房和新的生产线。为此，公司利用自己的土地资源，计划在2年之内，将现有的高压变频器产能提升3倍。
2011年，是国内节能设备市场惨烈的一年。由于大批公司的蜂拥进入，大功率高压变频调速设备市场严重过剩。以往通过四维公司代工的厂商，纷纷缩减或者是取消了订单。这对于四维公司来说，是一个严峻的考验。由于公司引入了新的投资，产能急剧上升，为解决公司销售能力的不足，公司引入外部职业经理人陈总，担任公司副总经理兼销售总监。陈总曾在竞争对手企业长期担任销售总监，拥有大量的客户资源，以往也曾帮助四维公司达成过一些订单。
公司希望陈总能够提速公司的销售体系建设，化解公司生产规模扩大后的产能过剩问题。面对惨烈的市场竞争态势，以及外部投资者对公司利润考核的要求，陈总开始进行价格战。
原本四维公司的产品，在价格上要略高于竞争对手，现在开始价格战之后，消费者马上开始买账，公司的销售额在2012年的激烈竞争中，还实现了翻一番的历史性突破。尽管销售量业绩突出，但利润指标却不怎么样，公司的利润指标与往年相比，并没有明显增长；另一个明显增长却不令人欢喜的指标是，应收款的规模远远超过了利润规模。
由四维公司挑起的价格战，在市场上激发了连锁反应。在价格战之前，四维公司的市场地位处于第二集团靠后的位置；价格战实施之后，一年之间便上升到第二集团前列。这使得竞争对手一个个倍感压力，纷纷降价。为了维持市场份额，四维公司不得不开始第二轮的降价。这使得公司的利润越来越薄，甚至到了赔本赚吃喝的地步。但销售规模的增长却不复存在。
销售量在短时间的迅猛增加，也引发了生产环节的不良反应。由于熟练工人的增长远远跟不上销售额的增长，加之四维公司地处北京郊区，其工资水平不仅远远低于北京城区的水平，在同行业也处于中下游水平，招聘新员工面临着很大的困难。在人手不足的情况下，为了满足客户的交货需求，四维公司引以自豪的产品质量水平，也出现了一定程度的下滑。
2013年，由于完成预期的业绩指标，主管销售的副总陈总骑然离职。这一年，公司新建的厂房投入使用，四维公司高压变频器的产能规模增长了 3倍。四维公司陷入进退维谷的地步。
环境的变化不可否认，四维公司在前期的成长是稳健的，管理上也是高水准的。但在公司规模迅猛扩展的过程中，特别是引入战略投资者后，公司却如同陷入了发展的泥沼。不仅业绩上的辉煌不再，过去引以为荣的高水准管理，也是藉然失色。是什么原因导致金光闪闪的四维迅速褪色？四维公司又该如何才能走出泥沼呢？这是一个令人深思的话题。
4.4.2四维公司的成长战略分析
（1）四维公司的成长战略不够长远，或者说，没有一个长期的成长战略。在案例中，我们看到的更多的是四维公司根据环境和市场的变化在不断调整自己的战略，有些调整甚至是根本性的转变。
（2）确实成长战略时，四维公司对企业环境的判断过于乐观。四维公司由于自身在制度管理上的优势，特别是生产管理上的优势，面临着节能蓬勃发展的历史机遇，做出了引入外部资金，迅速扩大生产规模的战略决策。这个决策，是建立在国内节能产业蓬勃发展的基础之上的，但没有考虑到行业快速成长导致的惨烈竞争的局面。结果，四维公司产房刚刚开建，就遇到了市场的惨烈竞争，不仅效益急剧下滑，而且迅速扩大的生产规模不仅未能及时转化为利润增长点，反而成为了公司盈利的沉重负担。
（3）市场竞争只是压垮四维公司的"最后一根稻草".不可否认，四维公司做出的战略决策，是建立在其对自己的制度管理，对产品质量的高度自信的基础上。说到底，这还是市场营销领域相对比较传统的"产品思维",也就是"酒香不怕巷子深"的理念。认为只要自己的产品质量过得硬，就不怕没有销路。市场环境变化了，企业的成长战略和经营思路不因循环境的变化而变化，是四维公司陷入困境的主要原因。尽管四维公司的危机，主要是猛烈的市场竞争导致的，但很明显，市场竞争只是压垮四维公司的最后一根稻草。
（4）市场经济时代，面临急剧的环境变化，很少有企业能"独善其身".代工生产的繁荣，也让四维公司忽视了自己销售能力的建设。这也是四维公司的成长战略中值得检讨的地方。四维公司一度还有迷思，认为自己的优势是生产和质量控制，好的产品即便是自己卖不出去，不是还有众多的同行在找自己代工生产吗？不承想，市场环境的急剧变化，不仅自己品牌的产品卖不出去；以往通过自己代工的厂商也缩减了订单数量。尽管四维公司选择了 "空降部队",但市场大环境不景气的情况，"头疼医头、脚疼医脚"的战略抉择，不仅未能迅速使四维公司摆脱困境，反而加速了四维公司陷入销售和利润都不景气的泥沼。
4.4.3企业环境决定了四维公司的成长轨迹
四维公司的发展历程，与企业环境的变化息息相关。企业环境决定了四维公司的成长轨迹。
（1）四维是友好企业环境的获益者，也是恶劣环境的受伤者。四维公司的发展中的困境，主要还是公司面临的大环境的变化。但是，公司前期的蓬勃发展，使得管理层沉醉其中，并希望引入外部资金，扩大公司的生产规模，进一步增强公司制度化管理优势带来的红利。但公司并没有意识到，自己关在生产和管理方面有优势，但销售体系却是短板。由于忽视了对市场大势的战略把握，忽视了销售队伍的建设，使得四维公司在市场环境急剧变化时，由一帆风顺的小企业，变成深陷泥潭的"发展中企业".这个教训实际上令人深刻的。
（2）企业应该主动适应环境变化，提升企业竞争力。对于企业来说，环境变化是一种常态，没有永恒不变的企业环境。像四维公司那样，基于过去的平和环境做出成长战略决策，风险是必然的。环境变化对参与竞争的企业来说，是大家需要共同面对的挑战，"适者生存"的原理普遍适用。可以说，环境变化既是对企业竞争力的考验，同事也是提升企业竞争力的方式和手段之一。四维公司在企业环境发生急剧变化时陷入困境，说明它尽管过去有着辉煌的业绩，但竞争实力其实是很有限的。因此，企业必须要增强自己的行业洞察力以及对环境变化的敏感性，预先判断，主动适应变化了的环境，提升自身的竞争力。
（3）拥抱不确定性，方能长远发展。企业发展的过程，注定是一个大浪淘沙的过程。环境变化提供的竞争环境，就是淘汰弱小无实力的企业的过程，同时也为有实力的企业进一步成长和壮大，提供了宽广的平台。四维公司的经历，从另一个侧面证明，企业唯有拥抱不确定性，主动赢得挑战，方能长远发展。
