5对科学制定中小企业成长战略的启示
关键要素是中小企业成长的重要基础，也是不断发展的重要保证。在上一章中，我们围绕企业家精神、优势资源、创新能力和企业环境这四个关键要素，引入四个典型案例，分析了关键要素是如何影响企业的成长，对企业的成长战略又造成了哪些方面的影响。本章将围绕这些话题进行更深入的分析，并为中小企业成长战略的制定提供有益的启示。
5.1以团队建设保障企业家精神生生不息
5.1.1企业家精神对中小企业成长战略的影响
从JF公司的案例分析中，我们不难发现，企业家精神作为驱动企业成长的关键要素，对企业成长的影响主要有如下几个方面：
（1）影响成长目标和成长方向。
（2）影响成长路径。
（3）影响企业的治理机制的完善和经营管理体系的规范。
（4）导致企业陷入不确定性与危机。
不可否认，在公司成长战略上，朱总事实上有很多成功之处值得借鉴。如选择了铁路行业，独具慧眼采取与铁路局合作的经营模式等。但正是在销售拓展、关系维护上的迅猛发展，使得JF公司在技术储备、研发实力建设、规范管理等领域大大滞后。
JF公司最大的问题，就是公司只有朱总一位"独行侠".成功是他一个人的成功，烦恼也是他一个人的烦恼。体现在治理机制上，是独裁，专断，不受约束；体现在团队建设上，是优秀的人才难以加入；另外，朱总的冒险意识强烈，不断与投资公司进行利润对赌，事实上也让公司的未来发展陷入不确定的危机之中。
5.1.2以团队建设弥补企业家个人能力中的不足之处
企业成长的过程就是一个不断克服企业家能力局限，提升综合实力的过程。在创业之初，企业家精神所焕发的企业能力，决定了企业的发展水平。但如果超过某个临界点，就会陷入企业家能力不足的陷讲，需要补充新的能力。当企业家认为其认知可以比较有效地发挥作用，那么就会以此为核心来构建自己的组织体制。如果企业进入了多元化、大规模或跨地区、跨领域的发展，那么单靠企业家自己的人格力量、领导力量显然不够，需要转变成监督管理型的组织体系，这就是组织创新，用依靠制度、规则来管理企业。实际上，企业家能力不仅仅是创造这个企业，更是让这个企业不断超越企业家自己的约束，使其能够得到新的发展_.
在一个公司的初创阶段，一定程度上的独裁和专断，无疑是有益于公司的成长的。但是现代企业管理是一个系统工程，需要多部门的协调与配合。团队建设对企业一个来说，具有如下几个方面的意义：（1）团队协作可以弥补能力不足。首先，每个人都是优点和缺点并存的，团队成员之间，大家可以互通有无，取长补短。其次，每个人都只可能是擅长某一个或某几个领域，没有人能够做到全知全能。而团队成员恰好可以弥补别人的缺点，使得整个团队成为优点和特长的集合。（2）团队成员之间可以发生聚变反应，实现1+1〉2的效果。团队成员在形成良好合作沟通机制的情形下，通过有效的分工和协作，能够大大提高劳动生产率，实现乘数效应。
团队在构成时，就可以考虑到大家能力差异的特性，根据团队发展的需求和每个人的特点，在某一方面选择一个能力较强的成员，从而提高团队的战斗力。（3）团队协作增强生存竞争能力。
企业发展是一个能力建设的系统工程，既需要均衡发展，又需要在某些领域有所突破。团队内部的协作机制，由于有伙伴的及时补位，可以使得每一个人都都能专心的发挥自身的长处，而不用顾忌自己的短处，这样，可以大大提升整个团队的竞争力。
5.1.3加强团队建设，充分发挥企业家精神优势，实现公司持续成长
团队建设不仅能够弥补企业家个人能力的不足，提高企业的竞争力同时还能提高企业的管理和决策水平。从而能够充分发挥企业家精神的优势，实现公司的持续成长。
决策是管理工作的基础。成熟稳健的团队不仅有利于企业进行科学决策，还有利于提升公司的治理水平，从而实现公司的持续成长。
一个人在短时间内需要处理大量事务，做出大量决策时，由于精力有限，个人管理水平就会直线下降。在这种情况下，组织的发展将受制于决策者的时间和精力，组织内等待成本直线上升，整体运作效率大幅下降。这样的一个结果，会导致大量的工作无法推进，大量的决策可能会在匆忙中盲目拍板。如果不进行慎重思考而快速决策，必然会导致大量的决策失误。随着企业规模的发展，新情况新问题的不断涌现，也会使得决策者个人的知识和经验相形见细。无论是匆忙决策，还是迫于形势的压力而做出的决策，失误的可能性大增。这些都会严重制约公司的发展。
团队建设可以有效弥补个人独裁的缺点，从而规避企业家精神给企业成长带来的不利因素，从而使企业家精神在企业不断创造价值，生生不息。从能力上看，团队可以弥补个人能力的不足，避免"短板效应";在决策上看，团队决策可以避免信息掌握不充分、观点形成太片面、决策过于武断的缺点，实现科学决策，提升公司治理水平。
5.2按"提升自我"的原则用好企业优势资源
5.2.1优势资源对中小企业成长战略的影响
多元公司是众多中小企业的代表与缩影。拥有优势资源是中小企业成长的第一步，同时也是最关键的一步。从多元公司的案例来看，优势资源对企业成长战略的影响主要有如下几个方面：
（1）导致中小企业形成对优势资源的依赖。
（2）导致中小企业淡化或迷失成长目标。
（3）资源优势是利润"金矿",更是起飞的契机。
多元公司的发展之路，也是中国诸多公司的成长、风光到衰落之路。这些公司依托某一方面的优势资源，迅速起家，一旦优势资源的"优势"消退，或者风光不再，企业也就步入了步履维艰的境地。企业经营不应该是一种投机行为，不应该是简单的为了生存而选择出路。要成立一家"百年老店",必须经过审慎的思考，选定方向，明确自身的优势，从而沿着坚定的方向不断前行。
仅仅依靠"一招鲜"的热情，要么只能是"昙花一现",要么是"百年小店".
5.2.2企业发展需要围绕优势资源建设动态能力
但不可否认的一点是，众多知名的企业，在创业之初，也是依靠某一方面的优势资源，在摸爬滚打之后，熬过了生存的挑战，迅速发展起来。这些企业的成功之处，就在通过优势资源攫取第一桶金后，迅速的建立了企业的动态发展能力，随后依靠自己能力滚动发展，不断取得辉煌。
动态能力是一种弹性能力，是指企业面临市场变化和竞争压力时，通过协调、重组、整合其内外部的各种资源所形成的竞争能力，从而使得企业能够组织新产品快速上市，有效把握市场商机，持续创造商业价值。企业动态能力的建设，既包括充分利用自身的组织资源和管理资源获得的竞争优势，也包括充分利用H资源和外部资源获得的能力，还包括企业不断提高客户服务水平，时刻关注和满足客户需求的能力。企业动态能力是企业综合竞争实力的体现。
5.2.3企业成长应围绕优势资源确立成长战略
企业的成长，无疑是一个系统工程。无论企业是否准备好，一幵始是什么目的，一旦走上发展之路，就必须按照规范的模式去发展。要成为一个能够实现长远发展的百年老店，企业就必须确立长远的愿景，确立清晰的发展目标，并沿着这一个目标，不断的塑造自己的核心竞争力。在企业发展的过程中，要不断提升经营管理水平，提高综合素质和管理层次。具体而言，要做好如下几个方面的工作：
（1）专注自己的核心领域。企业在为客户提供服务的过程中，应该强调企业在整体和服务上的优势，给客户带来真正的价值。
（2）注重整合上下游利益链。企业在为客户提供服务时，应该围绕核心服务的上下游利益链进行整合，而不要去逢迎客户不相关的需求。围绕上下游利益链进行整合，有助于增强企业在某一细分领域的核心竞争力，提高客户对自身的满意度。
（3）注重为客户提供无形的价值。企业为客户提供的方案与产品中，大部分人只看到了表现的东西，看不见的东西，比如品牌精神，往往起决定性的作用。
（4）要本着"提升自我"的原则用好企业优势资源。用好优势资源不仅能够给企业带来丰厚的利润，更是企业借以提升自我，不断壮大实力的有利契机。"授人以鱼，不如授人以渔",企业面对优势资源的"大面包",始终要坚持培育升自己的竞争实力为根本，切不可贪图利润坐吃山空。
5.3用体系建设打造企业持续创新实力
5.3.1创新能力如何影响中小企业成长战略
明光公司是中国琢磨中小型科技公司的缩影。前期由于实力差，只能依靠某些大树，大树底下好乘凉。明光公司无疑是反复尝到了乘凉的甜头，公司前10年的2个主导产品，主要是依靠"产学研"的方式，以极小的成本获得。但当公司走入资本市场，意图获得更大的发展时，却发现"产学研"已经不能支撑公司发展，优势在忽然之间，变成了 "短板".
创新能力对中小企业成长战略的影响，主要在如下几个方面：
（1）没有自我创新不行，完全靠自我创新不可行。中小企业在创业之初，由于实力较差，不可能建立完善的创新体系和打造创新队伍。但创新能力作为企业的能力泉源，以后是必不可少的。因此，如何开展创新能力建设是中小企业必须解决的一道难题。
（2）在创新上走捷径容易走成习惯，以至于不会创新。企业很容易依托某方面的优势资源形成核心能力。企业一旦在创新上形成依赖，就可能会导致自身研发能力的下降。
（3）企业应该"以我为主",适时开展创新体系建设。
5.3.2学习型组织是持续创新的泉源
创新是企业持续发展的源动力。但企业必须把创新的主动权牢牢把握在自己手里。在企业规模尚小的时候，走捷径是合理的选择；但企业不能像"长不大的孩子",一直把捷径走下去。
建设学习型组织，就是企业持续创新的必由之路。
一般而言，企业为了追求超额利润，获取高于平均水平的投资收益率，就必须积极采取创新的手段。但企业在进行创新时，选择什么样的道路，在相当的大程度上取决于企业的内部特点，具有实力或者竞争优势比能够发现机会更加重要，因为最终能够把握机会并进行相应技术创新的企业还是有技术优势或者特长的企业。因此采用这种战略思维模式的企业不是把制定战略的重点放在外部环境分析和行业选择上，而是放在取得或者培养竞争对手所难于或者不可能模仿的技术创新资源和创新能力上
5.3.3以学习型组织建设带动创新成长
在未来更加规范的市场经济制度下，企业要生存必须依靠自身强大的核心竞争力。而学习型组织的宗旨就是完善企业的创新体系，不断提升企业的核心竞争力，使企业能从容应对未来的激烈竞争。
学习型组织不仅是一种新的组织模式，同时也是一个创新体系。在学习型组织中，每个人都是行动的主题，都要参与到问题的识别和解决之中，从而使组织能够进行不断地进行创新的尝试，从而不断改善和持续提高它的能力。传统组织设计的着眼点是效率，而学习型组织的基本价值在于解决问题。对于中小企业来说，最适宜的创新体系就是能解决问题的体系；最适宜的创新能力就是能够帮助企业持续成长的创新能力。
在创新能力的建设中，中小企业最大的困境是大规模的研发体系建不起，小规模的研发机构不管用。选择合适的时机，适时加大研发投入，是中小企业需要时刻思考和面对的问题。从明光公司的案例来看，最可惜的一点就是，企业的高速成长，使得管理层忽视了创新研发的重要性。这也是中小企业在制定成长战略时，需要特别注意的问题。
5.4携"应需而变"拥抱企业环境变化
5.4.1企业环境对中小企业成长战略的影响
企业是经济环境的产物。四维公司的发展，用一句话形容，就是"刻舟求剑".公司在发展前期，有利的外部环境，公司内部高水准、规范化的管理，确保了公司平稳高速的发展。严格的生产管理和质量控制体系，成为了公司相对于竞争对手不可多得的优势。但当公司外部环境急剧发生变化时，由于四维公司未能对此及时进行调整，而是希望通过引进"空降部队"的模式解决眼前问题，结果是使得企业发展失控，陷入泥沼。这个教训也是众多中小企业面临的共性问题。
（1）和平环境让企业高速发展，成长目标容易乐观
（2）竞争环境对企业的能力提出了更高要求，企业应该未雨绸缪。
（3）不确定性的环境给企业同时带来机会和挑战。
企业的成长是系统、均衡的成长，因此企业的成长战略也应该是全方位，系统性的战略。
企业管理者在战略决策上，必须要有相当的预见性，对可能出现的环境变化，企业发展过程可能遇到的各种不确定性，提前做好布局。切不可等到问题出现后，才手忙脚乱的进行简单的弥补。这种仓卒进行的弥补，往往也是"头疼医头，脚疼医脚",效果通常是打折扣，甚至是无效的。
很关键的一点，就是企业不要迷信自己以往在某些领域取得的优势，甚至是长期以来行之有效的成功模式，譬如四维公司的制度管理。在以往企业规模较小，市场波动较为平稳的情形下，高水准的制度管理确实为企业发展提供了充分的保障。但当企业规模迅速扩大，市场波动急剧时，企业所面临的首要战略决策，就不是制度化管理所能解决的。
5.4.2用柔性组织替代刚性组织
打造持续稳定的竞争优势，是确保企业平稳高速发展的前提，但也会成为企业下一步发展的桎梏。当企业形成自己的核心优势，并且经过长时间的验证不断取得成功后，企业很容易围绕这些核心优势形成"核心能力刚性",从而制约自己的下一步发展。
如果规避核心能力刚性，是众多经济学家已经广泛研宄的课题。其中很重要的一点，就是加强柔性组织的建设。一般而言，柔性组织是指能够不断适应环境变化，主动进行自我调整以求与动态竞争环境相适应的组织。因此，无论是在管理体制上，还是在机构的设置上，相比于传统企业，柔性组织都具有较大的灵活性。市场环境的瞬息万变，要求企业必须变革传统的刚性组织管理，实现柔性组织管理。
5.4.3应需而变，主动应对环境变化
企业需要根据环境的变化，适时调整自己的成长战略。正如岳飞所言，"运用之妙存乎一心".如果拘泥于某些制度，某些条条框框，必然使得企业束手束脚，发展无所适从。
企业发展永远处于不确定和竞争性的环境之中，永远不变的是变化。因此，如何预见并判断这些变化的演变，应对已经出现的变化，就成了企业需要时刻考虑和面对的问题。既然变化的到来是不可避免的，那么对于企业来说，回避或者是视而不见是最不可取的选择。只有积极主动的应对这种变化的挑战，才是正确的解决之道。
环境对企业的考验，同时也是企业竞争力的真实体现。企业一方面要积极提升自己的竞争能力，使得自身具备应对这种挑战的实力；另一方面，也需要应需而变，主动地调整自己，实现柔性组织管理，根据环境的变化调整自己的竞争力。只有这样，通过积极面对，将环境挑战变为优势的来源，企业方能立于不败之地。
