第一章 绪论
第一节 研究背景
进入21世纪以来，LCD （Liquid Crystal Display,液晶显示器）以其机身薄、耗电省、福射低、画面柔和等优势，逐渐淘汰CRT （Cathode Ray Tube,显像管显示器），在全世界范围内迅猛发展。但同时，行业也面临着随之而来的大量行业进入者，引发激烈的市场竞争。
我国液晶显示器市场上主要的品牌有三星、冠捷、飞利浦、明基、戴尔、乐金、华硕、宏基、长城、优派等40个左右。企业的竞争战略主要有：成本领先、差异化及专一化。在液晶显示器这个几乎是充分竞争的行业，价格战天天在打，成本领先已经成为品牌能否存活和发展的最关键的因素之一。为此，各大品牌使出了自己的浑身解数，千方百计地寻求自身获取成本领先优势的方法。
产品的全部生产过程完全由企业自己完成的运作方式，在当今全球化分工协作的经济环境下显然已经不再适应时代的需求。取而代之的是要突破传统企业边界的各种创新形式，这当中最主要的就是外包，即指企业将生产过程中的部分流程跨越企业边界转交给其他企业完成，自己只控制核心流程。
当然，企业的生产线外包并不是新鲜的话题。液晶显示器市场上主要的品牌都在采用这样的形式，但是各大品牌所能运用的程度并不尽相同，从而产生的效果自然也会有所差别。在信息化高速发展的今天，市场资源竞争日益激烈。企业基于信息化高效地利用有限的资源并进行业务流程重组，已经成为其获得竞争优势的重要方法之一。飞利浦显示器中国工厂为了顺应这样的潮流，也对企业流程进行了不断的创新。论文所讨论的供应商管理模式创新正是其中的一个典型例子。
第二节 研究内容与意义
一、研究内容
正如前文所述，在激烈的市场竞争中，企业为了求生存、谋发展，必须通过各种方式获取更多的竞争优势，从而获取超额利润。⑴在液晶显示器这个几乎是充分竞争的市场里，原材料价格、用工成本、固定资产投资基本都是透明的，造就了这个行业一个非常显着的特点--利润率非常低，企业要在这样的条件下生存是非常困难的。创新的竞争优势往往能让企业处于更好的竞争地位。飞利浦显示器在相当长的时间里都是行业的领导者之一，残酷的市场竞争让它们也不得不思考如何进行创新。
在运作管理中，JIT （Just in Time,准时制生产方式）、VMI （Vendor ManagedInventory,供应商管理库存）、VMCI （Vendor Managed Consignment Inventory,供应商管理抵押库存）等等，早已经被许多企业所采用，而运作管理中与供应商管理相关的内容还有很多。飞利浦作为《财富》500强企业，在面对其供应商时，往往掌控着更大的话语权。在这种话语权下，飞利浦可以对其供应商进行更多的管理创新，从而达到节约制造成本和管理成本的目的。飞利浦显示器中国工厂通过不断的实践和探索，将水平式的供应商管理模式发展成为了垂直式的供应商管理模式VMV （Vendor Manages Vendor,供应商管理供应商）。论文将就VMV供应商管理模式的创新进行探析：分析VMV模式的战略考量、原有体系存在的不足、VMV模式的总体框架、实施前提、质量管理模式、采购物流及计划管理模式、ERPII信息系统管理模式、财务管理和财务贡献以及实施效果评价、VMV模式需要解决的问题。
二、研究意义
流程创新创造价值。[2]过去，很多企业往往把战略重心放在其日常的基础生产管理活动上。基于迈克尔·哈默博士和詹姆斯·钱皮的“企业再造”理论，在世界范围内正形成一股企业业务流程创新的热潮。随着所处的行业竞争环境的变化，企业已经不能只注重企业内部流程的再思考和再设计了。企业越来越意识到基于企业边界理论的流程创新的重要性，其工作重点也开始从主要做円常改善转而兼顾重点对企业外延流程进行创新的方向上来。·日常改善往往很容易被竞争对手所复制，而流程创新，特别是扩大企业边界的流程创新是基于更多的先决条件的，需要建立、维护及不断改善一套体系，相对难以复制。「“而这往往能给企业带来至少一段时期的相对竞争优势。
飞利浦显示器中国工厂的VMV模式正是顺应这一趋势的产物，而且取得了相当好的成果。论文旨在通过对飞利浦显示器中国工厂的VMV模式的实施理论、实施方法及实施效果进行研究，分析其业务流程关键影响因素，找到业务流程成功的关键，通过分析其实施业务流程创新的特殊性，提炼出这种模式的精髓。针对怎样进行模式实施、什么样的企业可以运用这样的流程创新和什么样的企业不可以运用，本文将给予相应策略上的建议。另外，任何流程创新都有它的另一面，这样的创新有没有什么需要解决的问题，在运用过程中需要注意什么，怎样少走弯路，论文的研究成果将给予后来者更多参考意义和价值。
第三节 研究框架与方法
一、研究框架
为了更好地研究上文所述的问题，论文的主体部分主要包括了五个部分。
其中，第一章至第三章是对第四章进行的由粗到细的背景、理论、实践的铺垫，第五章进行总结，得出结论和展望未来。具体来说：
第一章绪论部分主要概括性的描述了飞利浦显示器中国工厂VMV模式的研究背景、研究内容和研究意义，进而简单阐述论文的研究框架和研究方法。另外，将在本章最后一节引述论文的重要理论基础，对相关概念进行清晰的界定。
第二章主要分为三个部分。第一部分主要是介绍飞利浦显示器中国工厂的背景及概况；第二部分主要阐述飞利浦显示器中国工厂的竞争战略；第三部分阐述飞利浦显示器中国工厂的供应商的应对竞争战略。
第三章阐述飞利浦显示器中国工厂的供应商管理模式创新之前的运作模式。分别从物流模式、供应商管理模式及支持过去管理模式的ERP系统等方面分析其带给飞利浦显示器中国工厂在运作上的局限性。
第四章是论文的核心部分。本章将重点从VMV模式的总体框架、实施前提、质量管理模式、采购物流和计划管理模式、该模式所需要的ERPn的支持、该模式所带来的财务贡献以及VMV模式实施效果和问题等七个方面来阐述飞利浦显示器中国工厂的供应商管理模式创新，并在最后一节作本章的小结。
第五章主要分为两个部分。研究结论部分将总结对飞利浦显示器中国工厂VMV模式研究的过程和内容，得出论文的结论；第二部分则进行模式展望。总结该模式在其他行业的适用性，研究该模式的推广方式和展望其未来。
二、研究方法
通过有目的、有计划、系统地搜集有关飞利浦显示器中国工厂的供应商管理模式创新的现实和历史材料，引用运作管理相关的最新的前沿理论，比较实施前后的效果，对该模式进行评价及展望。本论文主要运用了以下方法：
（一）调查。综合运用了查询历史资料、现场观察、及与相关人员谈话等方法，对飞利浦显示器中国工厂的供应商管理模式创新进行系统旳了解，并对搜集到的与之相关的大量资料进行整理、分析、提炼，从而得出相应的结论。
（二）文献研究。基于供应商管理的课题，通过文献研究了解相关的历史和现状，得到现实比较资料，从而了解到要研究的问题面貌。
（三）实证研究。通过有目的、有步骤地设计，根据观察、记录来测定飞利浦显示器中国工厂的供应商管理模式创新的影响。
（四）定量和定性分析。通过定量分析可以对VMV模式的认识精确化，从而更加科学地揭示其规律，把握其本质并理清关系，预测其发展趋势。通过定性分析可以对VMV模式进行运用归纳、演绎、分析与综合概括等方法，认识其本质、揭示其内在规律。
（五）探索性研究。充分利用已知的信息，探索新知识，产生新颖成果，为深入研究提供基础和方向。
（六）经验总结。对飞利浦显示器中国工厂的供应商管理模式创新的具体情况进行归纳与分析，使之系统化、理论化，上升为经验，并研究是否建议推广它。
第四节 研究理论基础
一、竞争战略简介及主要类型
（一）企业战略战略是用来发展企业核心竞争力、获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。进行战略选择时，企业可以选择不同的竞争方式，以指导其获得战略竞争力。战略管理的鼻祖伊戈尔·安索夫认为企业战略是企业为适应外部环境，对目前从事或将来所要从事的经营活动所进行的决策。[6]企业战略是对企业各种战略的统称，如企业发展战略、企业竞争战略等。
战略管理过程分为三个阶段，战略输入、战略行动和战略输出。企业将这一过程作为决策和行动的基础，来追求战略竞争力的超额利润。竞争对手掌握复制该企业价值创造战略的速度，决定了该企业竞争优势的持续时间。
企业战略受企业外部环境、内部环境的影响。而外部环境中，行业环境对企业战略行动的影响更直接，五力模型对此有很好的阐述。
迈克尔。波特认为，行业竞争的激烈程度取决于行业内的经济结构。该结构即行业竞争环境，它由五种竞争力量构成：进入者的威胁、供应商的议价能力、顾客的议价能力、替代品的威胁和竞争对手之间的竞争强度。[5]
（二）竞争战略与发展战略
1、竞争战略迈克尔。波特认为企业战略管理的研究核心即如何获取企业的竞争优势。[5]企业必须在某一产业中进行定位，依据现有产业竞争强度情况，寻找企业的竞争优势。
竞争战略主要包括了 :
（1）低成本战略。它是指当企业拥有相当于或低于其竞争对手的价格时，它的低成本优势就会转化为收益，从而获取超额利润。
（2）差异化战略。差异化战略是企业可以设计出与众不同的产品或服务，使其在产业范围中具有独特性。此策略不具有成本优势，靠着其独特的差异化获得顾客的垂青，获取超额利润。[5]
（3）专一化战略。专一化战略的前提是企业业务的专一化能够以较高的效率和很好的效果为细分的战略对象服务，从而超过竞争对手，获取超额利润。[5]
2、发展战略越来越多的企业陷入了竞争战略的陷讲，企业越是想通过建立竞争优势来打败竞争对手，越是陷入价格战、低利润、慢发展等难题。因此，企业不仅需要谋划当前的竞争优势，而且需要谋划未来的发展，这就需要谋划其发展战略。⑴2009年，我国着名战略专家唐东方发表了《战略规划三部曲》，正式提出企业发展战略的概念和发展战略框架，它解决了企业如何来实现发展的问题。根据该理论，企业首先要关注的应该是企业的发展，而不应该是企业的竞争。竞争是企业发展的--种有效手段，然而还有合作战略等手段避开竞争，或选择更具前景的领域来发展。发展战略理论使企业竞争的焦点由竞争转向了发展。
二、企业边界理论
“企业边界”这一概念最早是由科斯1937年在他的文章《企业的性质》中提出的。企业边界理论研究的是作为市场经济条件下的经济实体--企业。通过对企业与市场经济的相互作用来探讨企业边界的作用与功能，这对于企业的生存和发展有着极其重要的意义。
在企业之外，通过市场交易来协调，由价格变动决定生产。科斯认为利用价格机制是有成本的。交易成本主要包括相对价格的搜寻成本和每一笔市场交易的谈判和签约费用。企业将倾向于扩张直到在企业内部组织一笔额外交易的成本，等于通过在公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一个企业中组织同样交易的成本为止。此时，企业处于最优规模边界。企业边界是由企业的外部因素与企业目标共同决定的。企业往往不是由完全的企业合约所组成的，而是企业合约与市场合约的比例组合，企业的边界可能被外延，规模被放大，因而企业的边界呈现出模糊性。
三、供应商管理的主要模式
随着制造业的发展、产业竞争的加剧，企业对供应商的管理要求越来越高。
企业需要认真考虑如何选择适合自身的供应商管理模式。从供应商管理的发展过程来看，主要有三种类型：
（一）传统的供应商管理模式。这种模式下，企业和供应商之间保持着价格驱动下的竞争和敌对关系。企业追求的是短期目标，追求各自的经济效益最大化。供需双方一方的获利往往是建立在另一方损失的基础之上的。在传统的供应商管理模式下，企业与供应商之间往往签订的是短期供应合同，企业与供应商之间保持的是一种短期的或者是临时的合作关系。企业在选择供应商时多以价格为主要的评估指标，参考质量和服务因素。由于供应商的数量比较多，为了压缩采购成本，企业可以因为成本或交期的不同随时变换供应商。
（二）基于精益理论的供应商管理模式。它是基于准确评价与选择供应商、实施适时采购、配以精准的库存管理，辅以高度的信息共享机制，保证企业能够适时、准确且低成本、高效率地满足顾客的需求，最终实现企业自身的目标。将精益理论的思想运用到供应商管理过程中去可以通过一系列的方法和措施来实现，如JIT、VMI、VMCI等等。这种供应商管理模式下，企业与供应商之间开始出现相互支持的情形。企业具有了双赢意识，不再只追求自身效益最大化，转而追求与供应商的组合的竞争力。对供应商的选择更加注重质量和交货期，追求合适的价格。企业与供应商之间的合作关系不再是短期的、临时的，而是发展成为了合作伙伴关系，双方都在对方的发展中寻找自己的机遇。
（三）战略合作模式。21世纪的竞争发展成了企业群体与企业群体之间的竞争。越来越多的企业以结成战略联盟体的方式参与市场竞争，它们越来越重视整个供应链及整个企业联盟体内的资源整合与协同。战略合作是出于长期共赢考虑，建立在共同利益基础上，实现深度的合作。专统的供应商管理模式和基于精益生产的合作模式，只是一个简单的在部分区域合作的协定，合作还是以一方或双方各自的利益最大化为主，但不一定是整体的利益最大化。在战略合作这样的模式下，供应商的管理更具有指导性、全局性、长远性、系统性。战略合作可以共享各自在相关领域的知名度，可以同时在两个或多个领域进行业务拓展；减少与供应商之间的不良竞争，将对抗转化为合作。战略合作还可以规避企业的进入障碍、降低经营风险，获得协同效应。
四、JIT的定义及其特征
JIT是指将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线。JIT的出发点就是要不断消除浪费，减少库存，进行持续的循环式的改进。
JIT的主要特征表现为：在品质上寻找、纠正和解决问题；在生产弹性上要以小批量、一个流进行；在产品投放市场时间上尽量把开发时间减至最小；在产品多元化上缩短产品周期、减小规模效益影响；追求提高生产率、减少浪费；强调企业的适应性，追求标准尺寸总成、协调合作；不断改善。
五、ERP的定义
ERP产生于20世纪90年代，它是将企业所有资源进行整合集成管理，也就是将企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。
ERP系统以管理会计为核心，提供跨地区、跨部门、甚至跨企业整合实时信息，它将物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理和信息资源管理进行一体化集成。ERP重新定义了各项业务及其相互关系，在管理和组织上采取更加灵活的方式，对供应链上供需关系的变动同步、敏捷、实时地做出响应。帮助企业在管理过程中，掌握准确、及时、完整信息，从而帮助企业做出正确决策和采取适当的措施。
ERP的供应链管理思想对企业提出了更高的要求，是企业在信息化时代快速向前发展的核心管理模式之一。然而，现代企业仅仅拥有ERP系统是不够的，在现今企业越来越追求协同战略的大背景下，ERPII应运而生。
ERP II是2000年由美国调查咨询公司Gartner Group提出的新概念。它认为ERP II是通过支持和优化企业内部和企业之间的协同运作过程，实现企业商务战略的应用系统。ERPII与ERP最大的区别在于ERP关注于企业内部管理，而ERPII则引入了“协同商务”的概念。
协同商务是企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间的电子化业务的交互过程。ERPII正在帮助企业实现由纵向的、高度集成的、注重内部功能优化的模式向更灵活、更注重供应链的竞争优势的方向上转变。同时，ERPII还是一种商业战略，由一组行业专业化的应用组成，通过它们建立和优化企业内部和企业之间的协作运营和财务运作流程，从而优化供应商、客户和股东价值。
