第四章 飞利浦显示器中国工厂新的供应商管理模式设计与实施
第一节 供应商管理供应商模式的总体框架
一、垂直式供应商管理
在水平式的供应商管理模式下，飞利浦显示器中国工厂耗费了大量的人力、财力、物力来进行沟通协调、管理交货与质量、审核供应商等等，使得管理效率比较低。飞利浦显示器中国工厂的管理层认识到了问题的存在，改善势在必行。
图4-1给出了最基本的基于垂直供应商管理模式的物料供给方向。飞利浦显示器中国工厂研究了这样的一种供货方式的可行性：以机板供应为例，机板供应商是不是也可以创造能力能够将视频接口、电源接口、引导线等部件装配到机板上，再一同发到飞利浦显示器中国工厂的生产线上？这样将大大扩大飞利浦显示器中国工厂主生产线的产能，同时让机板供应商协助飞利浦显示器中国工厂管理那些小的部件供应商。这看上去有些类似于工序外包或者是部件采购，但实际上飞利浦显示器中国工厂的垂直供应商管理模式与它们还是有着非常大的区别。飞利浦显示器中国工厂的模式更加注重战略层面的考量，为此建立了一整套的管理体系来保证模式的健康运行，下文将做具体分析。【1】
二、质量、物流、计划、信息技术及财务管理的总体框架
（一）VMV模式下供应商的分类及飞利浦显示器中国工厂对各类供应商的运作管理方式在垂直供应商管理模式下，为了实施VMV,飞利浦显示器中国工厂将物料及部件供应商分成了以下几个类别，进行区别管理。如表4-1:
（二）VMV模式的总体框架飞利浦作为全球知名《财富》500强的公司，拥有着良好的信用，这让飞利浦在谈判中拥有更大的话语权。虽然与这样的企业合作，往往容易被欺压，但众多的小型企业仍然愿意与飞利浦这样的公司做生意。这其中的原因主要有以下几个方面：
1、品牌效应。与飞利浦这样的公司有业务往来对这些供应商来说就是-块招牌。这将是这些小型公司招揽其他公司业务的筹码，是给其他客户或者至少是潜在客户看它们的生产能力、信用等级的最好证明。所以，它们轻意不会放弃与飞利浦的业务往来，哪怕可能都没有利润。
2、生存保障。与飞利浦这样的公司做业务，这些小型供应商几乎没什么谈判地位可言，但飞利浦给予它们稳定的定单，利润不见得有多么丰厚，但一般都能保证其正常运营。如果它们因与飞利浦交易价格过低的问题而倒闭也不符合飞利浦自己的利益。因为那意味着飞利浦需要花更多精力培养新的替代供应商。这些供应商的盈利更多的是来自于那些量小，但利润率较高的客户那里。
3、提高管理水平。基于精益生产的思想，像飞利浦这样的公司为了达到自己对精益生产的要求，往往会将它延伸到供应商的生产管理，协助供应商的改善活动。而这对那些小供应商来说更是难得的学习机会。
4、现金流的基本保障。飞利浦这样的知名企业对于信用一般来说是非常看重的，不会出现赖账、拖账的情况。对于小的供应商来说，飞利浦的业务对它们来说也是基本的健康现金流的保障。
对于飞利浦显示器中国工厂来说如果只是想简单实现减少供应商的数量，提高企业管理供应商的效率，完全可以采用业务外包的形式来实现。业务外包的形式就是当企业发现那些不具备独特竞争力的业务，或者是继续发展这些业务不能给企业带来价值增加时，将这些业务外包给那些在这方面具备显着竞争力的供应商去做的行为，是企业将原有的部分业务交给外部具有更高效率的供应商去完成的经营模式。
但是很多飞利浦显示器中国工厂的供应商基于以上提及的四点原因不愿做二级外包业务，不愿意放弃与飞利浦显示器中国工厂的直接业务往来。因而，飞利浦显示器中国工厂将供应商分类区别对待，对部分供应商的管理不断转向战略协同的模式，通过流程创新，扩大企业边界，开创了以战略协同为前提的供应商管理供应商模式（VMV）。
VMV模式的总体构架如图4-2所示：【2】
1、战略协同。飞利浦显示器中国工厂在此模式下对一级供应商突破了基于精益生产的供应商模式，出于长期共赢考虑，建立在共同利益基础上，实现深度的合作，充分利用了本地供应商的成本优势、帮助其提高管理和追求发展的诉求。
2、整体策略。飞利浦显示器中国工厂重点培养出图4-2中机板供应商这样的一级供应商。它们可以协助飞利浦显示器中国工厂做部分的加工业务，同时分担部分管理二级供应商的职能。
3、物流管理。二级供应商除了直接与飞利浦显示器中国工厂做业务的，直接将物料（如视频接口等）配送至一级供应商工厂里，由一级供应商将二级供应商配送的部件与本厂提供的产品进一步加工，做成半成品再交予飞利浦显示器中国工厂的主生产线。
4、资金流向。为了打消二级供应商担心一级供应商的信用疑虑，所有二级供应商都直接与飞利浦显示器中国工厂进行结算，而一级供应商也只与飞利浦显示器中国工厂结算其所供应的物料和加工费用。
5、质量管理。二级供应商的质量对一级供应商负责，一级供应商的产品质量对飞利浦显示器中国工厂负责。同时，飞利浦显示器中国工厂的质量检验人员进驻一级供应商工厂，从而合并了飞利浦显示器中国工厂的进料检验和一级供应商的出货检验。
6、信息系统。飞利浦显示器中国工厂将ERP的应用发展成自己的ERPII,实现大量信息与一级供应商共享，通过业务电子化的交互，实现协同商务。
7、生产计划。飞利浦显示器中国工厂将单个企业的JIT倒扣发展成为基于协同商务信息系统的多层级、跨系统的多次JIT倒扣，大大提高了与一级，二级供应商的结算效率、降低了资源占用成本。
第二节 供应商管理供应商模式的应用前提
一、管理团队的技术、能力要求
从第一节所述的VMV模式的总体框架来看，它的管理模式远比传统供应商管理模式和精益供应商管理模式来得复杂，并且与传统的外包模式也大不一样。
要管理好这样的供应商模式对管理人员的管理技能提出了更高的要求，同时这样的模式也为飞利浦显示器中国工厂培养了一批管理能手。
管理技能是一般基层管理人员使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力。为了构建飞利浦显示器中国工厂VMV模式，工厂抽调了各相关部门的相关人员十五人组成了独立的部门来处理、协调所有VMV模式相关的事务。
（一）这组人员需要有认知技能，能纵观全局，把握关键，认真思考，扎实谋事。从VMV模式的整体框架图来看，由于这种模式的物流和资金流已经相互独立，而相关的质量管理、失效定责、计划调整、实际生产过程管控都已经突破了传统企业边界。飞利浦显示器中国工厂的管理已经延伸到了企业之外的供应商的采购、物流、计划、生产、质量、信息系统，甚至财务管理等。这就需要这组人员能洞察各种复杂事件之间相互影响，也要能预见其对业务的影响。需要有及时确定问题和协调各方面关系、权衡不同方案优劣和内在风险的能力。VMV模式是对供应商模式的创新，大部分流程都需要全新的设计。创新是认知技能的集中体现。VMV模式管理部门的人员能否创造新的适应环境的管理模式、机制，对VMV模式的成功至关重要。
（二）VMV模式成功实施离不开部门内外良好的人际关系。很好地把握与处理人际关系的有关技能。处理跨企业合作方面关系的能力是VMV成功实施的必要条件之一。其中，沟通是实现人际技能的重要方式及渠道，在人际交往中起着桥梁与纽带作用。良好的沟通技能是优秀人际技能的前提条件。
（三）技术能力是从事自身管理范围内的工作所需的基本技术和具体方法。
组成VMV管理部门的人员在各自相关的专业内的突出技术能力也是必要的。因此，要使得VMV模式能够成功地实施，一个既拥有良好认知能力，又有创新能力和良好沟通能力，能去做模型设计、管理、跟踪和维护的团队必不可少。
二、供应商配备相关设备能力的要求
飞利浦显示器中国工厂年产能约500万台显示器，那么相对应的显示器主板也要达到500万的数量。即便针对主板制造拥有3家一级供应商，那么平均每家也得年供应近200万块主板，这对一级供应商本来就是一个不小的能力要求。在此基础上，飞利浦显示器中国工厂推行的VMV供应模式，需要机板供应商投入更大的资源，各耗资800余万元投入固定资产的建设，将它们的原有的机板生产线进行扩展，扩大其生产能力。同时，它们还要有将其他诸如键控板接口、模拟数字接口、数字接口等等部件装配到主板上的能力。另外，一级供应商还得配备检验这些经过进一步加工后的半成品质量的设备和工具。
三、适用的显示器部件
（一）液晶显示器部件种类。液晶显示器的组成有大大小小的零件近300个，除了外包装、机壳及随机配件外，在内部结构上主要有以下几个部分构成：
1、液晶屏。它是液晶显示器的显示模块，它包含了液晶板和驱动电路，它对液晶显示器的性能和价格具有决定性的作用。
2、主板。主要是用以接收、处理从外部传送来的视频信号，并通过数据屏线将信号送到液晶屏（面板），使液晶屏正常工作。
3、电源板。用以控制电压和电流。它将90~240V的交流电压转变为3V、5V、12V等按显示器工作所需的直流电压。
4、高压板。为了点亮液晶屏的背光灯，它用于将显示器的主板或电源板输出的12V的直流电流转变为液晶屏需要的高频的1500~1800V的高压交流电。
5、其他数据线路。用于连接各个部件。
（二）适用部件的特性。在这些显示器的组成部分中，并不是所有的部件都可以采用VMV的供应模式，能做VMV供应模式的部件至少得满足以下的条件：
1、占液晶显示器价值的比例较大。采用VMV的供应管理模式需要耗用大量的人、财、物的资源进行事前流程设计与创新、事中的实施、维护与监督及事后的核算、效果跟踪与进一步流程改进与再设计。大费周章的工作如果只是针对价值很小的部件，显然不符合成本效益的原则。因此，在液晶显示器的部件当中显示屏及其直接相关的部件的价值要占到超过50%的成本，而主板的价值也要占到成本的25%左右。所以，对液晶显示屏和主板做VMV管理从价值比来看是可行的。【3】
2、不具有关键知识产权、技术秘密的部件。由于VMV模式要将部件放到一级供应商工厂里与二级供应商提供的其他部件进行进一步加工，出于知识产权保护的考虑，具有泄漏危险的部件显然不适合做成VMV的管理模式。
3、通用件，非唯一件。要做VMV管理的部件，其供应商的谈判地位显然不能高于飞利浦显示器中国工厂的谈判地位，否则飞利浦显示器中国工厂将难以推行其主导的VMV流程。前文讨论过液晶显示屏的供应具有其垄断的特性，因此，液晶显示屏不适合做VMV管理。
4、在一级供应商的生产能力范围内。做VMV管理所涉及部件的加工工艺不能过于复杂，不能超出供应商在飞利浦显示器中国工厂培养后也无法达到的水平。
否则VMV模式下的一级供应商将无法满足飞利浦显示器中国工厂对工厂产能、交期、质量的要求。
四、健全的配套管理流程
对于飞利浦显示器中国工厂来说，要求那些不具备足够谈判地位的一级供应商从一开始就拥有一流的先进管理能力可能性不大。不管是基于精益生产的供应商管理方式还是基于战略协同的供应商管理方式，飞利浦显示器中国工厂都需要充分利用资源、管理上的优势建立流程帮助一级供应商不断改善，以保证产品高质量地送达飞利浦显示器中国工厂的主生产线。这就需要飞利浦显示器中国工厂具有完备的战略信息传递的流程，以保证其与供应商在执行层面的协同；与--级供应商、二级供应商建立畅通的沟通流程：建立三方账务结算的流程以保证各方的实际经济利益；飞利浦显示器中国工厂的相关数据安全准确地传递免供应商的流程，即从技术层面保证数据的准确，从而为采购、物流、计划、生产和结算提供依据；建立基于VMV模式的质量管理流程，以保证一级供应商和二级供应商所供应产品的质量；另外，VMV模式的采购、物流及计划、生产等流程也是实现VMV目标的重要前提。
五、供应商的管理及产能等能力要求
同样的，VMV模式给飞利浦显示器中国工厂在工厂运营的各方面提出更多、更高的要求同时，一级供应商的管理及其他相关能力的高低也是VMV模式成功的关键因素。硬件上，一级供应商需要足够的资金来投入相关的设备，并保证能满足飞利浦显示器中国工厂对其产能的要求；在软件上也需要积极配合飞利浦显示器中国工厂对其精益生产方面的支持，不断改善自己的采购、物流、计划、生产、财务和信息技术等方面的流程。特别是在VMV模式下，一级供应商不再是纯供应商的角色，它们更是飞利浦显示器中国工厂的战略协同伙伴，需要善于学习飞利浦显示器中国工厂的管理，协助飞利浦显示器中国工厂管理向其供货的二级供应商。
第三节 供应商管理供应商模式下的技术与质量管理
一、质量预防成本的管理
预防成本是为了防止劣质产品、服务而开展的所有活动的成本。如开展新产品评审、质量策划、供方能力调查、加工能力评估、质量改进班组会议、质量改进项目设立、质量教育和质量培训等。
在VMV模式下，飞利浦显示器中国工厂在控制预防成本上，已经突破了工厂范围内的预防，将质量预防外延至一级供应商。飞利浦显示器中国工厂在做完新产品评审后，在质量策划幵始的后续质量预防流程中，将一级供应商纳到入讨论、沟通、执行、跟踪等预防管理活动中来。飞利浦显示器中国工厂将质量计划传递给一级供应商，而一级供应商就可以以此将要求传递到二级供应商；飞利浦显示器中国工厂在评估一级供应商供应、加工能力的同时，一级供应商也要对二级供应商进行相应评估；在做质量改进项目时，飞利浦显示器中国工厂也突破了以前只在公司内部推行的模式，而是将一级供应商的相关活动、相关人员纳入改善活动来，群策群力，在更“长”的生产线上考虑质量预防项目；对于质量教育和质量培训，和供应商将部分活动进行整合，将培训课堂变大，或者说飞利浦显示器中国工厂在用自己的课程帮助供应商的人员在质量管理方面进行提高。
二、质量鉴定成本的管理
鉴定成本是为了确保产品、服务符合质量标准和性能要求而开展的测量、评估或审核成本。鉴定成本包括了如购买原材料的引进和检查测试成本、过程检验和最终检验成本、产品加工和服务的审核成本、测量和检验仪器设备校准的成本等[18]
在VMV模式下，飞利浦显示器中国工厂将质量管理进行前移，将质量检验人员常驻在主要的一级供应商的工厂里，帮助供应商进行质量检验，从而将供应商的出货检验与飞利浦显示器中国工厂的进货检验进行了整合。从飞利浦显示器中国工厂和供应商的协同组合上来看，缩减了一组质量检验人员。这样的过程控制将质量问题发现在供应商的工厂里，减少因质量问题而产生的往复运输、上下架及存储，减少了额外的、不必要的成本。另外，通过质量检验前移，飞利浦显示器中国工厂将不再需要投资相关的设备、工具，只需用供应商的资源就可以完成相关的工作。
三、康量内外部损失成本的管理
损失成本是由于产品或服务不符合规定要求或顾客需求而引发的成本。它分为内部损失成本和外部损失成本。内部损失成本是向顾客交付之前所发生的成本，如废品、返工、重新检查检验、原材料评审及产品降级而引发的成本。外部成本则是指向顾客交付或装运产品之后所引发的成本。如顾客投诉处理、顾客退货、保修声明以及产品召回等相关的成本。
由于论文主要讨论的是工厂层面的质量管理问题，外部损失将不在此探讨。
在VMV模式下，通过给定供应商报废率、进行现场监督，让供应商自主追求质量改善。具体来说，飞利浦显示器中国工厂在跟一级供应商谈判订立合同时，就会给定供应商一个合理的损耗率（报废率），这一般来说是0.5%.对于-级供应商来说，一年供给飞利浦显示器中国工厂产品的成本金额大约是人民币8亿元，保守估计，这就是400万元的内部损失成本，这些是飞利浦显示器中国工厂买单的。如果供应商能够通过自身的努力将实际的损耗率降低至0.25%,对供应商来说那就是差不多200万元的节省，这对一级供应商来说是一个重要的质量改善的动力。0.5%其实在行业来讲是一个比较高的容忍损耗率，一般也就在0.4%左右，飞利浦显示器中国工厂考虑的是将二级供应商的质量管理让一级供应商来实现，这个0.1%是给予一级供应商的激励之一。另外在执行层面上，在飞利浦显示器中国工厂主生产线上出现的任何质量问题，都会被现场记录、现场判定。当然，这些一级供应商与飞利浦显示器中国工厂较近让其变成了可能。
四、新模式下的优势分析
综上，在VMV模式下，对飞利浦显示器中国工厂来说主要有以下几个优势：
（一）节约了内部人力资源。改变了过去逐一对供应商进行新产品质量计划的培训，提高了效率。
（二）节约了企业内外部资源。例如合并了飞利浦显示器中国工厂和供应商重复的质量培训。
（三）质量检验前移，节约了成本。供应商出货与飞利浦显示器中国工厂进货质量检验合并后，将质量问题发现在供应商厂里，节约往复运输、存储、上下架的成本，节省了质检的设备工具投资。
（四）供应商的质量改善积极性提高。通过提高给定损耗率，供应商更加积极地改进自己和二级供应商产品的质量。
第四节 供应商管理供应商模式下的采购物流与计划管理
一、采购物流模式
（一）采购如何在VMV模式下做到采购方面的战略协同？采购管理中体现供应链的思想很重要，对供应商的管理应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护与保持双赢关系上。飞利浦显示器中国工厂通过以下方面来实践这种关系：
1、飞利浦显示器中国工厂与供应商之间的信息交流有助于减少供应商的投机行为，从而促进重要采购信息的自由传递。因此，为了加强与供应商的信息交流，飞利浦显示器中国工厂通过建立联合工作小组定期与供应商进行有关生产作业计划、质量控制方面的信息交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。
2、飞利浦显示器中国工厂在产品设计阶段时就让供应商参与进来，让供应商了解到原材料和零部件在性能和功能方面的特别需求。这为一级供应商实施功能配置幵发和一级供应商与二级供应商进行沟通并实施创造了条件。供应商进而把飞利浦显示器中国工厂的需求更加高效地转化为对原材料和零部件质量与功能的具体要求。
3、飞利浦显示器中国工厂派采购人员去供应商处拜访也是重要的一方面。采购部门与显示器部件供应商经常性地互访，能及时发现和解决合作活动过程中出现的问题和困难，保持良好的沟通机制，有助于建立友好的合作氛围。
4、建立飞利浦显示器中国工厂与供应商的ERPn信息互通桥梁，可以将采购信息及时准确地相互传输。
（二）物流虽然VMV模式下的二级供应商仍然与飞利浦显示器中国工厂进行日常业务的财务结算，但基于三方协议，实际货物物理上是送到一级供应商的仓库或者是生产线的。根据飞利浦显示器中国工厂设计的ERP II,一级供应商的生产线从计划和生产的角度来看实际上可以看作是飞利浦显示器中国工厂自身生产线的延伸，只是从结算的角度需要将其与供应商区分开。
在第三章第一节曾经讨论过飞利浦显示器中国工厂的一级供应商距离其相对地理位置：基本都在5?10公里范围之内。对二级供应商来说，送货到飞利浦显示器中国工厂和送货去一级供应商工厂，在成本上并不会有什么区别；对一级供应商来说，无论在距离上还是在主板上增加的部件的重量上也不重大地影响着物流成本。
另外，飞利浦显示器中国工厂将自己的仓库人员外派到供应商的仓库，用供应商提供的工具进行円常工作，供应商通过与飞利浦显示器中国工厂仓库部分功能的重合达到更高效利用人力资源的目的，节约了成本。而飞利浦显示器中国工厂则可以减少相关设备工具的采购，让供应商分担部分人力成本；同时，自身的仓库则可以更多地应用于储备具有垄断性的液晶屏以及产成品上，从而为扩大产能、提高服务水平创造条件。
当然，为了配合VMV模式，飞利浦显示器中国工厂需要建立一套通畅的物料流转体系、配送机制，以保证物料准确准时地送达相关地点，这与飞利浦显示器中国工厂物流的信息化密不可分，这点将在下一节与ERP II相关的内容里进一步探讨。
二、计划管理方法
实施了 VMV模式后，飞利浦显示器中国工厂的计划与生产管理不再拘束在内部，它也突破了传统的企业边界。具体实施的要点主要有：
（一）飞利浦显示器中国工厂的生产计划将过ERP的运算生成采购定单和生产定单，再通过ERPII这个平台，将需要由一级供应商完成的工序推送到供应商的系统从而产生供应商的生产计划，再由供应商的ERP系统生成定单。
（二）对于那些需要由飞利浦显示器中国工厂向二级供应商下采购定单并送货至一级供应商的部件，在飞利浦显示器中国工厂产生采购定单时系统里就会有明确的属性标注。这样的信息同样会被同步到一级供应商的ERP系统里，从而避免一级供应商与飞利浦显示器中国工厂的数据混乱和重复采购。
（三）由于这样的运作方法相对比较复杂，飞利浦显示器中国工厂专门抽调计划人员进入VMV管理部门跟踪相关的计划与生产。这也是考虑到这样的岗位需要同时协调飞利浦显示器中国工厂的计划、生产和一级供应商的计划、生产，这样对飞利浦显示器中国工厂的信息安全更为有利。
（四）在飞利浦显示器中国工厂的生产线上进行的生产管理要特别注意的是质量的问题。由于飞利浦显示器中国工厂给一级供应商设定了固定的耗损率，拖延质量问题责任的区分往往容易引起争执。为了避免这种情况的发生，也考虑到一级供应商相对离飞利浦显示器中国工厂较近的优势，一旦飞利浦显示器中国工厂的主产线上出现质量问题采用当天现场快速调查评判的方式来进行。如果是飞利浦显示器中国工厂生产过程造成的质量问题由飞利浦显示器中国工厂承担责任，而对于由于供应商供货出的问题由供应商来承担责任，现场对每一单进行责任划分。同时，当天就需要调整后续生产计划，以补充产量损失，满足市场需求。
三、新模式下的采购物流与计划管理优势分析
在VMV模式下，飞利浦显示器中国工厂和一级供应商的采购、物流、计划和生产采用了基于ERP II协同模式，可以在多方面取得提高效率、降低成本的效益。
（一）采购信息更多地运用ERPn实现交换，实现快速、准确反应后续计划的改变，避免因错误信息、信息延时导致的无效生产。
（二）飞利浦显示器中国工厂只与二级供应商进行财务结算，而日常管理和协调工作则让一级供应商主导，VMV部门协助来处理相关事务，节约了飞利浦显示器中国工厂的资源。而一级供应商则通过管理二级供应商来实现降低实际耗损率来取得收益，同时也可以以此来扩大企业规模，为未来发展积累经验。
（三）将二级供应商提供的部件由一级供应商进一步加工好后再发送至飞利浦显示器中国工厂的主生产线，这些部件也就随之进入了 JIT管理模式，这降低了飞利浦显示器中国工厂仓库的压力，提高了生产现场的效率。
（四）飞利浦显示器中国工厂将部分仓库人员外派到供应商工厂里工作，提高了协同性和人力资源的利用率；而供应商则可以在节约人力成本的同时，学习飞利浦显示器中国工厂的管理经验。
（五）生产计划的协同加强。过去通过单据、邮件传递信息的方式被更高效的ERPn电子信息实时传递取代，加快了反应速度，降低了资源浪费。
第五节 供应商管理供应商模式下的ERP系统管理
一、ERP与ERP II的对比分析
ERP与ERP n都是企业的资源管理系统。
ERP发展成为ERPn后，企业逐渐把自己从关注内部功能最优的垂直一体化组织转变为更灵活的以核心能力为基础的实体，努力使企业在供应链和价值网络中找到自己最佳定位。企业的竞争也不再仅仅靠产品和服务的实用性、成本和质量，能够提供给协作伙伴的信息质量、注重战略协同的价值也成为了竞争的重要方面。
ERPII是许多现代大型企业追求协同业务目标基础之一。飞利浦显示器中国工厂为此耗费了大量的人力、财力和物力去实现它，看重的也正是ERPII较ERP能实现飞利浦显示器中国工厂更大的管理目标。ERPII可以通过系统中的接口把整个ERP II协同的资源整合起来。【4】
图4-5从6个方面来分析了两者的联系和区别，它涉及了从业务、应用和技术等方面的战略取向：
（一）角色。传统的ERP追求的是企业资源配置优化从而带动业务发展。ERPII则协助企业实现业务协同，利用企业间协作运营、分享的业务信息，充分发挥企业组合的优势，以产业链的形式参与市场竞争。
（二）领域。ERPII扩大了 ERP的应用领域。过去ERP的主要应用领域还是以制造业、贸易类为主，ERPn则将应用领域扩展到所有有业务协同的企业。
（三）功能。ERPII突破了传统通用的单个企业的制造、分销和财务功能，将其扩展到跨行业、甚至特定行业或行业段的业务。
（四）过程。ERP注重企业内部流程管理，而ERPII发展到了兼顾企业外部联接，实现信息共享。（五）结构。ERP系统结构相对封闭和单调，ERPn系统结构则基于Web,更加开放，可以进行集成设计、组合化幵发。
（六）数据。ERP的数据存储、处理都局限在企业内部，应协同业务需要分享相关数据时较为困难，效率相对较低。但ERPn则可以更快、更准地分享协同业务所需要的数据。
ERPn扩展了传统的ERP,可以根据企业组合内的需求，分享不同功能组合，从而增强数据自动处理能力和企业间的协同效率。
二、ERP 11的实施
我国的ERP起步比较晚，应用水平和普及程度也不够，对ERPn的认识也相对晚一些。但企业面临的业务协同的挑战却是实实在在的，特别是像飞利浦显示器中国工厂这样落户在中国的外资企业，因为参与国际竞争的需要，对业务协同的要求就更高了。然而要很好地实施ERpn并不是件简单的事情。
（一）实施ERPn对终端用户的日常工作来讲是有影响的，有时甚至是企业范围内的流程都会变化。为了确保用户及时为新流程、新职责和新衡量标准做好准备，企业必须采用强有力的变革管理策略。飞利浦显示器中国工厂为了实践VMV模式，ERP II是必不可缺的前提条件。在做变革管理时，飞利浦显示器中国工厂为了让终端用户积极改变，首先给本企业及一级供应商一个整体ERPn的面貌，展示给它们变化后的全景，描绘出实施后的情境，让它们认识到新系统的真正价值。具体操作上，飞利浦显示器中国工厂将变化前后的流程对比情况分发给相关人员，提前做好岗位的重新定位和部门的重新调整以及相关的沟通。而这些往往实施起来也是很复杂的，统筹显得尤为重要。
（二）实施ERPn的过程要循序渐进。ERPII追求的是企业间的业务协同，这就意味着不是一家、二家企业要做ERP n.飞利浦显示器中国工厂在实施ERP n时，为了避免大规模的问题出现，釆用了 “做一家，测一家，跟一家”的方法，避免在上一家实施过程中出现的问题又出现在下一家身上。一旦要纠错，都要耗费大量的时间、精力和成本。这种参考式的实施步骤有效地增加了流程和数据的一致性，能够使相关企业之间的流程更加统一化。
（三）数据的适时、准确和保密很重要。飞利浦显示器中国工厂跨企业合作的目地是为了追求业务协同的价值。而有效的协同则依赖于信息的及时性和准确性。企业必须保证ERPII在支持协同运作中的数据是准确的和及时的，否则会面临诸如过量生产、供应不足、错误生产、失去市场份额等风险。在实施VMV下的ERPII时，要求与供应商之间进行实时数据交换；数据传递过程中不允许任何未经IT批准的人为数据调整与更改；系统数据按天进行备份，以防不测；数据传输都要进行加密处理，防止信息泄漏；飞利浦显示器中国工厂还优先考虑了其他的一些问题，如数据所有权、适时性、升级权限等。
三、ERP II在飞利浦显示器中国工厂的实际应用
ERP II在飞利浦显示器中国工厂与其一级供应商之间的实际应用主要通过以下几个方面实现：
（一）VMV管理的框架设计。事前的VMV流程开？发是在ERP系统上实现的重要前提。即需要通过以第一节讨论的VMV框架为基础开发实现。
（二）供应商开放ERP系统。做ERPII的开发意味着一级供应商要开放其ERP系统给飞利浦显示器中国工厂开发人员。因此，确定开发程度并建立企业间的信任至关重要。
（三）硬件配置。飞利浦显示器中国工厂采用的ERP系统是SAP,而其供应商采用的系统则不尽相同。虽然也有用SAP的，但也有用MFG/Pro的及其他系统的。而且系统应用的程度和水平也各不相同，想要全部统一起来几乎是不可能的。因此，要想实现ERPII的理念，必须找到一个中间路线。为此，飞利浦显示器中国工厂抽调IT人员专门研发了一个基于IE的中间数据交换系统。这个中间系统实时与飞利浦显示器中国工厂的SAP系统进行相关数据的交换，并将相关数据转换成标准格式向供应商的系统进行推送。这其中最重要的内容包括了分解后的需求计划、需要一级供应商完成的生产工单、飞利浦显示器中国工厂已经处理的对二级供应商的采购定单信息等。
（四）飞利浦显示器中国工厂对一级供应商的收货及一级供应商对二级供应商的收货釆用多次倒扣的方式进行。如图4-6当飞利浦显示器中国工厂的成品入库时，激发SAP系统对在产品的收货和发货，紧跟着进行一级供应商供应部件的收货操作。这是第一次的倒扣，在飞利浦显示器中国工厂的SAP内实现。对一级供应商的倒扣收货进而激发对二级供应商供货的收货，这是第二次的倒扣。这样的倒扣信息会实时传递给中间系统，再由中间系统将此信息推送到供应商的系统。有条件的供应商还可进行自己系统的相关料件的倒扣，这是第三次倒扣，但这是基于供应商ERP系统的管理水平的。【5】
（五）人员安排。这样复杂的信息传递和多次系统倒扣使得VMV体系很大程度上依靠系统的开发和系统的稳定性。对这一过程提出更高要求的是这样的系统开发实施需要延伸到供应商的系统里。在实施过程中，需要IT对相关的流程非常熟悉，并带领供应商的系统开发人员一起商讨，经过大量反复的开发、测试才能实现。
第六节 供应商管理供应商模式下的财务管理
一、运作管理与财务管理的关系
企业管理一般按其职能分工，主要有财务会计、运作管理、市场营销和人力资源管理等。这些职能既独立运作同时又相互依赖和支持配合，缺一不可。
其中运作管理是指运作过程中的计划、组织、协调和控制，是与产品生产或创造服务密切相关的各项管理工作的总称。？而财务管理是在一定的企业整体目标下，关于资产的投资、筹资和经营中现金流量以及利润分配的管理。它是组织企业财务活动的一项经济管理工作。企业的最终目标是股东利益最大化，股东利益的最重要的一个方面就是财务回报。而扩大财务回报的方式要么是开源、要么是节流。但是不论是开源还是节流，运作管理在此都发挥着极其重要的作用。运作过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个价值增值的过程。流程创新可以产生利润。对运作活动进行计划、组织、协调和控制将有助于实现企业实际财务回报的目标，而良好的财务管理也将为运作管理提供资金支持和风险控制，二者相辅相成。
二、新模式下的财务管理的挑战
在VMV模式下，伴随着运作方面创新的优势，飞利浦显示器中国工厂也面临着VMV模式带来的很多财务管理方面的新挑战：
（一）财务结算模式。VMV模式下，资金流与信息流、物流相对分离，财务会计需要根据供应商的发票和倒扣收货进行确认财务结算。飞利浦显示器中国工厂看不到原材料的实物的收发，产生了一定的不确定性。
（二）财务管理。飞利浦显示器中国工厂需要通过循环的永续盘存来核实、确认财务物料数据，而这其中的部分部件是由一级供应商进行实物管理的。因此，财务管理需要突破传统企业边界，延伸到一级供应商工厂，以控制潜在的财务风险。
（三）新模式的财务回报。虽然前文大量探讨了VMV模式带给飞利浦显示器中国工厂方方面面的优势，但是财务回报如何，它受哪些变量的影响？这是在流程设计时就应考虑的问题，但是实际执行时难免会受各种变量的影响，需要进行效果跟踪。这也是VMV模式对财务管理的一个挑战，下文将具体探讨。
（四）风险控制。VMV模式下，采用的是ERPII的协同业务理念。这对财务风险控制提出了更高的要求。业务协同追求更多的信息共享，然而更多的信息共享必然导致信息安全受到影响。企业需要加强对信息分级管理，区分可共享信息和受控信息，同时需要对供应商的信息保护进行管理，如必要时签订特别的保密协议等。
三、新模式下规避的财务风险
飞利浦显示器中国工厂认为企业财务管理具有十个方面的功能：业务计划和绩效管理、财务会计和财务报告、业务控制和内部控制、业务战略支持、资金管理、信息系统支持与财务应用、核心业务流程管控、税务管理、项目财务管理、企业收购兼并和减资。其中，财务控制是其中最重要的功能之一。所谓控制，控制的就是风险，即控制所有影响企业最终达成其目标的因素。
VMV模式给工厂其他各职能分工带来各方面优势的同时，也给财务风险管控带来了一些优势：
（一）ERPn的应用大量减少了错误生产、生产不足和生产过量的机会。错误生产和生产过量将最有可能导致库存报废和折价处理，而错误生产和生产不足将可能使企业面临失去市场机会和违约的风险。不论哪个方面，其结果要么是减少收入，要么是增加成本或者是相关费用，对企业实现其利润目标都是不利的。
（二）降低了供应商备库转嫁的风险。由于VMV模式下ERPII的应用，BOM最底层部件的预测更加准确，更加及时地反映定单变更，避免了飞利浦显示器中国工厂需要供应商储备大量部件的需求，而这种备库往往伴随着一个协议，未来用不完的部件，飞利浦显示器中国工厂需要承担额外的处理成本。
（三）在VMV模式下，飞利浦显示器中国工厂可以将本来由企业自行采购并运作的固定资产投资，转由一级供应商来投资。一方面降低了飞利浦显示器中国工厂在有限空间里增加固定资产投资所带来的厂内物流线路上的风险，而供应商则可以通过稳定的、来自飞利浦显示器中国工厂的定单借机扩大企业规模。
第七节 供应商管理供应商模式的实施效果
一、新旧模式的总体对比评价==上文从流程、质量、物流、计划、生产、rr、财务等多个方面讨论了 VMV模式前后的差别。VMV实施前，飞利浦显示器中国工厂的供应商管理相对效率不高，信息分享相对不畅，容易产生财务风险；但实施VMV后，总体来说最重要的是加强了飞利浦显示器中国工厂与其一级供应商的业务协同，提高了合作效率，降低了财务风险，结果则是双方的共赢和协同发展，从而实现双方的战略目标。
二、新旧模式的前后对比==正如前文所述，新旧模式在很多方面都有所不同，表4-2罗列了新旧模式的前后对比，让VMV模式实施前后的差别一目了然。
三、飞利浦显示器中国工厂实施效果取踪==VMV实施后的效果主要可以从以下几个方面来看：
（一）首先是在不考虑供应商增加设备投资和飞利浦显示器中国工厂因此而增加产能的情况下，飞利浦显示器中国工厂每年因此可以获得约300万人民币的成本节约。这其中就包括了：
1、直接人工的节约。由于本地的企业用工成本相对外资企业低一些，当飞利浦显示器中国工厂将其生产线延伸至一级供应商时，基于额外的30万台显示器的产量增加，直接人工成本一年将节约200万人民币。
2、存货报废的节约。在第三章第二节第二点里论文曾经讨论过飞利浦显示器中国工厂每年要花费140多万人民币在与供应商相关的存货报废上。根据飞利浦显示器中国工厂的财务资料，这一费用在实施VMV模式后下降到了 80万元左右，也就是说VMV模式给飞利浦显示器中国工厂带来额外的60万元的节省。
3、由于质检前移，节省了质检人员3人，年节约成本20多万元。
4、、部分采购的部件送往了一级供应商的仓库，用供应商的仓库管理，相对飞利浦显示器中国工厂自己管理成本要低一些，这会产生约10万元的节约。
（二）通过此方式，飞利浦显示器中国工厂厂内空间可以从组装机板中解放出来，使年显示器产量增长了约7%,从实施前的约460万台增长到实施后的约490万台，有力地支持了飞利浦显示器市场的拓展。
（三）部分供应商在飞利浦显示器中国工厂的协同培养下不断发展，并具有了自己的品牌、信誉、能力，逐渐成为苏州地区主板生产的知名企业。
（四）实施VMV的团队大部分都成为了工厂的核心人员，为VMV的持续性奠定了基础。他们是对新供应商实施VMV的内部“培训师”,是VMV的后续重复实施的人才储备。
表4-3供应商增加投资及VMV实施的综合投资收益分析综合了 VMV模式带来的效益：【6】
投资主要有两个方面：一是供应商增加的固定资产投入；二是VMV实施所需的软件、硬件、人力的投入。而收益来源主要是飞利浦显示器中国工厂产能增加产生的毛利增加，每年约500万元人民币；其他则是上文讨论的因供应商的直接人工相对飞利浦显示器中国工厂便宜而产生的成本节省；因飞利浦显示器中国工厂与供应商的协同效应而节约的质检、仓库等人员费用；因VMV模式下基于ERPII的运作而减少的库存报废、浪费。
表 4-3 基于 US GAAP （US Generally Accepted Accounting Principles,美国一般公认会计原则）编制，[22]综合了实施VMV模式和飞利浦显示器中国工厂的供应商增加投资产生的效益。飞利浦显示器中国工厂和供应商的企业组合获得了仅为3.3年的回收期，内部报酬率达到了 24.9%.如果仅从VMV模式的角度来看，而不考虑供应商的投入，并将表4-3中有关产能增加的因素剔除，回收期将只有1.5年，内部报酬率超过60%.毫无疑问这将是非常吸引人的一笔投资。
四、VMV模式的局限性
VMV的局限性主要是由其应用前提决定的：
（一）对主导者的要求：VMV模式需要一个拥有话语权的角色。多个地位相近，能力相当的企业，即便有供应关系也无法实现。
（二）供应商对VMV主导企业有一定的依赖性。随时可以掉转船头的企业并不适合融入到这样的体系里来。
（三）主导VMV的企业需要有一个强有力的管理团队，设计、实施、跟踪和评估这一体系并不断完善。
（四）供应商里有相对规模较大，能管理更多小型供应商，并有能力和意愿投入人、财、物，依重与飞利浦显示器中国工厂的合作并壮大自己的企业。
（五）一级供应商帮助VMV主导企业生产的工序不具有敏感知识技术秘密，否则这将具有非常严重的潜在泄漏风险。
五、VMV模式的潜在问题
虽然本文多次强调飞利浦显示器中国工厂与供应商的VMV模式追求业务协同，但是合作双方都是独立的法人实体，各自为了实现其自身的战略目标，竞争也不可避免。IK是因为这种战略协同起步往往不会非常成熟，随着双方竞争行动对对方的影响不断加深，将引发对方的竞争性反应，而这将带来VMV模式的潜在性的问题。它主要体现在：
（一）主导VMV的飞利浦显示器中国工厂需要保持一贯的信用等级和对供应商的竞争话语权。一旦飞利浦显示器中国工厂不能实践其承诺，如不能给予供应商应有的定单，供应商如果因前期的大额固定资产投资而发生财务危机，VMV的体系很可能会崩溃；同时，如果飞利浦显示器中国工厂失去话语权，和可能反抗的供应商组合在一起，将大大降低VMV的效果，使得VMV不再有存在的意义。
（二）从供应商的角度来说，因为与飞利浦显示器中国工厂的业务协同而使其不断发展固然对其是好事。但是一旦供应商不断发展壮大，对其定单来源而言，飞利浦显示器中国工厂不再具有压倒性优势时，将增加其谈判筹码。其结果很可能是这样的供应商会慢慢脱离飞利浦显示器中国工厂的供应体系，追求其他目标，从而导致VMV体系的瓦解。
第八节 本章小结
从VMV模式的总体框架来看，它具有其设计和运作的复杂性，但重要的是它规避了水平式供应商管理的一些弊端，发挥了垂直式供应商管理的优势。无论是在质量管理、物流管理、计划管理、生产管理上，还对财务风险的规避上，依托信息技术的进步，VMV模式都可以给飞利浦显示器中国工厂带来额外的贡献。
虽然VMV模式的实施仍需要诸多实施前提，但是如果有企业适用并实施，其实施后的优势还是相当明显的，财务回报也是相当具有吸引力的。
