第三章 飞利浦显示器中国工厂原有的供应商管理模式分析
第一节 飞利浦显示器中国工厂的供应管理模式
一、飞利浦显示器中国工厂的地理位置
苏州素有“上有天堂，下有苏杭”的美誉，是一个人杰地灵的城市，拥有灿烂的文化底蕴和历史积淀。苏州还是中国发展最快的城市，也是经济发达的城市，是长三角经济圈重要的经济中心之一，苏南地区的工业中心。苏州2012年经济总量（GDP）为12,011.65亿元，按2010年常住人口计算的人均GDP则达到了 10.24万元，己经成为全国人均产出最高的城市之一。这座城市同时拥有两个具有领先地位的国家级开发区--中国-新加坡苏州工业园区和苏州高新技术产业开发区。
另外，苏州还是距离我国经济、金融中心上海最近的城市，这让这座城市获得了更多的来自上海的经济福射。这些资源保证了苏州拥有着其强大的人才资源优势、发达的物流产业资源和充分的金融支撑。飞利浦显示器中国工厂正是坐落在这样一座城市里，坐落在苏州高新技术产业开发区的中心位置，交通发达，人才资源丰富，享受开发区政策支持。
二、主要供应商的地理位置关系
当一个企业实力不够强大的时候，往往要采取跟随策略，以期使得企业在竞争中更安全。虽然跟随不一定安全，也不一定能成就一个成功的企业，但是我国许多中小企业与知名外资企业合作时都不得不这么做。这当中也有不少通过不断的战略调整最终获得成功的案例。与其他大型制造型企业类似，在飞利浦显示器中国工厂这样的规模企业周边往往聚集着一批产业链上随之而建的配套企业。如图3-1所示，它展示了飞利浦显示器中国工厂与主要第三方供应商的位置关系。
图中三角形所标记的是飞利浦显示器中国工厂的位置；图中大圆圈是一个以飞利浦显示器中国工厂为中心的5公里范围圈；小圆形则标记了主要的机板供应商的位置；正方形标记了其他主要部件，如机壳等的供应商所在地；五角星则标记出了主要物流园的位置。简单总结来说，一个字：“近”.这样的布局为飞利浦显示器中国工厂做JIT创造了有利条件，而不远的保税物流园让企业的进出口十分便利。
三、飞利浦显示器中国工厂的库存管理方式
飞利浦显示器中国工厂针对显示器产品构成部件的类别，采用不同的库存管理方式。
（一）对于单位价值不大、相对占用空间也不是很大的部件，采用的是自备安全库存的方式，严格按MOQ （Minimum Order Quantity.最小订货量）和定货周期理论来向供应商采购部件_.这种情况对供应物流要求相对较低，供应商只需要按时、按质交货就行。这些部件的一个特点是供应商工厂距离飞利浦显示器中国工厂比较远，无法随时供货。这种模式是一种反应性的库存管理方式，它有无限的部件可得来源、存货按周期随时可得，供应周期是可预见的。
（二）对于单位价值较大，消耗相对稳定的部件，只要其不太占用空间、供应商不在企业附近的，飞利浦显示器中国工厂则普遍与供应商做VMI、VMCI的库存管理。即供应商将库存存放在飞利浦显示器中国工厂的仓库，在飞利浦显示器中国工厂实际消耗这些部件后，才进行结算并补充库存。对于这类部件，供应物流相对第一种要来得严格一些。由于不是批量定购与大批量备货、部件的供应来源有相对的局限性、不可随时供应，安全库存的设定就显得尤为重要了。
（三）对于体积较大、比较占用空间、需求量也比较大的部件，如机壳、主板、包装等等，生产线的需求相对稳定，飞利浦显示器中国工厂采用的主要是JIT模式。这种模式相对于第一、二类模式对供应物流提出了更高的要求：它需要将必要的产品以必要的品种、必要的数量，只在正好需要的时间送到飞利浦显示器中国工厂的生产线。图3-1显示，飞利浦显示器中国工厂主要旳JIT供应商与飞利浦显示器中国工厂的地理位置关系及周边发达的开发区路网，让飞利浦显示器中国工厂成功实践JIT成为可能。
第二节 飞利浦显示器中国工厂的供应商管理模式
一、飞利浦显示器中国工厂的水平式的供应商管理
供应商管理指标体系主要包括了七个方面：产品质量、产品成本、按时交货、服务等级、技术水平、资产状况、员工与流程。前三个指标在各行业中基本是通用的，属硬性指标，统计核算比较容易，一般来说它们是供应商管理绩效的直接表现指标。服务等级指标是供应商增加额外价值的重要因素。后三个指标相对比较难以进行量化处理，是些软性指标，但它们是前三个指标的根本保证和前提。
在原有的飞利浦显示器中国工厂的供应商管理模式下，虽然大量应用了反应性库存管理、采用VMI、VMCI和JIT等多种方式，但是供应商与飞利浦显示器中国工厂的物流供应关系本质上仍然是处在一个水平式的管理模式下。
（一）飞利浦显示器中国工厂的水平式管理模式框架。
图3-2显示了飞利浦显示器中国工厂原有的供应商水平式管理模式。在这样的供应模式下，飞利浦显示器中国工厂将供应商按其所供应的部件的组别、类别进行管理和考核，从而想借此增加对采购业务的控制能力：通过长期的、有信任保证的订货合同保证满足采购的要求；针对供应商管理指标体系主要的方面，飞利浦显示器中国工厂因面板和主板在显示器产品中特别的地位，将它们分别作为一个部件组，对供应商进行针对性的管理；而机壳、包装物等相关的部件，由于可以做JIT管理，所以也单独作为一组进行管理；其他部件则主要再分为两组，一组是那些可以做成VMI、VMCI的部件及另外一组的其他零散的部件。这样的供应商管理根据不同的产品分类进行，按这样的思路去安排资源进行实际操作，虽然有些了针对性，但是其弊端也是很明显的，具体在下一点中进行讨论。
（二）飞利浦显示器中国工厂的JIT模式--多对一的JIT.
虽然飞利浦显示器中国工厂很早就开始实施了 JIT模式，但是其早期的JIT还是基于水平式的供应商管理模式进行的。图3-3展示了飞利浦显示器中国工厂的 MRP （Material Requirement Planning,物料需求计划）的流程。飞利浦显示器中国工厂将组成显示器的主体部件及其他外围部件区分为两大主要类别：第一个类别（AType），即所有被定义为做JIT管理的部件和第二类（BType），即除了 AType以外的所有组成部分。飞利浦显示器中国工厂的MRP流程具体运作原理如下：
工厂的计划部门需要制定生产计划，其主要依据主要有：（l）MTS（Make-to-stock,备库存式的生产），这是根据工厂与客户签订的GPA （GeneralPurchase Agreement,总体供应框架协议）来制定生产计划，这也是飞利浦显示器中国工厂主要的生产计划依据，构成了其主要的产量；（2）MTO （Make-to-order,定单式的生产），这是工厂生产的重要组成部分，可以提高生产弹性，提高供应的服务等级，当然这种方式提高了对备库存式生产的冲击；（3）MTP（Make-to-project,按项目生产），飞利浦显示器中国工厂按这种方式生产的情况比较少见，但偶尔也会出现。根据以上三种生产方式，工厂的计划部门首先要制定出工厂的主生产计划，通过ERP系统的实时计算，主生产计划将被转化为两类单据：生产工单和物料需求计划单。
物料需求计划将按对应物料的A Type和B Type的属性区别生成定单还是供应商供应计划。AType的物料将生成供应商供应计划交给供应商供货，AType物料供应商按JIT原则的交货，飞利浦显示器中国工厂生产出基于AType物料的在产品。供应商和飞利浦显示器中国工厂通过收料单作为双方确认的已供货确认依据。对于B Type的物料，ERP系统会产生对应的采购定单。供应商根据定年。信息安排它们自己的采购、计划、生产和发货。飞利浦显示器中国工厂则根据收料单把收到的物料收到工厂的仓库。仓库再通过拉式管理将物料送上生产线，制造出基于B Type物料的在产品。针对生产工单，ERP系统会自动产生工单的领料清单，再根据是否存在工艺变更来适当调整AType或B Type的物料领料清单，供应生产的物料需求，制造出A Type和B Type的在产品，最终制造出显示器的成品。
在整个流程中，针对物料并不存在发料单，只是在产成品完工入库时，ERP系统根据BOM （Bill of Material,物料清单）和工程变更信息自动”倒扣“（Backfhish）AType在产品和B Type在产品。而这一步倒扣完成立即触发二次倒扣，即AType在产品的组成物料也同时在ERP系统里自动完成收料和发料动作，其中收料动作则可以与收料单进行匹配后由供应商开票与飞利浦显示器中国工厂进行结算。另外一方面，B Type的在产品组成物料同在ERP系统也会自动完成仓库发料的动作，从而扣减仓库的库存水平。
二、水平式供应商管理模式的弊端
（一）水平式供应商管理的一般弊端
在水平式供应商管理模式下，虽然供应商已经对出厂的产品进行了质检，但是飞利浦显示器中国工厂还是需要对每个部件进行进料质量检验、针对不同的部件配备不同的检测工具。飞利浦显示器中国工厂面对着近千家的供应商，资源浪费严重、效率低下。从交货期的角度来说，并不是每个供应商都能真正做到按时、按质、按量地交货。对于那些做不到的供应商，飞利浦显示器中国工厂还需要进行跟踪管理。从沟通协调的角度来看，所有的双边、多边沟通都需要飞利浦显示器中国工厂人员的参与，飞利浦显示器中国工厂需要配备更多的人力资源来达成供应商管理的目标。另外，飞利浦显示器中国工厂所采购的每家供应商的产品都需要送到飞利浦显示器中国工厂自己的仓库（非JIT模式）或者生产线（JIT模式），这让飞利浦显示器中国工厂的仓库以及生产现场的生产计划耗费了大量的资源。
具体地从第一节第三点讨论的三种物流供应方式来看，它们都有一个共同的特点，那就是飞利浦显示器相关的部件都要由各个供应商直接送到飞利浦显示器中国工厂里。飞利浦显示器中国工厂需要参与到所有相关库存的管理当中去，这就产生了以下几个问题：
1、飞利浦显示器中国工厂要承担相关部件的报废风险。所有进入飞利浦显示器中国工厂的部件都作为了需要管理的资产，出现了不合格的产品，将增加飞利浦显示器中国工厂的风险。其中第一类部件的风险已经完全转移给了飞利浦显示器中国工厂。而对于第二类部件，与供应商之间往往会对最终无法耗用的库存进行成本分担，正常的情况都是各拿一半。在飞利浦显示器中国工厂实施VMV之前，其年显示器产量为460万台左右。根据工厂历史数据，因第一、二类库存造成的损失约占其总成本的0.0312%,飞利浦显示器中国工厂为此每年要花费人民币140多万元，而这其中的相当一部分是可以能通过流程改善来规避的。
2、质检人力资源的浪费。大量的部件要供应商在出厂时和飞利浦显示器中国工厂在收货时都做质量检验，这是飞利浦显示器中国工厂的一大笔人力成本。飞利浦显示器中国工厂为此需要多配备至少3个质检员，一个质检人员按5千元的基本工资计算，根据飞利浦显示器中国工厂的工资结构，额外的年成本将是22万元。
3、飞利浦显示器中国工厂要投入所有相关的设备以便将部件生产成最终所需要的显示器产品。飞利浦显示器中国工厂是不是要投入与生产显示器相关的设备，抓住每一道生产工序值得进一步探讨。在实施VMV时，飞利浦显示器中国工厂将约2500万的设备交由供应商来投资，这将在论文的后续章节进行具体讨论。
4、飞利浦显示器中国工厂要针对大量零散的、品种繁多的部件做好管理工作，耗费了大量的仓库资源。其中为每项部件所做的收料、发料动作耗费的人力资源就让飞利浦显示器中国工厂的仓库额外配备了 3.5个人头，年增加费用超过16万元。这其中的相当一部分也是可以通过流程改善来规避的。
（二）飞利浦显示器中国工厂的JIT的弊端
飞利浦显示器中国工厂的JIT生产管理方式中，供应商按飞利浦显示器中国工厂的生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量将货发到，飞利浦显示器中国工厂从而后续生产出显示器成品。JIT可以让飞利浦显示器中国工厂保持低库存量，从而减少仓储空间，节约了租赁等费用；同时它也降低了飞利浦显示器中国工厂花费在存货上的运营成本，降低了存货毁损、淘汰的可能性；也避免了因需求突然变动而导致大量物料无法使用而浪费的情况出现；另外，JIT着重第一次就执行正确，因而降低了飞利浦显示器中国工）。检査和返工所需的人力和生产时间。但是，JIT也存在着许多的缺点，以飞利浦显示器中国工厂的JIT为例：
1、正是由于JIT追求低库存甚至是零库存的管理，那自然它为不合格产品的返工预留了很少的库存，甚至有些品种都没有预留，那么一旦显示器的产线环节上出现差错，弥补空间则会变得很小，甚至没有机会，此时会给飞利浦显示器中国工厂带来更大的损失。
2、JIT要求飞利浦显示器中国工厂对其JIT相关的供应商提出更高的管理要求。实行JIT意味着飞利浦显示器中国工厂对这些供应商的依赖性很强：如果JIT供应商没有按时、按需到货，那么飞利浦显示器中国工厂的一个或多个生产线的计划都会被延误或是打乱。这无疑增加了飞利浦显示器中国工厂生产过程的风险。
3、飞利浦显示器中国工厂的主生产计划是按周来安排更新的，也就是说飞利浦显示器中国工厂的计划的任何更新都只能针对7天以后甚至更远的时间的生产计划。因此，JIT使得对飞利浦显示器中国工厂的生产进行插单没有足够的备用的物料。满足预期之外的订单变得几乎是不可能做到的，这大大降低了其服务弹性。
第三节 飞利浦显示器中国工厂的ERP系统及其接口管理
一、飞利浦显示器中国工厂的ERP及其主要接口==飞利浦显示器中国工厂按其先后顺序曾经使用过两个ERP系统。
（一）在其早期（2003以前），使用的是美国QAD公司的产品MFG/Pro.
MFG/Pro是一个主要为制造业企业提供广泛供应链的ERP系统解决方案。它主要包括了生产制造、分销和财务管理。MFG/Pro相对容易链接、功能齐全及容易操作。其主要功能模块基本的有：应付帐款、应收账款、高级预测、高级重复生产、现金管理、成本管理、能力需求计划、数据库、报表、请购系统、库存控制、主生产计划、物料需求计划、多币制、工程变更控制、生产计划、资源计划、工单管理等等。其一些高级模块主要有：分销需求计划、企业运作管理、高级库存管理、企业物料移动、精益制造模块、固定资产管理、供应商计划排程、供应可视化管理、看板可视化管理和产品可视化管理等等。【1】
（二）飞利浦显示器中国工厂在2003年以后用的系统则是SAP系统。目前，SAP （Systems Applications and Products in Data Processing,企业管理解决方案）是全世界排名第一的ERP系统。它可以为各行各业、各类规模的企业提供全面的解决方案。飞利浦显示器中国工厂主要应用了 SAP的以下功能模块：
1、FICO（财务会计及财务控制）相关的模块：
（1）应收、应付、总帐、合并、现金等模块。
（2）利润中心、成本中心，产品成本、项目管理等模块。
（3）固定资产模块。
2、SD（销售与发运）相关的功能模块：
销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、发票幵具等模块。
3、MM（物料管理及仓库管理）相关的功能模块：
（1）釆购管理、库存管理、物料需求计划、供应商评价等。
（2）仓库管理、上架、下架、移动扫描、条形码等。
4、PP（工厂生产）相关的模块：
产品数据、生产计划、能力计划、成本核算、质量检测、质量控制、生产工单处理、生产报告分析等。
5、其他模块：
（二）飞利浦显示器中国工厂在2003年以后用的系统则是SAP系统。目前，SAP （Systems Applications and Products in Data Processing,企业管理解决方案）是全世界排名第一的ERP系统。它可以为各行各业、各类规模的企业提供全面的解决方案。飞利浦显示器中国工厂主要应用了 SAP的以下功能模块：
1、FICO（财务会计及财务控制）相关的模块：
（1）应收、应付、总帐、合并、现金等模块。
（2）利润中心、成本中心，产品成本、项目管理等模块。
（3）固定资产模块。
2、SD（销售与发运）相关的功能模块：
销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、发票幵具等模块。
3、MM（物料管理及仓库管理）相关的功能模块：
（1）釆购管理、库存管理、物料需求计划、供应商评价等。
（2）仓库管理、上架、下架、移动扫描、条形码等。
4、PP（工厂生产）相关的模块：
产品数据、生产计划、能力计划、成本核算、质量检测、质量控制、生产工单处理、生产报告分析等。
5、其他模块：
（二）飞利浦显示器中国工厂在2003年以后用的系统则是SAP系统。目前，SAP （Systems Applications and Products in Data Processing,企业管理解决方案）是全世界排名第一的ERP系统。它可以为各行各业、各类规模的企业提供全面的解决方案。飞利浦显示器中国工厂主要应用了 SAP的以下功能模块：
1、FICO（财务会计及财务控制）相关的模块：
（1）应收、应付、总帐、合并、现金等模块。
（2）利润中心、成本中心，产品成本、项目管理等模块。
（3）固定资产模块。
2、SD（销售与发运）相关的功能模块：
销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、发票幵具等模块。
3、MM（物料管理及仓库管理）相关的功能模块：
（1）釆购管理、库存管理、物料需求计划、供应商评价等。
（2）仓库管理、上架、下架、移动扫描、条形码等。
4、PP（工厂生产）相关的模块：
产品数据、生产计划、能力计划、成本核算、质量检测、质量控制、生产工单处理、生产报告分析等。
5、其他模块：
工时管理、项目计划、项目预算、项目能力计划、项目资源管理、项月结果分析、信息自动传送等。
6、与其他系统集成的各类的接口平台。【2】
（三）系统接口MFG/Pro相对已经比较久远，论文这里讨论的重点将主要放在飞利浦显示器中国工厂的SAP系统上。在系统接口的应用上，飞利浦显示器中国工厂的SAP相对比较局限。其对外的主要接口还是以财务相关的为主：
1、金税系统。主要是将SAP系统产生的开票信息转化为金税系统语言，从而可以直接从金税系统幵出销售的增值税专用发票，避免两个系统间出现需要人工维护的工作，从而减少出错的机会；2、报销系统。主要是将员工在LotusNotes邮件系统里的报销及其批准信息自动转成SAP的信息，系统自动产生相关财务事务类型及数据，大大降低了应付会计的工作量；3、与汇丰银行的网银数据交换的接口。这个接口的应用可以减少出纳往返银行的频率，减少因手工不断誊写数据而出错的机会；4、集团数据及报告系统。
二、ERP的弊端
飞利浦显示器中国工厂的原有SAP的功能与应用主要还是在关注企业内部功能优化的垂直一体化，只是在与财务相关的方面做了些接口，尚未从业务层面有所突破，不具有ERPII所注重的企业协同。论文将在第四章具体探讨ERPn.
ERP的弊端主要表现在业务层面和技术层：
（一）业务层面。ERP尚不能做到企业之间的业务集成和协同。当企业发现单靠企业自身生产过程的优化和内部管理的改进所获得的收效变得越来越有限时，将改进企业管理的焦点转移到与相关企业之间的协调和与企业外部的物流、信息流的集成上就自然成为了企业可以努力的方向。
（二）技术层面。ERP的模型随着时代发展逐渐开始落后。ERP只能整合企业内部的信息，而无法在企业边界上进行突破。企业也就不能够基于ERP综合多方面的信息，为企业决策提供足够的外部信息支持。
第四节 本章小结
飞利浦显示器中国工厂选址在苏州这样一座城市：拥有着发达的交通、完备的人才储备、优秀的国家级开发区、丰富的供应商资源……这些都让飞利浦显示器中国工厂尽享先天的硬件优势。在成本压力越来越大的情况下，飞利浦显示器中国工厂原有的供应商管理方面相关的弱点、弊端也越来越显现出来，并制约着企业的发展：（一）飞利浦显示器中国工厂承担了太多过程损失风险；（二）水平式供应商管理模式下的低效率、资源的浪费；（三）供应商与飞利浦的战略协同还不够；（四）ERP尚不能很好地支持这样的协同。
这些因素显然制约了飞利浦的竞争战略执行。所以，改革创新势在必行。
