第四章 信用卡未来客群信用风险的策略优化
本章将根据上一章提出的风险管理中存在的问题，针对未来不良客群的风险制定风险预警机制以预防未来风险，并最终达到降低不良率及达到卡中心风险控制年终目标。
4.1 完善信用卡信用风险管理体系
针对卡中心面临的困境与存在问题，为达到卡中心年终不良率由 2.98%降低并控制到 2%的目标，需要以“客群结构调整”作为经营管理的中心任务，从存量不良贷款与未来不良贷款两方面进行控制与防范。
针对存量不良贷款需要根据各类客群的风险特征，采取差异化管控策略，实现高风险客群的节奏性退出。
然而，对于信用卡行业而言，信用风险管理贯穿贷前发卡、贷中经营、贷后催收三个环节，从贷前的审批授信、前端销售，到贷中的额度管理、用卡监控与反欺诈调查，再到贷后的内部催收与委外催收，信贷风险条线的管理过程均需要制定有效化与科学化的具体的风险管理制度与风险管理策略，需要一个全流程的信用风险管理体系将各环节紧密相扣，形成一个无形的风险过滤壁垒，最大限度地阻挡风险。所以针对未来将形成不良的贷款，卡中心必须完善信用风险管理体系，才能确保在经济下行、风险凸显的环境下，保持经营稳健发展。
4.2 对未来不良风险管理策略优化
信用卡的风险把控不仅要着眼于贷后的发现与处理风险，更关键是要找出风险点及时地调整前端发卡的策略，从源头上最大程度地堵截风险，及在贷中阶段对风险进行及时的监控与反馈。
所以，本章将结合第二章提出的卡中心风险管理中面临的困境与存在的问题，从宏观整体风险条线中的风险点提出优化建议，希望通过提出的以下优化策略建议，帮助卡中心优化客群结构，在降低存量不良贷款的同时，能控制与防范新增不良贷款的蔓延。
4.2.1 贷前策略优化
销售策略
对于销售渠道方面，以加大中高端客户占比为核心目标，创新推广渠道，完善作业流程管理，实现信用卡进件质量的有效提升。
（1）调整作业方向：加大对中高端客户推广资源的倾斜，加强中高端客户推广力度，严格限制低端客户引入，实现进件质量的有效提升。建议改变考核激励机制，提高金卡、白金卡考核奖励，降低普卡考核奖励。
（2）全面加强“三亲”工作：加大前端销售人员亲访、亲核、亲签力度，防范欺诈风险。加大风险考核比例。
（3）实施销售模式转型战略：在传统直销模式的基础上，加强对网络渠道、数据库营销、电话营销、交叉营销、联名卡营销等非传统推广渠道的开发，逐步加大低风险、低成本推广渠道的进件占比。
（4）开展销售渠道分类管理：尝试开展以风险分类为核心的组合管理。加大低风险地区和渠道的推广力度，压缩高风险地区和渠道的发卡规模，有效调整信贷组合。
（5）完善销售作业流程管理制度：细化作业流程环节管理，加强培训，加大抽检力度，健全责任追究制度，有效提升申请资料的真实准确性。
（6）制定合适的市场策略：发卡行在开发产品前，首先要做好清晰的市场定位，了解市场所需及其发展潜力，以及该产品较他行同类产品的优势所在。其次是做好目标客群的定位。市场产品多，客户选择也就多，只有凭着产品及卡中心自身的优势，有针对性地推销目标客群真实所需的产品，才能在市场竞争中取得一席位。必要时销售管理团队需制定新卡产品销售准则，避免销售人员为了达到新发卡种的销售目标，推销新卡种给不需要新卡种功能的客群，导致睡眠卡产生与维护费用的增加。最后，发卡行在推出新卡产品前，还要评估好该新卡产品对资产质量带来多大的风险。由于各卡产品的目标客群、信贷政策、营销政策都有差异，对应的风险程度也不尽相同，建议在新卡产品推出市场前组织风险条线部门对产品在贷中、贷后带来的风险进行讨论并制定各环节对应操作政策。
审批策略
对于审批政策，继续加强对信用卡风险客户的研究，深化审批政策调整，重抓落实，加强对销售前端和审批后端的作业指导，实现客户结构的有效调整。
（1）加强风险监控和分析，深化审批政策调整：
根据宏观经济变化趋势，通过控报表和风险案例反馈分析，对有可能和已经演变的不良客户，进一步调整和收紧审批政策，控制客户准入。
（2）加大中高端类客户引入力度，调整客户结构：
a. 加强对销售前端的作业指导；b. 开发各类信贷专案，引导销售前端作业方向；c. 开展对第三方数据库的研究，实现信贷政策与客户的有效结合。
（3）细化审批作业流程管理：
在具体的操作过程中，审批作业团队需严格执行审批件的审查流程，实地核查和“亲访亲核亲签”.深入调查客户背景，利用银行间的不良客户数据库与公安户籍查询系统，开拓更多不同的征信渠道，丰富识别风险客户的手段。并且在信用卡的发放过程中，通过征信渠道了解客户的经济情况和信用记录，据此核定卡片额度，给予客户合适的额度，过高的额度会带来潜在的风险敞口。
加强质检工作。完善审批作业流程管理，加强电核、人工审批等作业环节的防范风险手段。不同岗位给予不同的培训，培训后需通过笔试与现场上岗操作考试，取得合格资质方可上岗，职责需明确，防止操作风险。出错率与绩效挂钩，完善绩效考核机制。岗位职责落实责任制，每月实行绩效考核，并根据差错率等考核指标，考核结果作为当月奖惩依据。
（4）加快风险计量工具建设：
包括各类评分卡等风险量化技术开发，实现对风险的有效预测，有效指导作业操作。
（5）建立与完善企业和个人的征信体系：
现阶段，信用卡行业的征信方式主要依靠人行的个人征信系统，其内容仅限个人基本信息、贷款记录、偿还记录、担保记录、信用卡使用等资料，但由于不包含如社保、房产等信息及民事、刑事诉讼、行政处罚等政府相关记录，不能取得全面的个人征信数据。这就需要卡中心多加强与其他银行、房产部门、公安部门、工商部门等加强协作，在发放信用卡的同时，将申请人记录和信用资料应该积极主动的向有关部门提供，积极配合政府和其他相关部门进一步完善个人信用资料数据库，及时更新资料，共同建立一套能真实科学地反映个人资信状况的内部评价体系。
同时，卡中心可以联系银联组织或者组织各大银行共同建立套现名单与恶意透支共享库，将各大银行在风险管理中遇到的疑似或者确认为套现与恶意透支的客户定期上传至数据库中，并定期组织会议讨论防范策略等业务交流。
4.2.2 贷中策略优化
（1）客户信息的动态跟踪
外部经济环境也是影响信用卡行业信用风险的重要因素，如 2012 年爆发的钢贸行业。需要及时对信息做定期更新。目前各家商业银行仅重视对申请人核卡时的资料和财务状态进行审查，但信用卡信用风险受动态因素的影响更大，如工作变动、职位变动都会不同程度影响到持卡人的收入及还款能力。这就需要对持卡人的经济能力变化做一个有效的动态的跟踪监控。跟踪的具体操作有多种形式，只要卡中心管理部门给予足够重视，动员全体部门人员在与客户打交道时关注细节，就能直接或间接地为卡中心防范风险，挽回可能的损失。
如在欺诈调查或授权监控过程中，发现客户工作单位离职等信息时，应及时要求客户做更新。又如客服部在接到客户呼入时，可在通话结束前咨询客户资料最近一段时间内是否有更新。又如营运部在发送电子或纸质账单后收到账单退回时，可对账单退回客户进行电话回访。
（2）实施锁卡、降额等风险管控措施
对于经常逾期的难联或失联账户、确认套现账户，可在系统中加以标识，一旦逾期M1 则立即对其账户锁卡，拒绝授权，并对账户实施永久降额处理，降额幅度为原额度1/2,还款后卡片方可解锁使用；若再次逾期，则再对现有额度作折半降额。
（3）开发多方向、多维度的 MIS 报表，建立风险预警体系
发卡行除在每日实时额度管理、等监控之外，还应该利用现有数据库，开发多套多方向、多维度 MIS 报表，对产品的表现及其风险进行有效的监控与预测。由于数据库内储存了所有持卡人的资料，包括客户申请信息、信贷额度、消费与取现的金额与频次、还款习惯、逾期与催收记录等。卡中心可以根据不同的产品、卡种、额度段、行业、职位、区域等观察维度研发各类 MIS 统计报表，以统计各类如逾期率、不良率、新增损失率、延后损失率、延滞率、滚动率等一系列的风险指标。此外，由于风险监控涉及的观察维度与统计指标繁多，卡中心可以建立自动化监控机制，利用程序统计与跟踪风险指标及其各月变化，一旦偏离了预警值，立即通过邮件或短信形式通知风险管理者。这些数据都能为制定、审查信贷政策提供重要的价值。
4.2.3 贷后策略优化
（1）建立逾期风险预警及反馈机制，及时采取应变措施
虽然目前催收评分有较好的风险识别能力，但由于评分模型的预测能力也有其局限性，模型对于当前经济环境的转变，或者新产品的风险无法及时预测；特定的行业、职位、发卡渠道等维度客群的资产质量开始变坏，贷后管理团队在日常的催收过程中能最先感受到，若不及时通知贷前团队调整相关的审批政策，演变成高危客群将继续渗入现存客群中，从而增加了新增不良贷款的可能，即使贷后团队能力再强、花费精力再多，也充其量减少现存不良账户，而对于汹涌而来新增不良贷款却无能为力。所以贷后催收团队应建立风险预警与反馈机制，催收团队一旦发现可疑现象，如某部分账户失联率或还款难度出现大幅度的增长，立即通过对逾期资产进行区域、行业、客户类型等进行数据统计分析，对于分析结果中确认为资产质量变坏的客群，及时召集贷前团队开会讨论如何调整现行审批策略，从源头上最大程度地堵截风险入口。
（2）加大前期催收资源投入
针对目前前期电话催收工作存在人员不足、流失率高、座席紧缺等亟需解决的问题。需要提高前期催收效率，保障卡中心资产质量，在下一步的工作中必须要从人力、物力两方面加大前期催收资源的投入。
（3）加强催收评分卡项目跟踪及催收管理信息化平台维护
通过建立催收管理信息化平台将目前催收工作中需大量人工操作的工作转为系统进行，配合催收评分模型等评级工具实现更高的智能化操作、优化催收渠道选择、全面提高催收效率。但是，催收评分卡需建立一套模型更新管理机制，设定半年内或一个季度对评分准确性进行一次评估，若发现模型与实际偏差较大时，有必要进行重新开发。
（4）打造催收账户分流管理理念
目前高中低风险账户并没有建立专人专列的催收体系，准确来说并未实施真实的差异化、精细化的催收策略，从而效能无法进一步提升。催收评分在模型评测中显示有较好的风险识别能力。故建议针对不同风险等级的账户设立专人专岗进行催收处理。对于低风险账户可延后电催，在逾期初期阶段仅以短信提醒方式协助催收，或者转至外包团队处理，而本部的 M2 催收团队可重点处理高风险账户。
（5）建立专业化案件处理理念
现阶段，M1-M3 的人员分布是根据催收员的经验进行安排，经验较浅的催收员被安排在 M1 时段；随着催收经验的增加，催收员会被分派至 M2-M3 团队。然而，每个催收员都有不同的催收技能，或是速度型，即处理案件迅速但谈判能力较弱；或是技巧型，即谈判能力强但处理较慢。故建议对于速度型的催收员可处理低风险账户，如 M1-M2低中风险账户；而技巧型的则可处理高风险账户，如 M1-M2 高风险账户。当然，策略实施前提必须建立在了解每位催收员技能的情况下，才能将不同类型的账户委派合适的催收员处理，最终产生最大的较能。
4.3 展望与规划
2014 年，信用卡中心面临的风险管控形式将更加复杂和严峻，只有风险目标明确，全面管控风险，严守风险底线，才能全力确保新增不良资产金额达成年度控制目标。上一节提出了贷前、贷中、贷后三个环节的多项风险管理策略，总结起来围绕以下三点规划：
（1）提前防控
密切关注形势趋向和行业经营动向，开展深入、细致的排查清查，特别在经济形势变化下，高度关注与及早识别客户迁移。
（2）突出重点
对钢贸、网络发卡、中小企业主等重点高风险账户加大资源投入，前移保全关口。实施高风险账户加速下移等催收策略，同时对 M0 高风险客户采取有针对性的提前退出管控措施。
（3）管控全局
2014 年信用卡中心不良贷款率和新增不良贷款金额，要在贷款规模持续增长的情况下，坚决抑制上升势头，保持基本的稳定。
然而，即使规划方案再好却没有有力的执行，一切都是空谈。如何有效执行可通过明确责任、组织实施和监测评估三方面实施保障。明确责任是将战略目标分解落实到各部门及分中心，甚至细化至项目，设计配套考核标准，保障关键行动力；组织实施需通过明确的工作计划表，明确工作责任、实施进度状况和具体措施，保障工作按进度完成；监测评估是要强化实施情况的跟踪分析和中期全面评估，保障最终结果。
希望通过以上措施加以有效的执行，在 2014 年新增客户规模与 2013 年基本持平的情况下，优化客户结构，达到卡中心管理层提出的目标，实现资产收益率显著提升。
4.4 本章小结
本章从宏观整体风险条线中的风险点提出优化建议，帮助卡中心优化客群结构，在降低存量不良贷款的同时，控制与防范新增不良贷款的蔓延。目的通过针对未来的风险制定风险预警机制，控制现存风险、预防未来风险以降低不良率以达到卡中心风险控制年终经营管理目标。
