第 3 章 国内外汽车制造企业对标分析
3.1 汽车制造企业定义
汽车制造企业：指在乘用车、商用车的整车制造行业内行使整车的设计、生产、销售管理、服务管理职能的企业。不包含专用车制造企业，整车改装企业，汽车零部件制造企业。汽车制造大型企业指整车产品年生产能力在 5 万辆及以上。
3.2 国外汽车制造企业
管理信息化来源于发达国家，无论是从宏观经济出发，还是从企业内部产业链条层面出发，管理信息化已经成为发达国家获得竞争优势的必要手段。不论是理论研究还是实证分析上，发达国家对管理信息化都具有丰富且深入的研究。美国是世界上制订国家信息化战略最早、颁布国家信息产业政策最多的国家。目前，美国在信息技术领域仍处于遥遥领先的地位。通用汽车公司（GM）在全球生产和销售包括雪佛兰、别克、GMC、凯迪拉克、欧宝等一系列品牌车型并提供服务。
2014 年，通用汽车旗下多个品牌全系列车型畅销于全球 120 多个国家和地区。通用汽车通过管理信息化构建了全球共享零部件供应平台，根据车型进行全球研发布局，协同研发，在新型汽车的开发中大量应用虚拟产品研发技术，缩短了产品的发布时间；通过信息共享平台打造车联网，开发智能汽车，基于云计算实现“车辆与车辆通讯（V2V）”,并与驾驶员手机联网，提示路况、充电站、收费站等信息。
日本丰田汽车使用虚拟技术实施“前期装载”,进行早期的虚拟设计数据分析、流程优化改进，研发时间和成本降低了 30%-40%;制造环节实施精益生产管理方式，以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，以最少的投入获取成本和运作效益；开展智能交通（ITS）研究，模拟安全试验技术。
韩国现代汽车公司通过信息化管理建立全球分销网络，实时远程追踪服务，并建成了一座备用零部件中心；采用 RFID 标志，配合实用人工智能的中央计算机系统，客户可以在订单和交付期间随时实时远程追踪装运状态。
国外汽车企业的管理信息化发展和信息技术应用呈现如下特征：
（1）广泛利用先进的信息技术。国外汽车企业多数将行业领先的信息技术、自动化生产制造技术、现代化管理技术与汽车制造技术相结合，在研发设计数字化、生产过程智能化和企业管理信息化等方面应用尤为突出，行业趋势向集成化、协同化和服务化方向发展。
（2）推行产品全生命周期管理和协同研发。当前，跨国汽车集团都将投资重点放在了建立符合自身特点的产品生命周期管理系统，从而充分利用销售网络资源，保持客户的长期价值。通过全球不间断协同研发，各项仿真试验分析、工艺流程重组改造等创新管理方式，为加速产品生产制造和推向市场提供了整体解决方案。产品全生命周期管理已成为国外汽车企业提升产品竞争能力的主要手段。
（3）供应链协同与电子商务普及应用。国外先进的汽车企业普遍把企业内部及供应链上各企业之间的业务看作是一个整体，将企业内部和外部的业务流程与系统完全整合起来，使企业真正作为整个供应链网络上的一个节点。同时，结合电子商务的快速、灵活、反应迅速、操作便捷等优势，使供应商、经销商、客户增强了互动协作，最终大大提高了生产效率和经济效益，提升了整个供应链的竞争优势。
（4）商业智能分析系统已成为企业高层必备的管理工具。越来越多的国外汽车企业应用商业智能（BI）进行产品规划、场景建模、实时监控和预测分析，从而实现高效精准决策，从而使企业有能力面对不断变化的国际市场环境。
（5）利用企业私有云服务实现资源共享。国外很多汽车企业把可以共享的业务和资源都归纳为服务，拓展了共享服务模式，通过建立一个集成的信息化服务中心，让尽量多的企业和业务部门分享这些资源，实现汽车企业间的协同互动，使汽车制造厂、多级配件供应商、多级销售网络和多级服务企业建立了统一信息交流环境。从而提高资源利用率，降低运营和维护成本。
3.3 国内汽车制造企业
国内汽车企业管理信息化建设的历程，大致经历了如下几个阶段：
需求萌芽阶段：80 年代，中国汽车企业的信息化处于需求萌芽阶段，企业缺乏信息化工具，基本靠手工收集数据整理报表，进行管理分析等工作；基础应用阶段：90 年代，属于企业信息化的起步阶段，开始有了单机信息化应用，开始建立单一独立的软件系统应用，减少了手工操作的工作量；系统建设阶段：20 世纪初期，激烈的市场竞争促使汽车企业信息化得到快速发展，进入系统建设阶段，这个阶段各企业开始有独立信息系统的应用，开始有局域网的建设，各系统的应用主要以部门为主；应用整合阶段：20 世纪后期，进入应用系统整合阶段，企业开始将各系统进行联动整合，完善网络应用，重在提高企业整体信息化水平；价值整合阶段：21 世纪，企业开始实行集中信息化建设，建立面向全球的电子商务应用，云架构模式开始得到广泛认可和应用。
据 2010 年发布的《中国企业信息化指数调研报告》统计，我国企业信息化指数为 48.06,预示着我国企业整体信息化到达中等水平。尤其是汽车制造企业，在管理信息化方面应用更为广泛，成熟度较高。企业资源规划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、商业智能（BI）、产品数据管理（PDM）、产品生命周期管理（PLM）、资产管理系统（EAM）、财务管理系统、人力资源管理系统等管理软件在企业得到广泛应用，极大地提高了管理效率，减低了管理成本。国内大型（集团）汽车制造企业（如上汽、一汽、东风、北汽、中国长安等）在企业管理信息化方面已经取得了一定成绩，具体表现在：
（1）大型汽车制造企业进入集成应用或协同创新阶段。企业资源管理 ERP 得到了较好普及，一汽大众和上海通用自 1997 年已开始使用 SAP（ERP）系统进行企业管理，至今应用范围已覆盖财务管理、成本控制、商务智能、生产计划、物料、采购和销售业务等领域。自主品牌华晨汽车、奇瑞汽车于 2002 年开始使用 SAP 系统，吉利汽车于 2005 年开始使用 SAP 系统，长城汽车 SAP 系统于 2012 年正式上线，用于管理企业财务、成本、采购和销售等业务。
（2）物流供应链和客户关系管理系统开始应用。一汽大众在供应链管理（SCM）方面使用 SAP SRM 进行寻源与非生产性物料管理，2010 年开始使用 SAP EWM 管理售后配件仓储业务；在客户关系管理（CRM）方面使用 SAP CRM 进行客户互动与商机管理。上海通用使用 SAP DP 进行高级预测管理，使用 SAP APO 进行有限能力计划和详细排程管理；使用 Siebel 客户关系管理系统进行客户与商机管理；使用Infor-service 经销商管理系统进行经销商协同。
（3）信息化认识提升，主动性明显增强。多数汽车制造企业不仅在研发工艺、生产制造和营销服务等业务环节实施了管理信息化，而且陆续在集团层面建立了信息化管理中心，搭建了信息化管控和服务平台，包括财务管理、预算管理、人力资源管理、基于大数据的商业智能分析等系统，提升了集团层面的整体管控和服务能力。
（4）精益化管理水平日益提升并发挥作用。汽车制造企业通过信息化管理系统实现了生产的精益管理，建立了自动化车间和柔性生产线，使整车制造周期缩短在 1天以内。部分企业通过优化资源配置，实现了订单式生产。
（5）创新管理模式，实现对业务的全面支持。通过管理信息化规范和重组业务流程，发掘业务的可拓展性，实现业务创新；多数企业在推进管理信息化进程中建立了强大的信息化团队和服务机构，为企业和客户提供多元化的信息化服务；CIO 也逐渐成为企业不可或缺的管理职位。
3.4 国内外汽车企业对标分析
3.4.1 国内汽车制造企业管理信息化存在的问题
（1）企业对信息化认识仍存在误区
首先在战略层面上没有明确信息系统在企业的定位。不少企业将管理流程、信息网络架构、信息应用及数据系统的整体规划视为可有可无或仅仅是显示实力的东西，不清楚信息化对企业未来的意义。其次在管理层面理解不够。信息化管理不是传统手工模式的替代品，而是在转变管理理念的基础上将先进的管理思想、方法和流程引入到实践中，是对企业业务流程和组织机构持续优化调整的过程，绝不是一步到位。三是在操作层面认识失误。许多生产企业把信息化看成是有计划的购买管理系统，好像经过若干年后这些管理系统都购买齐全，企业信息化也达到了一个高度了，其实这是一种误解。四是在技术层面上有欠缺。企业信息化是通过计算机软件系统实施的系统工程，因此在整个系统实施中，必须做到信息资源规划，数据标准化建设，信息资源优化整合，业务流程优化及系统建模等统筹协调实施。
（2）企业内部信息化资源无法充分共享
在企业内部，尤其是集团型企业，经营业态多元化，复杂的生产工艺、海量的信息和多变的内外部环境，缺乏有效的系统衔接，往往让企业不知道如何去整合企业的内部资源，实现共享。有些企业开始重视并着手探索企业内部资源共享实现途径，但是目前绝大多数国内汽车制造企业的内部资源整合和共享有待提高。
（3）基于供应链的电子商务应用不足
一方面，目前很多汽车企业在尝试推进电子商务应用到供应链管理过程中，但企业固有的管理思想和传统观念仍然处于主导地位，导致企业的核心业务和信息效率没能与电子商务有效融合，供应链的信息精度、及时性和流动速度无法有效提高，只是流于形式上的电子商务。因此，“纵向一体化”的管理模式必须向“横向一体化”的新型思维方式转变。另一方面，电子商务应用缺乏相应的标准、规范和咨询体系的有效支持。我国汽车制造企业电子商务在应用方面还没有标准的参考模型，在管理模式、推行思路及实施方法等共性技术和相关环节缺乏理论性的指导研究，同时缺乏一个良好的供应链绩效评估体系。目前大部分企业电子商务业务量仅在 10%-30%.
（4）汽车产业信息化建设两极分化严重
一是合资企业信息化普遍好于内资企业。国外汽车巨头借助其先进的经营理念，强大的 IT 运营系统以及丰富的实战经验，可以轻易的将其成熟的应用系统移植过来。如一汽大众、上汽通用，华晨宝马、东风日产，广汽丰田等企业，其主要 IT 系统均是其全球公司系统的组成部分。二是整车生产企业优于零部件生产企业。同行业其它企业相比，整车企业的雄厚实力和其产业的主导地位，促使整车企业的信息化建设先行一步，而零部件企业普遍尚未有效实施管理信息系统，发展步伐跟不上整车企业。三是实体子企业的信息化建设普遍好于集团控股母公司。主要体现在子企业在生产、采购、营销、服务、研发、质量等产业链多环节都有系统应用，而集团管控母公司则主要关注人员、资金、收益、资产等方面的宏观掌控。
（5）企业信息化过程中的管理存在不足
随着企业信息化应用领域的不断拓展，核心业务关联度不断提高，使信息系统的建设和管理复杂度也快速增加。信息化不单是一个部门的事情，需要企业全员参与。一方面信息化建设资金投入不断增长，同时信息系统不断出现各种问题，造成信息化成本过高，效益难以显现。另一方面，即懂信息化又熟悉业务的复合型人才奇缺，企业信息化进程跟不上时代发展的步伐。
3.4.2 国内外汽车制造企业对标启示
通过国内外汽车制造企业在信息化技术与管理方面的对比分析，我们可以获得如下启示：
（1）建设全球研发协同和供应链管理平台。利用信息技术，搭建全球协同研发平台，利用各国的优势资源，统一优化布局，共享全球零部件供应，实现全球采购。同时，自主品牌的汽车企业在多国建立研发中心，运用互联网云服务，集成全球资源通过部分 PLM 实现 24 小时不间断研发。
（2）构建支撑精益管理的信息化平台，推行精益化生产管理模式，实现过程控制自动化与物流供应准时化。建设以云计算为基础的企业精益制造管理系统，覆盖从订单、采购、制造到最终交车的整个流程，利用 RFID、GPS、移动互联网等技术手段，增强制造过程的自动化和智能监控能力。
（3）构造以大数据为支撑的智能化企业决策支持系统。大型汽车制造企业日常运营相关的资料和数据每年以 2~3 倍的速度增长，没有信息化支持，已难以适应快速发展的市场需要。通过对不同来源数据的处理、分析与优化，结合商业智能分析系统，提升信息利用和决策能力。
（4）运用互联网建立 B2C 电子商务营销管理平台。电子商务将传统的汽车销售流程电子化、提前化，不仅更新了思维，降低了成本，更可以拓宽市场渠道，增强产品全球竞争力。
（5）围绕扁平化管理的信息系统整合升级。信息化系统集成问题已成为企业关注的焦点，加强集团管控，打通全产业链管理环节将成为改造目标，从“传统流程管理的信息化”到以“信息技术为主的信息化”,现在已发展为以“业务流程再造和信息技术促进的信息化”.经由国内外信息化管理实践现状及存在问题的分析，发现国外的许多先行经验值得借鉴，国内企业应该深入认识信息化管理的实质，从战略角度看待信息化的推广。
因此，结合我国企业目前所处的发展环境和技术背景，应该有选择地学习外来经验，根据自身的情况探索出一条最佳的实践途径。
