第 3 章 神华北电胜利能源有限公司管理现状
3.1 公司概况
神华胜能公司是中国神华股份有限公司的控股子公司（以下简称：中国神华），于 2003 年 12 月 30 日，由中国神华、北方联合电力有限责任公司和锡林郭勒盟国有资产经营公司共同出资成立。位于内蒙古自治区锡林浩特市北郊 6km 处， 获得胜利煤田的煤炭资源区域东西平均长 6 .84km 、 南北平均宽 5 .43km、 面积 37 .14km2,储量丰富、资源可靠，开采条件优越， 煤质为中低灰， 低硫、低磷、中等热值的褐煤。
可采储量 18 .90 亿吨 ,主采煤层有 5 号和 6 号煤层， 煤层倾角小于 5°。5 号煤层平均厚度 15 .6m , 6 号煤层平均厚度 31 .4m , 合计 47m .煤层上覆剥离物较薄，以软岩为主， 平均剥采比 2.65, 5 号煤和 6 号煤经选采和配采， 商品煤硫分可控制在1%以下，平均收到基低位发热量达 3 .95MJ/kg（3340kcal/kg）， 可满足电厂用煤要求。
神华胜能公司主要任务是开发、建设、经营胜利煤田西一号露天煤矿以及配套的大型坑口电厂，建设现代化大型煤电基地。
3.2 管理现状
神华胜能公司是在获取锡林郭勒盟乌兰图嘎煤炭有限公司原有露天煤矿的基础上，开始发展壮大。成立之初，公司高层管理人员和部分中层管理人员由中国神华所储备的后备管理人员组成；其他人员为接收原公司的职工，包括一线生产人员和部分中层管理者。随着公司生产规模的不断扩大，企业管理的发展也逐步完善。结合本论文的研究方向，按照以下几个方面分别阐述。
3.2.1 公司的发展理念
神华胜能公司成立伊始年产量虽只有 60 万吨，但公司高层已经提出了超前的“以煤为主，煤电一体，煤、电、油、化多元化发展”的企业战略和“建大矿、办大电、做煤化”的发展思路。这在当时还属经济落后地区--锡林浩特市工业经济发展的一个宏图伟略。随着企业发展的不断壮大，其发展战略与时俱进，凭借煤炭市场的快速升温，“以快做大，以大搏强，十年百亿”的发展目标新鲜出炉，响应集团公司建立世界一流企业的目标，按照“一流的队伍、一流的装备、一流的管理、一流的效益、一流的效率”标准，建设“本质安全型、质量效益型、创新驱动型、节约环保型、和谐发展型”的五型企业。伴随企业经济的转折，又提出“二次创业”的号召，等等，均体现出神华胜能公司激情高昂，与时俱进的精神。
3.2.2 公司的组织结构
神华胜能公司成立伊始，随着生产规模的不断扩大，相应的组织结构由开始简单业务的 5 个部门，发展至今形成 13 个职能部室、3 个主营二级单位和 4 个辅助二级单位这一职能业务清晰的组织结构。在此期间，经历组织结构业务整合的建设过程，最终形成接近于现代企业趋于扁平化的、业务清晰的部门组织结构。
以下是业务整合前的组织结构和业务整合后的组织结构示意图：
从两张图中即可清晰的了解到神华胜能公司组织结构发展的变革：
（1）在公司职能部室层面，随着企业面向科学化、精细化的方向发展，原有“精干高效”的组织划分已不适应公司的发展要求。将公司原来业务综合的部门进行分解。计划工程部分解为战略规划部和工程管理部、业务独立的机电管理部和安全监察局从生产技术部分离、纪检审计部从党群工作部分离，实现公司职能部室组织结构的扁平化。
（2）在公司业务层面，将独立业务的设备维修中心从露天矿分离，物业供应公司分解为物资供应公司和生产服务中心两个独立的单位，业务独立的信息中心从生产技术部分离、培训中心从人力资源部分离，实现公司业务部门组织结构的扁平化。
（3）各组织部门的内部通过业务科室的划分，进一步细化部门分工。
（4）从公司整体组织结构来看，形成作业、管理、监督的闭环式管理组织体系。
3.2.3 公司的制度建设
神华胜能公司制度建设的发展与企业组织结构的完善是保持一致的，从无到有、从缺到全、从简到细，始终跟随着企业业务发展的脚步。每一项制度的完成，均经历相关业务部门的起草、企业管理部的审核、公司领导的确认。直到目前，基本从五个层级健全了企业各项规章制度。
神华胜能公司所形成制度管理的特点如下：（1）“决策 、管理、主责、执行”的制度管理体系；（2）通过企管、内控、法律审核，确保制度合法合规，公司层面制度在制度系统中流转；（3）以宣贯为手段，开展公司层面和二级单位层面制度培训；（4）将检查纳入五型企业，形成日常检查和季度检查相结合的方式；（5）根据职责、组织、战略等适时修订和回顾现有制度，保持与时俱进；（6）跟踪国家最新规定和集团最新规定，及时废止失效制度。
3.2.4 公司的生产管理
神华胜能公司下设有露天矿一个，负责开采的胜利西一号露天矿，矿区地表东西平均长 6.84 km ,南北平均宽 5.43 km,面积 37.14 km2,保有资源储量 21.36 亿吨，煤炭平均热值 3200 千卡/千克。神华胜能公司露天煤矿本着“优化工艺、降低投资、提高效益”的原则，确立了“工艺简单化、设备大型化” 和“能租赁的不购置、能外委的不自营”的建设思路，最大限度的实现社会服务化，5 号煤以上的剥离物全部外委，5-6 号煤之间的剥离物及 5、6 号煤的开采采用单斗-卡车工艺，采用的设备主要有： WK-35 、 WK-10B 电铲，EX2500 液压正铲，220 吨 、91 吨、108 吨 的自卸卡车，小时能力为 2500 吨和3500 吨的地面破碎运输系统。根据煤质赋存条件，优化车、铲配套使用，五煤生产采用 14 立方电铲和 91 吨卡车组合，五煤以下的剥离采用 37 立方电铲和 220 吨卡车组合，六煤生产采用 15 立方电铲和 91 吨卡车组合。
地面生产系统实现自煤炭破碎到装车的全自动化。
公司在生产系统建设及实施方面，走在了煤炭行业的前列。
3.2.5 公司的人力资源管理
神华胜能公司在人力资源管理方面一直秉承低成本战略，即要求企业员工精干高效。在企业生产能力能够到达 2800 万吨规模的前提下，企业员工仅仅有 1411 人，其中包括 800 个劳务人员。在人力资源管理方面，利用薪酬杠杆，将成本考核与员工岗位工资挂钩，实现全员参与管控成本。2014 年神华胜能公司将员工岗位工资的 30%与成本考核挂钩，利用单机、单车核算，做到月度成本预算、核算、考核和兑现，将成本考核延伸到基层一线。将中层管理人员的年终奖励与集团公司下达的完全成本指标挂钩，做到从管理人员到一线员工人人头上有指标，人人参与控成本的良好格局。
3.2.6 公司的管理信息系统
神华胜能公司信息化建设以科学发展观为统领，大力开展信息化建设工作，做到一把手亲自抓，分管领导具体抓，使信息化建设工作有人抓、有人管。加大投入力度，为信息化建设设立专项经费，用于网络设备购置、办公自动化、基础应用系统和局域网络建设，总投资约 2600 多万元。
目前神华胜能公司在实现数字矿山建设方面已经完成大量的基础性工作，包括公司局域网建设、OA 系统、ERP 系统、露天矿 GPS 智能调度系统、卡车盲区监控系统、卡车防撞预警及超速管理系统、轮胎全寿命管理系统、视频监控系统、生产集控系统等已建的各类信息化系统 30 多个，这些信息系统涵盖胜利能源公司安全、生产、调度、维修、经营、管理的各个方面，极大地提高神华胜能公司整体安全技术水平和精细化管理水平，能为神华胜能公司领导的决策提供及时准确的信息，使神华胜能公司形象和经济效益显著提升。
从 2004 年开始，神华胜能公司本着高速高效、低成本、易于管理和易于扩展的原则开始网络基础平台的搭建，以神华胜能公司中心机房为核心，神华胜能公司的主干网全部采用光纤连接至各办公区以及二级单位各个科队，建成覆盖神华胜能公司的光纤高速宽带基础综合支撑平台，承载通讯专网、公司局域网、视频会议网等主干传输网业务。为实现异地办公，神华胜能公司建立 VPN 虚拟专用网络。在安全方面，为保证神华胜能公司信息网络安全、稳定和可靠运行，神华胜能公司配备专门的计算机主机房，整体布置“服务器-客户端”架构的防病毒软件，在外网出口处布置有硬件防火墙、绿盟 NIPS 1200B 互联网入侵检测及负载均衡设备，还配备网管软件和网络流量控制软件等，对设备和网络安全问题进行监控管理和控制；部署美讯智防病毒网关以及 ARRAY 专业 SSL VPN 网关，并不断地对这些系统进行全面的升级服务。网络安全相关服务升级后，神华胜能公司网络系统的防病毒能力明显增强，安全防护水平明显提升，有效的提高基础传输网络的可用性和可靠性。
3.2.7 公司的企业文化
神华胜能公司企业文化的发展，紧跟着企业发展观念的步伐。秉承“做人真诚，做实认真”的企业精神，实施“奉献能源，构建和谐”的企业使命，在公司各个层面宣扬企业文化：（1）企业责任：为社会创造财富，为股东创造利润，为员工创造机会；（2）核心价值：一切为了发展，一切为了员工；（3）安全理念：善待人生，珍爱生命，杜绝死亡，减少事故；（4）营销理念：抓大户、保散户，讲诚信；（5）管理理念：以人为本、制度先行，效率优先、赢在执行。
3.3 存在的问题
为深入的了解神华胜能公司在企业的管理现状中存在的问题，本人通过与神华胜能公司企业管理部沟通，采取访谈调查的形式对神华胜能公司相关人员进行抽样调查。为使访谈调查能较为全面和真实地反映神华胜能公司目前管理现状还存在的问题，在样本的选择上，对神华胜能公司职能部室管理人员、基层管理人员和实际操作人员分别选取，基本做到能反映公司管理现状存在的问题；访谈调查的设计主要针对现有管理现状的七个主要因素，共设计 4 个访谈内容，即访谈交流内容、是否能提供相关资料、访谈过程中收集到的缺陷或不足、有无改进意见。 （访谈记录表详见附录）调查共访谈 41 人次，其中神华胜能公司职能部室管理人员 5 人次，基层管理人员 12 人次，实际操作人员 24 人次。通过对神华胜能公司管理现状访谈记录的分析和研究，本人认为目前神华胜能公司管理现状的七个方面主要存在以下面的问题：
3.3.1 现实情况与发展理念存在差距
经过进一步的调研分析，在神华胜能公司整体的发展理念上，主要存在两个方面的问题：一是神华胜能公司员工的思想认识不到位，部分员工参与程度不高。主要表现为一些管理层及员工对神华胜能公司发展理念的意义认识不深刻，对发展理念理解不透彻。二是在相适应的规章制度、规范以及各类文件的编写方面与理念仍有偏差，需要进一步完善。
3.3.2 部门的划分不科学
经过进一步的调研分析，神华胜能公司整体组织结构基本实现扁平化的管理要求，但还是存在部分员工所从事的职业与所处在的部门性质不相适应，原因是由于接到神华胜能公司临时性的安排，本职的岗位工作根本无法开展，给部门业绩产生影响，更有甚者是伴随企业的终身发展。在与神华集团层面的对接上，存在一对多的现象，即集团一个职能部门的业务，需要神华胜能公司多个部门的业务岗位对接，为保证数据的统一、完整性，需要各业务岗位进行进一步的核实确认，因所属的部门不同，产生神华胜能公司内部信息沟通不畅。
3.3.3 制度出现重叠并缺乏前瞻性
在进一步的分析后，现有制度虽比较全面的涵盖了上至国家层面、下至基层班组层面，但还存在各级规章制度“相互重叠”、甚至发生冲突现象，表现下一层及的制度未能完全融入上一层级的理念。另一个反映出制度创新的问题就是制度落后于企业发展所涉及的业务规范，需要在今后的制度建设中增加企业业务发展前瞻性的内容。
3.3.4 生产的安全意识及效率凾待提高
经过进一步的调研分析，在安全生产方面，一是部分管理人员及员工“重生产、轻安全”意识依然存在，不能很好地处理安全与生产、安全与效益的关系，安全责任落实不到位、制度执行不力、安全措施不到位；二是部分员工安全意识淡薄，操作技能差，特别是新上岗的员工，缺乏安全经验，是“三违”、事故多发的人员。在生产效率方面，神华胜能公司煤炭生产品种多样，储运公司实施分仓分储，且地面生产系统自身设计缺陷的影响，严重制约露天矿的上煤生产，给实施整个地面生产系统协调运行、生产设备协同高效作业造成严重的影响，导致露天矿、储运公司煤炭生产效率低下。
3.3.5 同工不同酬的现象突出。
经过进一步的调研分析，一线作业人员大多为劳务员工，其整体文化水平不高，且流动性较大。与同岗位正式员工相比，劳动报酬相差较大。使人员比例占 56.7%的非正式员工融入并参与企业管理创新的难度加大，在一定程度上阻碍企业的发展。劳务员工已经成为基层生产一线一支不可或缺的重要力量，在新《劳动合同法》出台后，劳务输入员工同工同酬的要求日益强烈，更有部分劳务员工提出身份转换的要求。另一个突出的矛盾就是在人员既定的前提下，不断新增和细化的业务工作，造成原本精干高效的优势逐步消失，有的甚至向负面发展。相比较而言，部分员工的工作任务艰苦、工作所处的环境条件较差、配套的生活区设施和功能不完备，也对员工的工作情绪产生影响。
3.3.6 管理信息系统集成化程度低
经过进一步的研究分析，神华胜能公司虽建设有众多信息系统，基本实现数字化矿山的要求，但整体系统的集成度低，部分使用人员需在多个系统间穿梭，登陆、下线，再登陆、再下线，系统应用过程繁杂；部分信息化系统需要继续向下延伸，引进新的具备与现有条件相兼容的信息化系统；从 IT 应用构架的角度观察，应用水平较低。如现有的 OA 办公系统、法务系统等，多为特定的部门或人员应用，各个系统的技术平台不一致，缺乏有效集成，没有实现数据和应用集中，信息孤岛现象严重。
3.3.7 员工对企业文化的理解不深入
经过进一步的分析，大多数员工对企业文化的理解，只是处于入职时三级教育的被动接收层面上，很少有其它途径去深入的理解企业文化的内涵和意义，这一现象在基层员工的反映尤为强烈。从企业的文化与发展整体来看，企业文化虽具有实超前的理念，单纯的从字面意思来讲存在与实际相悖的矛盾，给新入职和基层员工的理解吸收产生一定的困难，有时甚至产生敌对情绪。
