第 3 章 供应链环境下相关理论介绍
自改革开放以后，我国的经济以飞快的速度向前发展。很多优秀先进的思想，在改变着我们的行为方式。供应链管理就是其中的一种代表性思想，它跨越了企业的界限，站在全局和整体的角度，通过改善上下游链条的关系，整合物流、商流、信息流和资金流从而提升企业的竞争优势，是一种综合性的集成思想。
想要制订一套有效的供应链战略对多数企业而言仍然是可望而不可即的事。我国原有的生产运作策略很可能已经不适用了，无法照搬套抄。所以要站在战略视角重新审视供应链战略及如何有效实施的问题。本章我们要通过学习、比对，找出在不同的生产环境下制定出生产计划的不同点。为改善 JLTY 企业在制定生产计划方面的不足提供理论支持。
3.1 供应链战略企业生产计划的特点
供应链战略企业是互补型企业联盟的战略，它们通过满足客户所需的产品及服务获得发展和盈利的生存空间进而提升企业竞争力。其中产品的生产则围绕生产计划开展的。供应链战略企业想要在当今的市场竞争中提高竞争力，必须打破传统的生产计划设计的思维方式，构建面向供应链管理的生产计划系统，提高核心竞争力扩大企业生存空间，实现企业的高效运营和发展。
供应链是涵盖了“满足客户需求”全过程的增值链，链条上任何一个组织的决策、行为都会影响到其他链条组织。所以，要站在供应链战略全局看待问题，打破固有思维比拼供应链条之间的实力。供应链战略企业的生产计划设计要充分考虑链条整体的利益，决不能仅从自身出发、只优化本企业内部业务流程，不顾忌其他链条组织的能力，自私的思考问题。
供应链管理是企业的有效管理，表现了对整个链条的整合优化能力。供应链战略企业的生产经营活动必须“满足客户的需求”,建立以客户需求为导向的生产计划系统，从而实现柔性生产、敏捷制造、快速反应的客户需求。这就需要供应链成员企业充分了解客户的需求，通过沟通协调，运用的信息共享平台管理链上每个组织的行为活动。
具体来说，供应链战略企业的生产计划编制具有以下特征：
1.生产计划编制具有集成性。通过电子商务信息平台对供应链各环节的信息动态进行即时掌控。主要体现在纵向和横向两个方面：纵向指的是对供应链上下游组织间生产动态信息即时的掌握、梳理、传递的过程，主要体现在生产能力信息、生产进度信息、生产完成情况等几方面。纵向信息独立发挥作用，在供应链生产计划的能力需求分析中进行粗、细能力的平衡；并且可根据信息传递的结果，掌握供应链上下游组织对接受订单的意愿及生产能力的同步性。所以，就要要求上下游企业的生产进度信息共享，作为编制生产计划的依据。
横向指的是横向企业（差异互补型企业）之间信息传递过程，主要体现在签订合同的初期，合同的签订企业根据自身与横向企业的生产状况信息，做出可否满足客户的需求是否外包的决策。从而体现在生产企业的外包决策以及外包生产进度分析之中。做出外包决策以后，还需要掌握承接外包的横向企业的生产进度信息，从而保证及时满足客户的需求。
2.链条中各企业的能力更加平衡。计划制定部门通过信息传递的结果，平衡链条中各企业的能力满足客户需求。通过能力平衡比较企业实际生产能力和客户需求能力、从而起到对生产计划进行修正的作用。
1）在供应链环境下发挥能力平衡的传统作用，主生产计划输入和输出条件，为企业进行外包决策、应急预案提供调整依据。
2）在主生产计划、输入和输出计划中，供应链上下游企业，相互提供企业的负荷数据能力，确保供应链得以更高效地运行。
3）在信息技术的有力支持下，随着企业及上游企业能力状态的变更，实时地更新相关数据，使得生产计划更加符合实际和高效。
3.信息数据的及时交换打破了企业与企业的界限。生产计划信息的接收、传递和反馈过程突破了企业的界限，主要体现在以下五个信息接收、传递和反馈的过程。信息结果反馈的及时、准确、真实性制约着制定生产计划的有效性。如图 3.1 所示
3.2 供应链环境与传统环境生产计划的区别。
3.3 供应链环境下生产计划的要求。
供应链战略联盟是业务外包型企业间相互补充、合作紧密的企业联盟。在供应链环境下生产计划的要求不同于其他生产环境要求，它包括：
1.要求资源互补
是指运用电子商务平台等信息交流手段，通过对供应链内各个环节的企业进行信息的共享，使内、外部供应链企业有机地结合、无缝隙的工作，从而实现整个供应链的连续性目标最优。只有通过供应链生产同步化运作，达到价低品优、顾客满意的目的。才能实现供应链企业间的竞争优势。及时提高电子商务信息平台的广泛使用程度以及供应链企业的相互合作机制为生产同步化的实现奠定了基础。
2.要求相互协作步调一致
如果各制造环节只关心自己的计划，对其他制造环节不沟通、不配合，并且相互抢占生产资源，就会造成交付期延误、成本增高、生产部均衡等情况发生。供应链环境下的生产计划打破了企业的限制，跨越了产品的研发、原材料的采购、产品的制造、以及产品交付和售后服务的全过程。这个过程包括研发、采购、仓储、制造、销售和运输等一系列活动。需要多个企业共同努力、相互配合，才会使这个供应链更有竞争力。
各环节企业要对信息进行及时沟通、传递、跟踪与反馈，建立双向沟通机制、全面合作机制及平衡协调机制。上游资源供应企业及时、灵活地提供各种原材料及零部件，保证下游制造企业生产的正常进行，可以及时降低供应链的库存成本压力，活化资金。当正常生产能力不足，无法满足产品交付时，下游企业通过资源补充、外包协作等方式保证产品按时、按量交付。
在编制生产计划时，要充分平衡约束各环节企业各方面能力的条件等，保证链条中企业的能力平衡。当外部环境发生变化时，各环节企业通过及时进行双向沟通修正生产计划，使供应链各流程紧密联系生产计划发挥最大效用，提升客户满意度，以较高的市场占有率取得竞争的优势。
3.要求资源与信息充分共享
在编制生产计划时，要考虑到资源的输入、企业能力和信息交互的准确性。传统生产环境下的资源主要是指生产所需的物资而言。而在供应链环境下，制定生产计划不能只考虑企业自身的生产能力，而是要综合平衡供应链其他企业的生产能力和客户需求，所以资源的输入条件更加苛刻。在供应链环境下，企业通常会提供一个可以在一定范围内浮动变化的生产负荷能力，通过供应链企业资源互补、供应链扩展外包等方式保证生产任务的完成，实现供应链的柔性运作。
只有通过信息交互共享，才能实现资源的共享以及生产能力的平衡，减少无用的支出。供应链运作的全过程就是信息的接收、传递、反馈、校正的过程，信息交互提高了供应链各环节企业信息采集和沟通的效率，提高了资源的利用率，有利于资源的优化配置，减少库存积压提升利润空间，提高供应链战略联盟的反应速度和竞争力。信息交互共享是供应链运行中最重要的思想。
3.4 生产计划模式概述
现今环境下制造业企业生产计划模式多种多样，适用于不同类型特点的企业。主要有MRP II（制造资源计划） ,JIT（准时化生产），TOC（约束管理），ERP（企业资源规划），APS（高级计划与排程），TPM（全面生产管理）等多种生产计划模式，本章着重介绍 MRPII 、JIT、TOC 三种生产计划模式。
3.4.1MRP II 生产计划模式。
MRP II 是对 MRP 的进一步发展，是一种以计划为主导的计划生产模式，根据前几期客户实际需求的产品数量，和其相对的需求稳定性，精确计算出下一期客户订单的需求数量，再合理的编制出生产作业计划书，计算各个工序的所需的提前期，计算原料的需求量，根据当下库存产品数量和生产过程中半成品的数量，再综合其他生产过程中的因素来制定原材料需求计划，各生产单位的分解生产作业计划，和各种供给物资的采购计划，平衡生产过程中的一切状况，调度平衡资源，掌握生产过程的进度信息。
MRPII 模式的生产计划是一种推动性质的模式，根据前几期的客户订单需求数量来精确的计算当期的客户所需，这种模式适应于那些订单稳定，计算准确的生产计划的制定。
MRP II 生产计划模式下的生产计划的制定是假定一切的生产流程有条不紊的进行，所有的资源都匹配的及时，而且相互平衡，但是在实际生产过程中，我们却很难实现这种生产平衡，生产的提前期也早在生产计划编制的时候已经进行的精确的计算，假定每道工序，每个生产流程都能在实际生产中进行信息反馈，当产品从上序转移到下序的过程中，就应该通过实际生产计算出所需，但是现有的种生产模式却是忽略了实际生产中出现的各种问题，也忽略了下道工序的实际所需和真真正正意义上的实际困难。
3.4.2 JIT 生产计划模式。
JIT 生产计划模式是指在正确的时间、正确的地点做正确的事（在需要的时间点，根据需求量，生产需求的产品），选用看板目视管理的方式，力争达到最低的生产成本，缺陷降低至零，库存也力争实现最低无限接近零，JIT 一切的生产发生的行为都是围绕着市场的变化需求也就是客户的订单，所有的资源配置，所有的生产信息都通过目视看板来实现全方位的拉动，由客户订单开始采取倒退的序列方式来计算产成品，再到半成品，再到各个零部件，最终推回到所需求的零部件，链接到供应商管理，通过以上行为反应到目视看板上，来显示生产过程中各个环节的资源配置，各个生产单位同时根据目视看板，以客户订单为主导，做出自己的生产计划。
JIT 采取的是一种拉动模式来作为生产运营，在这种生产模式中不会进行预测，因为其不稳定的特性，做不了精确的预测，也不能留有一定的库存，留有库存就是生产浪费，就是增加成本，所以 JIT 的生产行为都是以市场为导向，以客户订单为核心基础，去制定一些列的生产计划，客户需求多少，生产计划编制多多少，力争库存降至最低，甚至到零，所以 JIT 的核心宗旨就是降低成本，减少任何不必要的浪费，严格按照订单去生产，组织专门定制的生产，通过目视看板明确所有的资源配置，通过目视看板进行工序间的信息传递，并且根据 JIT 生产管理模式，将生产调度的控制权从传统的部门分散到各工序的后续工序，由各后续工序根据时间的节点来督促上序生产。JIT 的生产模式适用于小批量的生产，所以低缺陷和设备完好是生产的保证，要求每个环节的正常运行，缺一不可，建立全员生产体系，让全员都参与生产管理中，力争生产出最高品质的产品送到客户手中。
JIT 的目标是降低不合格品率、降低库存、提高设备使用完好效率、缩短生产提前期、缩短生产准备时间、减少零部件的搬运量频次。基本目标是提高工作效率降低成本；最终目标是获取最大的利润。
JIT 的方法包括：实现同步生产、达到规范操作，提高整个生产系统的柔性，减少不合理的生产过程，留出合理库存，降低产品缺陷。基本的方法是降低成本、消除一切不必要的浪费；最主要的手段是保证合理且及时的柔性配置数量和质量。通过生产同步化与均衡化、缩短工序之间的更换时间、5S 管理、贯彻全面质量管理体系来实现。
JIT 能够较好地适应不确定性、多样化、个性化的市场需求环境，更适用于品种多、批量较小的生产规模。
3.4.3 TOC 生产计划模式。
TOC 的生产计划模式反应的是生产过程中某一环节出现制约导致其控制生产节奏的一种生产模式，而这一工序因其出现了生产制约，导致其影响了整个生产过程的生产能力，其他生产过程都较为流畅，而这一环节因其设备或者技术等因素出现了产能不畅通，半成品流转不及时，不畅通，从而影响了前后各个工序的正常生产，因此该工序决定了整个生产过程的产能，想要改变这种情况就必须做到对薄弱环节的改变，而这一薄弱环节被我们称之为瓶颈工序。
如果让瓶颈工序改变其薄弱方面，从而就增加了产能，也就进一步的在生产流畅上提升，从而得到了各个生产资源的均衡，而整条生产过程因薄弱环节的改善，也优化了整个生产过程，使整个生产过程更加的协调，更加的稳定，从而突破了整个生产线的生产能力。
瓶颈工序就是薄弱环节影响了整个生产线生产速度，因此为了薄弱环节带来的不必要的生产资源浪费，或者是人力物力的等待浪费，就需要为了薄弱环节增加一定的库存量，去优化薄弱环节所带来的困境。而这个库存量也就为我们争取了更多的时间等待，在科学上将我们称之为“时间缓冲”,因此即使在薄弱环境出现了这样那样的问题，或者是生产能力不足，我们也有时间，或者说有机会改变现有的生产状况。从而达到整条生产线的最大优化，这种通过时间缓冲达到最大优化的理论我们称之为“约束理论”.
TOC 约束理论具体是：
1.有效的识别系统存在的约束。
2.通过一切的办法让约束尽可能高效运行，实现生产能力最大化。
3及时在非薄弱环节，也要执行以上的决定、4.改善薄弱环节。
5.通过以上方法去改变甚至去打破薄弱环节，如打破要随着生产的进行继续去发现薄弱环节。
TOC 注重的是与薄弱环节的同步，因为薄弱环节的存在，我们必须时所有的资源配置与其相匹配和适应，这类生产模式更注重的是产销率的数值，注重的是各个工序的改善，不断的去发现薄弱环节，然后去改变其薄弱，然后再去生产过程中发现新的薄弱环节，宗旨是希望薄弱环节和客户的需求上达到最大的平衡，因为在生产过程中存在薄弱环节，所以整个生产过程中是允许有一定合理的小库存和一定运营管理费用，也就是允许有一定的运营成本，放弃原来降低一切不必要成本的想法，只为了追求生产能力和订单需求的平衡。
3.4.4 MRPII 模式，JIT 模式与 TOC 模式的区别1.模式运作的原理不同MRPII 强调计划的推进作用，凭借上一期的实际需求预测，从而制订本期的主生产计划，它更适应于需求相对稳定的产品，根据主生产计划进行生产能力调度均衡，制定相应的原材料等资源需求计划、资源采购计划及库存使用计划，各生产单位的生产计划，充分发挥计划的指导作用，实现了预测的重要性；JIT 注重相互间的合作，注重的是真正意义上的“同步”,根据市场的需求也就是客户的订单，在合同允许的时间范围内，制定生产计划，做好各种资源配置，降低生产成本，减少缺陷率。力争将浪费降到最低；TOC 通过在生产过程中寻找薄弱环节，不断的去改善，突破瓶颈理论的约束，达到资源配置的最大化，生产能力的最大提升，最终达到各工序与薄弱环节的同步。
2.选用的生产方式不同根据三种方式的不同的特性，分解整个生产过程，不同的生产环节采用不同的生产模式，采取推拉模式相结合，薄弱环节为分解连接点，薄弱环节前采取拉动模式，薄弱环节后采取推动的生产模式，实现生产过程最大的优化。
3.适用范围不同。MRPII 适用于批量较大，预测价值信息准确，客户订单稳定的较长期的计划制定，根据价值信息制定主生产计划，然后根据主生产计划，采取资源的合理配置，实现生产能力的最大化，这种生产模式适用于客户相对稳定，市场需求确定，预测价值信息准确的企业采用；JIT 适用于订单重复性高，生产方式按照订单需求来进行的企业，根据订单需求采取资源合理配置，降低成本，消除一切浪费。TOC 适用于由瓶颈工序拉动，实现资源平衡的企业，发挥推动和拉动相结合，实现资源平衡，瓶颈环节与资源同步。
