第 3 章 国内企业 ERP 应用现状、问题及其影响因素分析
我国企业进行 ERP 系统应用起步较晚，目前在实施过程中依然存在各种各样的问题，本章对这些问题进行了分析，在此基础上探究了影响 ERP 应用的相关因素。
3.1 国内企业 ERP 应用现状
我国企业的信息化水平在国际上是比较低的，国际电信联盟曾发布的《衡量信息社会发展》中，2010 年度中国的信息化排名为第 80 名。当国外 ERP 市场迅速发展时，国内却还未出现。
首先，ERP 在我国的产品质量和市场都不尽人意。我国普遍存在的现象是对ERP 概念进行大量炒作，而在实际应用上则差强人意，其原因主要是我国企业对管理信息化在企业管理变革和提高企业竞争力方面的巨大作用存在认识上的缺陷，认识比较滞后，需求还不够迫切。在目前信息系统五花八门的市场环境下，很多企业人员对 ERP 系统的了解并不是很多，通常认为其仅仅是软件。对 ERP 的认识亟需推广和提高。
其次，ERP 市场不大、且相对不太规范。这主要是由于从事 ERP 事业的单位，缺少一种“提升我国企业的竞争实力，为我国企业信息化管理做贡献”的共同“宗旨”。在商业利益和急功近利的驱使下，追求短期业绩，缺少长期战略和“共赢”
的经营思想。这种现象的发生直接导致很多企业对 ERP 市场前景的不看好，对 ERP系统有纠结思想，使他们认为一旦实施 ERP 系统是得不到保障的，这就阻碍了 ERP市场的健康快速发展。
最后，ERP 系统建设有待进一步普及。ERP 不仅仅是个软件，它蕴含着多种成熟有效的管理思想，随着社会的变化，企业管理的进步，它会被不断完善和改进。
系统实施人员对 ERP 的了解相对较多，但也仅限于技术层面，业务人员和管理人员又必须参加各类相关的培训才能认识 ERP,往往高中层管理者追求的是快速的效益，对具体的细节不怎么关注，而 ERP 系统又很复杂，体现他价值的效益又不容易很快进行评价，所以这也从侧面支持了一个观点，那就是高层领导的支持是 ERP系统成功实施的关键要素；同时业务人员如果掌握了相关技术也能理解 ERP 管理思想，就更容易管理 ERP 系统，遇到问题也能正确处理，这些都将促进我国的企业信息化建设和企业管理变革的发展。
3.2 国内企业 ERP 应用存在的问题
我国主要 ERP 软件商有用友、金蝶、和佳、利玛、开思、浪潮等。早期由于国内信息技术发展比较缓慢，国外 ERP 厂商进入了中国国内，但是由于国内企业对 ERP 的认识的原因，致使这些国外厂商没能在中国很好的发展，另外，国内早期做财务软件的厂商比较多，随着社会信息和管理的发展需要，他们逐渐转向了管理软件的开发。
目前国内市场上主要存在大致四类：第一就是国外厂商，如 SAP 等，第二是由财务软件发展成管理软件的厂商，主要有用友和金蝶公司，第三是从 MRP 发展起来的管理软件厂商，如和佳公司，第四是由 IT 分销商发展而来的厂商，如神州数码。
经过多年的推广，这些 ERP 企业已经取得了一定成效，中国一些大型企业正在逐步应用 ERP 系统，并取得良好的绩效成果，这提高了企业应用 ERP 的热情和动力，也加速了企业 ERP 应用的迅速发展。
ERP 系统是由理论支持的，这些理论大多是在工业化时代形成的，有其独特的产生背景，而中国基本没有经过工业化大生产时代，对 ERP 系统中蕴含的理论并不能完全理解其重要性；中国的信息化也是最近几年才加速发展，在八九十年代时还是相对比较落后的，由于这些原因就造成了国内企业在建设 ERP 系统的时候并不能很好的达到效果，甚至投入了大量人力物力最终选择放弃，这并不能完全归咎于中国企业也不能完全归咎于 ERP 系统。
3.2.1 国内企业对 ERP 理论不求甚解
国内企业对 ERP 的理解基本上是认为它只是一个软件，其只是把某些手工操作的东西变成了用电脑来处理，把异地的多种“流”通过网络连接了起来，认为它是新型的事物而已，觉得有些企业在实施 ERP，我们也应该实施这个新鲜的事物。
但是从它的产生和发展过程来看，要想完全理解其蕴含的管理思想也并不是一件容易的事。如中国石化这样的大型上市国企来说，其下属各单位对精益生产理解和运用并不是很理想，这也许是与其应用的 ERP 系统并不全面有关系，包括车辆调度安排在内的多种涉及资源计划不合理的问题依然存在，可以想象，中国石化下属二级单位内部企业是相当多的，这样的大型企业如果能把精益生产这个思想下沉到每一个员工，或者每一个执行者，对资源的节约和企业的经济效益会起到多大的作用。
国内很多企业缺乏追求精益求精的工作作风，缺乏勇于创新、勇于变革的精神，企业员工的大局观念和责任心稍差这些问题对 ERP 的理论的理解造成了一定的负面影响。
从国内管理软件的发展过程来看，一开始研究的是管理信息系统，包括系统分析，系统设计，系统实施等步骤，但是社会发展很快，国外像 ERP 这样的先进管理软件已经出现了很久，根本没有必要，也没有能力给自己的企业设计一套系统，只要把这些成熟的系统加以配置就足以能达到同样的效果。管理信息系统的存在阶段相对比较短暂，所以后来的 ERP 这样的系统深刻理解起来有一定的困难。
3.2.2 国内企业 ERP 实施的有效性有待提高
国内很多企业虽然在实施 ERP 系统，但是依然没能按照 ERP 的管理模式来执行，很多还是延续原来的管理模式，或者说只有少部分在应用 ERP 的管理模式。
中国企业大多数是被动变革，主动变革的相对较少。比如中国石化 ERP 系统的财务管理模块运用的是比较不错的，也是比较全面的，这一方面从侧面印证了实施ERP 的积极影响不可忽视，另一方面中国石化对 ERP 的应用并不彻底，还有若干领域未予应用。
还有企业实施 ERP 系统的人员的素质还不够高，这就导致了企业的管理水平不会比预期的高，实施 ERP 所能带来的效益会下降或者说是时间价值不高，也影响到整个企业的管理水平。实施 ERP 需要对业务熟悉，有整体观念，懂信息技术的人员，所以为了推进 ERP 系统的建设，为了提高企业的管理水平，进行必要的人员培训是必不可少的。
另外，企业的信息化建设不足，数据不能规范标准化，企业文化的惰性问题，外部关系协调配合的问题，这些都是影响 ERP 实施效果的因素。
经过整理分析，目前 ERP 企业存在的问题主要还有：需求调研有形无实，培训过程针对性和持续性差，业务流程定义缺失，编码原则的确定和资料收集不够系统，业务流程规划的科学性检测缺失，数据导入系统性差，缺乏上线辅导，月结辅导功能实施差强人意。结合这些问题，不难发现提高 ERP 实施任务艰巨且周期漫长，企业只有有效克服这些问题，才能事半功倍，全面提高 ERP 实施的有效性。
3.3 国内企业 ERP 应用影响因素分析
3.3.1 企业文化的影响
企业文化与 ERP 系统不相适应有可能导致企业 ERP 系统实施和应用的失败。
ERP 系统诞生之初有着明显的西方色彩，它与影响中国企业较深的中国传统文化有一定的差异，这种文化上的差异使国内企业的文化与 ERP 系统运行所需要的环境不相一致。
管理变革需要企业文化的支撑，只有好的企业文化为管理变革提供一个相融合的变革环境，变革才能取得成功。而且好的企业文化能够对变革起到激励的作用，能有力地推动企业的变革。
一般大型企业都很重视企业文化建设，企业领导者们深知企业文化作为企业软实力，能够对企业的核心竞争力起到重要的促进作用。ERP 系统建设和实施是一种管理的变革，包括管理模式的变革等等，而只要是变革就会受到来自多方面的阻力，企业文化正好是这些阻力的润滑剂，可以有效地减少阻力，使人们保持统一思想和行动，从而保证 ERP 的顺利实施。
3.3.2 管理模式对 ERP 应用的影响
ERP 的实施是一场管理变革,既然是变革,就涉及到范围与大小的问题,这与企业的管理模式有关,原有管理模式与 ERP 管理理念越相近,变革幅度就小,对企业的影响也越小,这样变革就相对容易实现。反之,企业现有的管理模式与 ERP 的管理理念差距越大，变革幅度越大,对企业的影响也越大,变革成功与否的不确定性也会增加。
另外，企业的管理模式也影响到企业目标的建立，企业管理模式与 ERP 理念相差越大, ERP 所能达到的效果越不容易确定,也就越难明确企业要达到的目标；而企业管理模式与 ERP 理念相差越小, ERP 能产生的效果就越容易被确定,从而很容易确立企业要达到的目标。
3.3.3 企业高层管理者对 ERP 认识的影响
高层领导支持也是决定 ERP 系统绩效的重要因素。国内多数研究者认为高层领导者的支持是 ERP 成功的首要关键因素。
高层领导者的支持是在其具备对 ERP 系统的理解的情况下才可能发生的。如何看待高层管理者对 ERP 的认识，首先从其对 ERP 系统的态度开始。在市场环境不断变化、竞争激烈的现实情况下，如果看不到企业生存和发展的危机，就无从谈起对 ERP 认识。其次，如果高层领导对企业变革更看好其他的途径或方式，并不把高的期望寄托于信息技术之 ERP 系统，那么也无从谈起对它的认识。只有高层领导在对社会管理环境认识清晰的基础上，把企业通过管理变革达到企业竞争力提升的途径寄托于 ERP 系统才是重要的，在这种情况下高层对 ERP 系统建设的参与是非常有效的，无论通过哪种程度的参与，在多种参与方式中选择高层管理者参与管理变革的这种方式是对 ERP 成功实施的最理想的支持。
这对高层就提出更高的要求，既要对企业宏观管理变革有总的计划，又必须了解一些 ERP 包含的管理思想的内涵并会运用之，同时还的对 ERP 系统本身的操作比较熟练，这样才能随时检查实施进度，进行实施前后的效果比较，对公司运营的整个情况进行了解，以便做出下一步的决策。
3.3.4 企业员工的素质对 ERP 实施的影响
对于员工来说，他们的知识如果得不到更新，他们的工作方式如果得不到改变，就不可能“驾驭”ERP 系统，项目就得不到有效的实施和应用。
ERP 系统对数据、名词和术语都有较规范和严格的定义，而且每个模块对这些内容的定义都是建立在一定的原理之上的，整体上体现了 ERP 理论中的某个思想或模式。因此，要想发挥 ERP 系统的最大效益，就应该从每个员工做起，但是这么多定义，包含这么多管理思想的 ERP 系统，并不是能很容易地理解和操作的，这就对员工的素质有了很高的要求。加强员工对 ERP 的不断学习和理解，才能使员工在 ERP 系统实施中做出更大、更有效的贡献。
只有员工对 ERP 有了系统的理解，从思想上对 ERP 系统包含的管理内容有了深刻的认识后，才能更好地在业务操作中解决遇到的问题，才能更好地通过做好每一个小的流程操作来客观支持 ERP 系统的运行，如果企业员工人人都能通过培训或自学认识到实施 ERP 绝对是有效的，就会提高他们的积极性，会努力支持系统建设，力量是无穷的。这时 ERP 系统的功能效应才能真正发挥出来。
