第 4 章 中国石化管道储运有限公司 ERP 应用分析及建议
中国石化在国有大型企业中实施 ERP 系统相对较早，其下属中国石化管道储运有限公司在实施过程中对企业的各方面进行了变革，取得了相当的成效和经验。
值得国内企业借鉴和研究，同时其在实施过程中存在部分问题也有待解决。本章对这些问题进行了说明，并给出了建议。
4.1 中国石化及其管道储运有限公司 ERP 概述
信息化是一种持续发展和变革的过程，同管理变革有着密切的关系。早在 2008年中国石化就以红头文件的形式印发了《中国石油化工股份有限公司 ERP 应用管理办法（试行）》，详细规定了有关 ERP 具体操作细节和各部门的权责。一般信息化建设分为生产控制层、生产执行层、经营管理层和决策层四个层面。中国石化 ERP 建设属于信息化建设中经营管理层的内容,位于生产执行层和决策管理层之间，起着承上启下的作用,其目的就是在更大范围内、更深层次上加快推进 ERP 的实施。借助于 ERP 系统实施的稳步推进,提升中国石化信息化的整体管理水平，促进企业加快管理变革进程。
在企业的生产过程中，中国石化内部企业（包括管道储运公司）存在的很多问题都会阻碍企业有效、科学的管理，中国石化之所以要建设 ERP 系统，为的就是将企业可以整合的资源整合起来，为企业的管理变革服务，同时也为企业的决策提供参考。
4.1.1 中国石化及其管道储运有限公司 ERP 系统的选择
企业在消耗大量的金钱、时间和资源实施 ERP 系统前，进行全面评估是重要和必须的。这些评估可以是市场上同类企业的调研、实施 ERP 项目风险的分析、预期效果的评价等等。市场上有大量的 ERP 系统可供选用，但各个供应商对企业的管理的理解和实现是不同的，因此 ERP 系统的选择实际上是对供应商关于管理的理解和实现的选择。
SAP 公司是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商和全球第三大独立软件供应商，也是全球领先的协同电子商务解决方案供应商，其产品 SAPBusiness Suite 是目前世界排名第一的 ERP 软件，它代表着最先进的管理思想、最优秀的软件设计。SAP 针对不同的客户需求，推出了不同的产品，对高端客户、中端客户和中小客户提供不同的解决方案和产品套件。面向高端客户，SAP 推出的mySAP 协同商务套件又增加了 CRM、SCM、PLM（产品生命周期管理）3 个系统，将企业的内部与外部更好地集成统一。面向中端客户，mySAP All-in-One 解决方案是基于 20 世纪末的 R/3 标准 ERP 软件的精简版，考虑到中国中小企业的实际需要，SAP 对 R/3 预配置后产生了“中国新干线”系统。这套系统依然功能强大，足以满足各个行业的用户。三线产品 SAP Business One 是面向中小企业推出的相对比较简单的包括财务、生产、客户关系、采购等功能模块的管理软件。
Oracle(甲骨文股份有限公司)创立于 1977 年，总部设在美国加州，是全球第二大软件公司、全球最大的数据库管理系统（DBMS）供应商以及全球第二大应用软件提供商。其数据库系统是相当优秀的大型数据系统，这为其 ERP 系统的发展也奠定了基础。
Oracle 早期给人的印象是一家提供大型数据库管理系统的软件商，然而近年来，Oracle 大举进入企业管理软件领域，致力于提供完整的电子商业（e-business）解决方案，范围涵盖 B2B 到 B2C 领域，并以供应链管理 SCM、ERP 和客户关系管理CRM 等各种商业运作模式为核心，提供整体电子商业的解决方案。其用户涵盖航空航天行业、汽车行业、化工行业、电器设备行业等多个行业。
Infor 公司创立于 2002 年，总部设在美国亚特兰大，这是一家专注于向制造和分销行业提供世界级企业解决方案的软件供应商。Infor 采用了基于快速收购的成长模式。目前 Infor 是全球仅次于 SAP、Infor 的第三大企业管理软件供应商。
Infor 提供集成的解决方案包括供应链管理、生命周期管理、ERP、客户关系管理、企业绩效管理、业务智能等。
北京用友软件股份有限公司推出了企业管理软件 U8。用友公司涉足 ERP 系统软件领域算是比较早的，有其专门的培训学校，可以说为企业的管理作出了不小的贡献。它最初设计的为财务软件，逐渐整合物流系统，人力资源系统和生产制造系统一起构成了用友 U8 系统，可以肯定的是在其 ERP 系统中财务模块的功能应该是和国外的解决方案可以媲美。
金蝶国际软件集团于 1993 年在深圳成立的，是我国最大的管理软件及电子商务应用解决方案厂商。在 1999 年 4 月推出了 ERP 系统产品：K/3 ERP 企业管理软件。K/3ERP 系统主要由财务管理系统、工业管理系统、商贸管理系统组成。
当然除了以上介绍的几种 ERP 系统外还有很多其他的 ERP 系统。ERP 被国内企业关注后并进入中国后，有无数企业已经实施或正在使用 ERP 系统。但是，仍有不少有意愿实施的企业在采购 ERP 时，不知道该选哪家公司哪个品牌。其实，公司规模不同、性质不同、行业不同都影响着 ERP 系统的实际需求，功能最全、再强大的产品也并不是所有企业都适合，所以企业根据自身的情况选择最适合的才是最好的。目前，中国 ERP 市场上国外产品和国内产品相当多，当然有些只是在ERP 系统的概念上做文章并不是真正意义上的 ERP 系统，综合分析市场占有率、用户的口碑等各方面因素，2013 年对 ERP 软件进行了排名，其中前十的品牌及代表产品如下表:
Illa et al(2000)认为选择 ERP 系统应考虑的因素主要包括功能性准则与技术性准则两方面,认为除了考虑 ERP 的形式化准则,如产品规格、价格之外,还应考虑到其他功能,例如:系统复杂性、系统弹性与灵活性等。
Constantine S.Katsikeas et al(2004)指出供应商选择评价的标准有:可靠的交付、遵守承诺的能力、对需求的快速响应、沟通的开放性、供应商的诚信度、有吸引力的信用条件、售后服务等等。
朱宗乾,石军霞(2007)从战略、战术等视角出发,把 ERP 软件供应商的选择风险划分为:长期合作风险、供应商的服务风险、软件质量风险和供应商的费用风险。
辛玉红,朱广田(2007)为了选择合适的 ERP 软件供应商,提出了一种基于支持向量机建立 ERP 软件供应商评价系统的方法,建立 ERP 软件供应商选择评价指标体系（如表 4-2 所示），并给出了其具体量化方法。
综合以上研究者的结论，可以综合得到影响 ERP 系统选择的影响因素主要包括五个方面：技术水平、软件费用、服务水平、企业特征、团队特征，重要程度也是从前往后由重到轻排列。其中技术水平类包含安全可靠性、功能完整性、稳定性、可操作性、集成性、兼容性、文档完备性、结构的先进性、响应时间、开放工具及数据结构等指标；软件费用包含实施咨询费、软件购买价格、维护费用等指标；服务水平包括售前服务、二次开放服务等指标；企业特征包括企业信誉、财务状况、稳定性等指标；团队特征包括团队人员技术水平等特征。
实施 ERP 必须进行流程变革等组织变革，这就需要投入大量的资源、时间。
实施 ERP 项目，既可以选择自行开发又可以选购商品软件，目前选择自行开发的企业可以说是微乎其微，大部分实施 ERP 系统的企业是选购的商品软件。
规划实施 ERP 系统是中国石化坚持用信息技术改造、提升传统产业，以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现跨越式发展的重大举措；是企业参与国际市场竞争，提升企业管理能力和营运水平，创造竞争优势的重大战略部署；也是企业加快与国际接轨，拓展企业的生存空间，逐步实现由大到强的重要步骤。
在 2001 年初中国石化党组审核通过的《中国石化 ERP 总体规划》中，提出了“国际水准，中国国情，石化特色”的建设思路，核心思想就是借助于 ERP 系统的实施，使企业在管理理念、管理能力和管理水平等方面逐步向国际水准看齐。
通过引入国际企业先进的管理理念，融会企业多年积累的优秀管理成果，坚持借鉴与创新并重，实现管理水平的跨越和提升，为中国石化与国际先进企业“论伯仲、比高低、共经纬”提供技术支撑。同时，确定了“先试点，后推广”的建设策略。中国石化集团的 ERP 系统建立以财务为核心的、一体化的、规范的业务操作平台；在业务流程重组的基础之上，实现信息的有机集成，达到“物流、资金流、信息流”三流合一；支撑股份公司总部决策中心、事业部利润中心、生产企业成本控制中心“三个中心”的管理体制，支撑科学的、量化的绩效考核体系和成本控制体系，支撑石化“市场－生产－供应”整合的供应链管理。
中国石化管道储运有限公司是中国石化集团下属的专业化子公司，2014 年以前称为中国石化管道储运分公司，改制后成为中国石化专业化储运全资子公司，注册资本 120 亿元，进行独立核算，这样它的功能定位更清晰，更有利于企业和集团的发展。中国石化管道储运有限公司最新的组织机构划分为 17 个公司机关单位（总经理办公室、运销处、安全环保监察处等）、3 个机关附属单位（会计核算中心、审计中心、新闻中心）、28 个二级单位（天津输油处、沧州输油处、潍坊输油处、聊城输油处、邹城输油处、徐州输油处、新乡输油处、武汉输油处、襄阳输油处、 荆门输油处、南京输油处、宁波输油处、湛江输油处、曹妃甸油库、黄岛油库等）；主要从事油气的存储和运输业务，是中国石化所属的上游企业和下游企业之间的一个桥梁。公司总部位于江苏省徐州市，业务涉及的区域非常广，包括华北地区、华东地区、华中地区、华南地区 14 个省、直辖市、自治区，输油管线长度达到 6000 公里以上，油罐罐容超过 2500 万立方，承担着胜利油田、中原油田、江汉油田、河南油田等油田原油输送业务，同时担负进口原油的储运任务，也为天津石化、燕山石化等多家炼化企业输转原油。目前管辖多条输油管线，并有多条管线在建。
中国石化基于 ERP 选择的一般评价标准体系结合自己的评价标准在通过了解国内外同行业用户的应用情况、访问商品软件公司、请咨询公司参谋、招标和专家评审等基础上最后选择了德国的 SAP 作为其 ERP 实施的系统。中国石化管道储运有限公司在中国石化集团总部的统一指导和部署下开展 ERP 系统的实施和应用工作，接受总部的指导和考核，并对中国石化 SAP 系统的建设负有应负的责任。
4.1.2 中国石化 ERP 项目风险控制
风险控制在 ERP 系统中具有举足轻重的地位。中国石化在风险控制方面做出了较为突出的成绩。
4.1.2.1 组织风险的控制
在各种风险中，组织风险是最难控制、对项目成功与否影响最大的风险。由ERP 实施与组织变革的关系可知：为实施 ERP 系统进行的诸如机构重组这样的组织变革是必然也是必须的。中国石化作为超大型国企在实施 ERP 时高度重视组织风险。
为了提高综合竞争力，实施 ERP 项目，中国石化着手进行组织变革。当然，ERP 系统的实施过程也必然使中国石化产生一些根本性的变动，这些变动就产生了一定的组织风险，中国石化通过事前控制来减轻这些风险。为此，中国石化首先对员工进行相关培训，尤其是深化管理者对 ERP 的认识，使他们从思想上做到正确认识组织变革，有效防范此类风险。其次，中国石化对企业机构进行了必要改革，对企业流程按照 ERP 的要求进行重组。再次，中国石化在设计阶段之前就尽量完成改革或重组，然后针对完成后的组织和流程选择或配置 ERP 系统，这样把组织风险影响降到了最低。
4.1.2.2 管理风险的控制
对一个项目的管理主要有质量、进度、成本、沟通等方面。需求调研不深入和用户需求的变更是中国石化 ERP 项目主要的管理风险，针对这一情况，中国石化从进度控制、成本管理、加强沟通等方面来降低管理风险。
进度控制并不是一成不变的，而是一个动态的过程。在对目标进行安排之前应该对目标的合理性实现的可能性进行分析和论证，如果论证结果为目标不合理或者不可能实现，就应该进行目标的调整和变化。若在其执行时有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。中国石化运用阶段控制理论对进度风险加以控制，通过详细的项目计划来进行监控。随着每个阶段的进行，中国石化都随时审查其 ERP 详细项目计划执行的有效性。当然除了进度外，中国石化在质量、变更、风险控制等也使用了此方法。他们还制定了备用进度方案和应急方案，如果发生变更时无法执行原定计划就可以执行备用计划或应急计划。但无论那种计划都不对他们压缩关键线路上的工期，要保证 ERP 项目的最小实施周期。
成本风险的控制，中国石化特别重视 ERP 项目合同，采取了总价合同，合同内容包括了硬件费、软件费、实施管理费和维护费等，还设定了 10%的风险保留金。ERP 项目付款方式则采取了分期支付的模式。沟通管理方面，中国石化 ERP 项目的实施团队制订了有效的沟通计划，建立了多种沟通形式，例如定期组织项目推进会等。
4.1.2.3 环境风险的控制
中国石化包含了很多的业务版块，而且类型多、生产方式和流程具有较强的个性化，下属企业的生产经营模式复杂多样。据此，中国石化在实施 ERP 的时候建立了不同的模板来控制环境风险。要满足各种条件又必须保证在一个有限的范围内，就必须在利用 SAP 的大部分功能的基础上进行二次开发。中国石化对二次开发组织了专人进行测试，由此带来的风险中国石化通过提高方案的科学性和测试的严谨性来加以控制。
数据的准确性构成环境风险的重要部分。运行和实施 ERP 涉及到的数据很多，这些数据都是必不可少的。对于数据的准确性，中国石化首先做好了数据标准化的一个长期规划，建立统一的数据标准。ERP 项目实施过程中，成立了数据筹备小组，使该项工作有组织上的保障，还制定了数据管理制度和主要流程。
4.1.2.4 技术风险的控制
任何信息系统都存在技术风险，SAP 系统是从国外公司引进的系统，也存在一定的技术风险，其中主要是系统维护风险。中国石化在 ERP 实施过程中能及时得到 SAP 公司的技术响应，并与 SAP 公司建立快速支持通道，要做好 ERP 系统的监控、备份和权限管理。
中国石化涉及的子公司很多，地域分布也很广，而其内部相对专业的技术人员不是很多，ERP 系统运行时对操作人员的要求较高，不仅有业务水平要求还有技术水平要求，所以员工的技术水平也会成为 ERP 系统实施的风险。中国石化管道储运有限公司，作为中国石化的子公司在风险控制方面严格执行了母公司的标准、延续了母公司的做法。
4.2 中国石化管道储运有限公司 ERP 系统应用情况
4.2.1 中国石化管道储运有限公司 ERP 系统应用简介
管道运输作为先进运输方式之一，其安全、高效、快捷和运费低的特点使得其市场前景广阔，潜力巨大，越来越被人们认同并被企业接受，目前正处在快速发展阶段中。2013 年 11 月 22 日黄岛输油管线出现事故后，包括中国石化总部对事故进行了总结，并对管道储运公司的机构进行了改革，2014 年成立了中国石化管道储运有限公司，成为了一个专业化子公司，充分认识到了安全重要性，并将业务水平、精细化水平推上改革与提升的平台。
中国石化于 2001 年初审核通过《中国石化 ERP 总体规划》。同年 6 月，确定了第一批试点单位，他们是镇海炼化分公司、仪征化纤股份有限公司、江苏石油分公司、天津石油分公司，2002 年底 4 家企业成功上线。2003 年又选择了江苏油田分公司、扬子石油化工有限公司、管道储运分公司（即中国石化管道储运有限公司）、金陵石化有限公司、金陵分公司、长岭炼油化工有限责任公司等企业进行了试点及推广。
中国石化管道储运分公司 ERP 试点项目于 2003 年 3 月启动，2003 年 10 月 13日系统正式投用,首先实施了 FI/CO、MRO、PS、PM、EM 五大功能模块，设计了 121个业务流程。在试点阶段，SAP 具体实施的范围包括了：8 个输油管理处（2014 年6 月前数据）：潍坊处、南京处、鲁宁处、聊城处、新乡处、沧州处、襄樊处、黄岛油库；5 个基地直属二级单位：机关、本部、供应处、研究院、通信处。ERP 系统生产服务器为 IBM P650，UNIX/ORACLE 平台，采用 Cluster 结构。共安装 SAP客户端 300 多台，系统设置了 276 个用户 ID，并开发了 100 多个客户化程序。主要应用的有财务会计/成本核算模块 FI/CO，物资供应管理模块 MRO ，项目系统模块 PS、设备维修管理模块 PM、设备管理模块 EM。维修工单的具体操作主要由二级输油处完成。部分重点枢纽站（沧州站、仪征站、东营站、濮阳站（聊）、濮阳站（新）、临邑站）也可进行工单操作；其余泵站的相关操作由输油处代为执行。
下图为 SAP 系统实施的整体架构图，由图 4-1 可以看出 SAP 具有相当强大的功能，而中国石化管道有限公司应用实施的功能仅是中国石化 SAP 系统的一部分。
由图可以看出，ERP 系统在信息化建设中具有核心的位置。一个完整的信息系统是比较复杂的，对于一个大型企业来说，信息化建设架构基本相同。中国石化管道储运有限公司 ERP 系统主要与 MES 系统、检化验系统、计量系统、供应商关系管理系统 SRM、客户关系管理系统、供应链优化和管理系统 SCM、办公自动化系统 OA 具有比较紧密的关系。
下文就中国石化管道储运有限公司五大功能模块进行分析。
4.2.1.1 财务会计/成本核算模块（FI/CO）
在中国石化管道储运有限公司财务处的认真组织和协调下，ERP 系统功能不断提升，实现了 BWBCS 单轨运行，完成股份公司资金集中管理信息系统 TMS 项目、递延所得税项目、关联交易平台项目、固定资产分类标准完善提升（资产主数据的新旧编码类别转换）项目、现金流量表项目、第三批调整推广等项目。
模块应用水平不断提高，操作应用规范程度较之前有较大幅度提升。但还存在一些问题：例如：检查客户往来账款是否使用标准清账、剩余项目清账模式，是否及时进行清账处理。此问题在 2011 年 5 月、10 月出现了两次，应引起特别注意。
4.2.1.2 设备维修模块（PM）
本模块主要功能为：提供对设备定期维护、检查、损耗维护与服务管理的规划、控制和处理，以确保各操作性系统的可用性。管道储运有限公司 PM 模块的主要管理目标是：设备技术档案管理、维修业务流程管理、保证生产、降低维护成本。PM 模块主要通过工单对日常业务的支持，目前的维修工单大致分三类：大修工单（PM21，金额大于 30 万元）、处维修工单（PM22，金额小于 30 万元）、站维修工单（PM23，日常零星维修）。日常的工作内容有：创建工单（IW21）、修改维修工单（IW32）、创建外委/服务/采购订单（ME21N/ME22N/ME23N）、结算工单成本（KO88）等。
公司运销处各级领导高度重视模块应用，狠抓应用的关键环节，定期在协同办公系统及公司网页上下发模块应用情况通报，应用的效果显着。通知单、工单的完成率大幅度提升，废单率大幅度下降。如：2012 年 1-7 月份，分公司修理费累计支出 13,384 万元，完成年度预算指标的 23%，虽然年度计划任务依旧繁重，但由表 4-3，表 4-4 看出相对实施 PM 模块前有明显效果。
4.2.1.3 项目系统模块（PS）
中国石化管道储运有限公司 ERP 系统业务操作规范，使得 PS 模块顺利通过总部达标考核。上线至今共建立项目 159 项，WBS 元素 1505 个，网络 579 个，作业1421 个。
2011 年投资完成率为 99.8%,各单位完成情况较好。2012 年 1-8 月总投资金额完成率为 28.56%：其中限上、限下及更新改造项目投资完成率新乡处、襄阳处和鲁宁处，分别为 32.44%、22.62%和 20.14%；一般技措及零购项目黄岛油库、供应处分别为 87.1%、 66.7%。整体应用水平较 2011 年有了较大提升，但仍存在年底集中处理系统内投资项目的翘尾现象，各单位应按照投资项目的实际进度来维护PS 模块内的相关数据。
4.2.1.4 物资供应管理模块（MRO）
在此模块中关于流程的划分非常多，就以仓库保管员为例，《XZGD_MRO_仓库保管员操作手册》中规定的流程有：收货流程、发料流程-预留领用、移库流程-库位转移、移库流程-移账、退库流程-内部使用、供应商退货流程、仓库盘点流程、库存物资报废流程、关联交易与对外销售-退货流程、销售合同处理流程-创建发货单等多种流程，可以看出流程比较复杂，这再次证明对员工的培训是必不可少的。
中国石化管道储运有限公司 2012 年上半年物资采购总额 3.98 亿元（含总部直接集中采购部分），物资供应总额 2.03 亿元；框架协议采购 24331.85 万元；节约采购资金 2419.12 万元。现有库存 976.02 万元，其中特殊储备 620.73 万元，正常储备 355.29 万元。MRO 模块在这些业务中发挥了重要的平台作用。
4.2.1.5 设备管理模块（EM）
根据设备管理信息系统推广工作安排，管道公司被列入 EM 系统推广工作计划。
EM 项目建设周期为 5 个月，2012 年 8 月下旬启动。主要工作任务：系统业务流程设计、差异分析，确认业务流程；编写系统设计与配置文档；单元测试和集中测试；编写用户手册，最终用户培训；角色（岗位）设计和角色测试、权限测试；客户化开发；数据收集整理和数据转化；制定与应用系统配套的管理制度；系统上线试运行。在此期间，要求各二级单位及相关部门按照项目实施统一安排，做好相关的数据收集、用户测试等工作。EM 系统流程总数为 42 个。
4.2.2 中国石化管道储运公司 ERP 系统应用成果
在中国石化管道储运有限公司领导的直接关怀下，在各业务处室、部门、二级单位的积极配合下，通过各模块支持人员的扎实、努力的工作，公司在 ERP 的应用上取得了较大的进步。
通过实施 ERP，中国石化管道储运有限公司在管理理念和方式上实现了变革。
对企业进行“三流合一”等业务流程的统一，提高了企业的管理效率，满足了管理的需要。实施 ERP 提升了企业形象，促进了企业内部体制改革和管理水平的提高。
实施 ERP 是一场管理理念的革命。以 ERP 建设为主线，中国石化管道储运有限公司积极进行信息化建设，努力提高其整体竞争力。从目前实施结果看，实施ERP 有助于体制变革、业务流程优化、提高企业信息化水平，增强企业的综合竞争力，对提高企业经济效益等有着巨大的作用。具体有以下表现：
第一，提高了企业经济效益。通过 ERP 系统的规范管理，物资库存效率提高，周转速度加快，从而节约了运行成本，提高了资源和资金的利用率及周转率，对企业的市场竞争力是一个很好的促进。通过项目管理模块（PS）的应用使投资得到很好的控制。如，公司利用项目管理功能，就计划投资一项费用曾节约近 500万元，利用物资采购管理，5 个月内曾平均减少资金占用 7.35 亿元。
第二，促进了内控制度的进一步建立和完善。内控管理在大型企业中是很受重视的，建立完善的内控管理体制是很必要的。中国石化管道储运有限公司内控和 ERP 建设利用新的观念和思想、信息技术进行管理变革，进行内控体制的不断更新和完善。其中内控制度做的最好的是其财务管理，包括财务体制的变革，如中国石化管道储运有限公司财务纳入集中管理和更新，核算层级的消减，由过去二、三级核算变为一级核算。这为其 2014 年新的改革提供了基础。ERP 也有助于加强对各种管理过程中重要环节的事前控制和事后跟踪，堵塞管理漏洞。中国石化管道储运有限公司的实践表明 ERP 系统的实施对企业的管理变革、内控制度的完善具有举足轻重的作用。
第三，有助于提高员工素质，建立学习型组织。ERP 是一个涉及多人多组织的系统，要求业务流程上每个员工具备一定的素质和技能，这些技能既包括信息技术操作能力也包括业务处理能力，从而为 ERP 实施流程的操作打下坚实基础。中国石化管道储运有限公司为提高员工的这些能力，除了员工自己的学习外，还对其进行专门的培训，使参与 ERP 系统建设的员工都会在信息技术水平和业务能力方面得到充分的提高和认识，对企业的效率提高，竞争力的提高具有极大支撑作用。
第四，其他效益。如中国石化管道储运有限公司实现了资金流、信息流、物流的“三流合一。为实施 ERP 中国石化管道储运有限公司建立了统一的数据库，这就给企业的知识管理带来大量有效的数据，也为企业进行决策时进行数据搜索提供了方便。如备件需求可以根据维修工单自动从库存中预留，如果库存没有，还可以自动生成采购计划，在后续的拟定合同、打印收货凭证等程序中都得到自动实现，提高了信息和数据的流程性，工序的自动化。同时，还可以消除信息孤岛，如实施 ERP 改变了过去财务系统和统计系统之间，设备维修管理和固定资产管理之间的信息无法共享、透明度低的现象，信息的时效和利用率得到提升。
大部分企业在 ERP 系统应用中表现最明显的是运用业务流程重组(BPR)理论来进行变革，这在中国石化管道储运有限公司 ERP 系统应用过程中也较明显。
根据实施环境和背景的不同，实施 ERP 和 BPR 的方法大致有三种：先进行 BPR后实施 ERP，先进行 ERP 后实施 BPR，BPR 和 ERP 同时进行。中国石化及其管道储运有限公司主要应用的是先进行 ERP 后实施 BPR，当然其他两种方式也会应用到。
BPR 实施上的重点在于改变传统垂直分工式组织、强调本职优秀的工作模式，建立横向跨功能且强调最终结果的合作团队。如下图 4-3 所示：
2014 年中国石化管道储运有限公司成立，随之进行了部分机构调整，由图 4-2所示的机构调整为现在的 17 个公司机关单位、3 个机关附属单位、28 个二级单位（具体的每个组织机构参见 4.1.1 的内容）。所以涉及到部分业务流程也进行了重组。有组织机构的变化可以发现各个机构的功能定位更加明确更加细化，业务流程的变化可以发现在强化垂直功能的同时更加注重横向流程。这些变革无论应用三种 BPR 和 ERP 实施方法的那一种都可以实现，从侧面反应了 ERP 和组织变革相互促进的关系。
4.2.3 中国石化管道储运有限公司 ERP 系统应用存在的问题
中国石化管道储运有限公司在 ERP 系统应用上存在的问题同集团其他企业一样，主要有以下方面:
第一，业务流程不能在 ERP 系统中进行及时处理,信息不能及时、真实反映实际业务，这主要包括：（1）现行投资计划管理方式影响 ERP 系统应用；（2）受油品配置计划管理方式和生产计划、运输计划影响，炼化和油品销售企业 ERP 系统数据不能及时和真实地反映实际情况；（3）一些管理部门继续使用以前的工作方式,影响了一些模块的应用效果；（4）中国石化总部、企业及企业内部部门间业务相对独立，ERP 系统在中国石化内部企业之间的集成应用率不高。
第二，内控制度和 ERP 结合度还不高，部分功能有待改进。主要是部分内控控制点依然存在手工审批和 ERP 系统审批并行运行现象；部分单位无法打印全部内控 ERP 系统账簿和凭证。
第三，ERP 系统功能的配置还不够完善，部分日常业务和管理都不能得到 ERP系统的支持,部分决策功能还不可用。调查中发现,部分油田企业核心业务中产生的数据变化在 ERP 系统中只能得到部分体现，有待对 ERP 进行调整和改进配置；企业内部个别单位及产品还没有纳入 ERP 系统进行管理,业务处理仍然游离于 ERP系统之外；企业普遍认为 ERP 系统不能直观地展示管理层所需要的综合管理报表,SAP 系统中载明的术语与中国企业文化存在差异，需要经过培训来理解，很多企业领导由此很少使用 ERP 系统。
第四，ERP 系统运行和应用中存在一些隐患。中国石化管道储运有限公司信息化建设中实施的系统比较多，相对来说都比 ERP 系统小，有些不是很成熟，与 ERP系统的接口兼容问题比较突出，影响了 ERP 系统的应用。另外，ERP 系统的预防性维护工作有待加强。目前，中国石化管道储运有限公司能够按照总部的要求和标准来运用和维护 ERP 系统，并按照总部的内控要求和规范对 ERP 系统应用中的行为进行日常全程监控，但效果依然不是特别明显。部分企业 ERP 支持部门的职能发挥不够,维护费用得不到及时有效落实。
第五，培训力度不够大，培训不够全面深入。各二级单位、项目部人员变动大、分布较广，ERP 的培训力度、培训的深度以及应用的整体性、关联性满足不了人员变动后的业务操作需求。例如，2014 年管道储运公司对机构的重组可以看出人员变动较大，这就需要重新培训。在 ERP 的培训方面要扩充新思路新方法。还存在一个人用多个账号完成业务流程的现象，例如，有的科室领导的账号很多由下属员工保存。
第六，各部门之间的协调力度还不够。随着 ERP 系统的深化应用，各模块之间的联系越来越紧密，但二级单位内部有些部门之间协调力度还不够。我们要落实“业务应用管理，信息综合协调”的原则，加强业务环节的沟通协调，理顺工作流程，把握关键节点。
第七，部分应用不规范。主要是个别员工责任心不强，不能严格按照应用规范要求操作业务，造成系统应用出现问题。
4.3 对中国石化及管道储运有限公司 ERP 应用的建议及其增值评价
4.3.1 中国石化及管道储运有限公司 ERP 应用的建议
中国石化管道储运有限公司的上述问题在中石化各分（子）公司中都不同程度地存在。要保证成功实施 ERP 系统以实现 ERP 价值，必须实施组织变革。各级领导要加强认识，认清 ERP 的艰巨性和长期性。各分公司要严格执行统一的标准，建立健全维护体系，加强队伍建设，及时反映存在的问题，进行改进。
第一，把所属子公司及企业的 ERP 应用管理工作高度集中起来,把 ERP 深化应用纳入总部、企业重点工作。对管理人员进行培训，提高管理人员的信息化素质，使他们在工作中能够熟悉地使用信息化手段解决企业在管理中遇到的问题，能够用信息化这一特殊竞争力手段进行 ERP 管理和应用。要建立 ERP 系统实施的统一工作管理组织,使 ERP 系统的实施做到有效不留漏角的管理，在总部和下属企业之间建立有效的工作机制和联络路径，做到在日常 ERP 应用管理中出现问题能及时进行报告并得到及时的解决。加强应用 ERP 的考核。
第二，做好 ERP 系统优化,从而满足企业的经营管理需要。建议总部对 ERP 建设工作存在的问题和不足进行总结,更好的安排 ERP 系统的下一步工作。主要有以下问题需要解决：第一是有关技术的问题，油田企业部分勘探开发实物量信息没有引入 ERP 系统，有些系统管理报表不是很直观等问题需要解决，以及解决一些涉及系统安全的问题等；第二是解决当前影响 ERP 应用的体制机制、管理方式问题，要严格做到 ERP 系统的统一规划和归口管理，ERP 系统建设是一个庞大的系统工程，对目前的体制机制和管理方式、工作习惯等进行变革，加强 ERP 支持体系建设,保障 ERP 系统平稳运行。
第三，推进 ERP 系统与内控制度的相互协调。为促进 ERP 应用与管理更好的结合,应深入研究 ERP 系统在内控制度中的应用。尤其是在应用 ERP 和内控制度结合以后，内控制度中包含的如流程、控制点、权限等内容就可以由人工控制转为系统自动控制，大大节省了人力成本，也避免了由人为控制时存在的不确定性和主观性。ERP 系统中嵌入内控制度对于企业的内控管理具有重要意义，会对企业管理发挥更有效的作用。
第四，完善 ERP 应用的保障措施。一要领导重视。各级领导都要统一思想、加强认识，应成立专门的领导小组，负责部署相关的日常实施工作，确保完成各项项目的顺利实施。二要加强培训。随着 ERP 系统的不断深化应用，各种优化提升项目不断实施，ERP 系统内各模块的操作流程、岗位划分等都发生了很大的变化。
为了适应这一变化，应在相关机关处室、二级单位、输油泵站、项目部等层面开展一系列行之有效的培训工作，确保 ERP 系统的正常应用。三要加强配合。ERP 系统一直秉承着“业务部门应用管理、信息部门综合协调、运维队伍技术支持”的应用管理体系和业务协同工作方式，为了更好的贯彻落实这一管理体系，要求二级单位各业务部门、信息部门等要加强协作沟通，规范系统业务的操作，理顺部门间业务的衔接配合。不管是在项目建设过程还是在日常应用过程中，都要把握原则、统筹兼顾，在“比学赶帮超”、“ERP 登高计划”的相关契机下，更好地提升企业的 ERP 应用管理水平。
4.3.2 中国石化及管道储运有限公司 ERP 系统增值评价
ERP 系统建设与应用是一个复杂的系统工程，而 ERP 的成效或者说评价也是比较复杂的，这主要是因为，它涉及的方面比较多，跨越的时间比较长，应用的部门和流程也很多。但是为什么国外很有竞争力的企业、国内发展比较快的大型企业都不惜花费时间、资金、人力等资源来进行 ERP 系统的实施呢？其原因是：虽然没有统一的标准来衡量实施 ERP 的效果，但是它能带给企业的增值效果是巨大的。
通过对中国石化管道储运有限公司天津处 ERP 相关应用人员及石化盈科公司参与过 ERP 系统实施的部分人员进行 ABCD 检测表口头调查，可以发现实施 ERP 系统对于中国石化管道储运有限公司的经营管理具有积极肯定的作用。ABCD 检测表口头调查结果见表 4-4。共 25 个问题，总分 25 分，按照每题 1 分分配，调查反馈回 20 个问题的结果，可以看出选“是”的分数为 16 分，占到总分的 80%，根据ABCD检测表对用户等级的划分可以看出中国石化管道储运有限公司属于B级用户，企业使用 ERP 系统的部分功能，企业的高级管理人员批准使用 ERP 系统，中级管理人员使用 ERP 系统进行大多数业务活动。80%以上的人员了解 ERP 系统，并取得了明显的经济效益。数据数量尽管不是很多，ERP 系统应用周期长，范围广，但来源基本可靠，客观反映了中国石化管道储运有限公司应用 ERP 系统后所取得的绩效。
由于中国石化 ERP 系统建设和应用已经经历了十三年多，随着管理思想的不断进步，系统的不断更新，其应用的分（子）公司逐渐增多，已经在中石化内部适宜应用 ERP 系统的部门、单位得到普及，极大地提高了公司的管理水平和效益。
ERP 系统的应用促进了中国石化的体制改革。任何一个企业都需要不断改革和优化，以提高企业的综合竞争力。改革和优化需要具备一定条件，ERP 应用正好为中国石化的革新带来机会。为了加快 ERP 系统的实施，中国石化增大了体制改革的力度，加快了改革的节奏，如炼化企业由三级管理减为二级管理，使管理结构更为扁平化，物资管理、财务管理都实行了统一集中管理，做到了数据的归口管理，领导者能及时发现以前根本无法发现的问题。由此看出以 ERP 为主线的信息化建设给企业的变革带来了实实在在的好处。
ERP 系统的应用培养了具有专业素质的队伍。对于中国石化来说，ERP 的建设和应用过程为其培养了大批业务骨干、技术骨干，并且使其成为了推动企业 ERP系统顺利实施、有意识进行管理变革的中坚力量。由于 ERP 系统建设需要稳定的网络环境、高效的设备，这就使得各个企业下属的公司对其网络环境进行整改建设，使其网络得到进一步优化，系统的性能和可靠性得到提高，机房环境、供配电系统有了明显的改善。
总之，ERP 系统使中国石化缩短了各种“流”的周转时间，集成了物流与资金流，增强了企业对经营环境改变的快速反应能力，实现了管理层对信息的实时和在线查询，为企业决策提供了更加准确、及时的财务报告，从多个方面提升了中国石化的综合竞争力，并取得了现实的经济效益。
