第二章 理论基础
本章主要论述业务流程重组 BPR 的相关理论和方法。
2.1 业务流程重组 BPR
2.1.1 业务流程重组 BPR 概念
业务流程重 BPR（Business Process Reengineering），也被译为业务流程再造，在本文中统一使用业务流程重组。业务流程重组的定义有几种，其中最广为人知的是它的奠基人 Michael Hammer 和 James Champy的定义：“BPR 是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。
BPR 是国外管理界在全面质量管理 TQM（Total Quality Management）、准时生产 JIT (Just In Time) 、工作流管理 WORKFLOW、团队管理 WORKTEAM、标杆管理 (Benchmarking Management) 等一系列管理理论和实践全面展开并获得成功的基础上产生的。
业务流程是业务流程重组的对象和中心，业务流程重组的目标是关心客户的需求及满意度。利用先进的信息、制造技术和现代化的管理手段，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，从技术上实现最大限度的功能集成和从管理上实现职能集成，打破传统的职能型组织结构，全新的过程型组织结构得以建立，在质量、成本、服务以及速度等方面，使企业经营得到巨大的改善和提高。
2.1.2 业务流程重组 BPR 特点
1. 以客户为中心
全体员工以客户而不是上司为服务中心，每个人的工作质量有顾客做出评价，而不是公司领导。
2. 企业管理是面向业务流程
将业务的审核和决策点定位于业务流程执行的地方，以缩短信息沟通的渠道以及时间，从而从整体上提高对顾客和市场的反应速度。
3. 注重整体业务流程最优化的系统思想
按照整体流程最优化的目标重新设计业务流程中的各项活动，尽可能使业务流程中每一个环节的活动都获得最大化的增值，使无效或者非增值的活动尽可能地减少。
4. 重视发挥每个人在整个业务流程中的作用
提倡团队合作的精神，并将个人成功和其所处业务流程成功地当作一个整体来进行考虑。
5. 强调面向客户及供应商来整合企业业务流程
企业在实施业务流程重组的过程中，不仅仅需要考虑企业内部业务流程，还要对企业自身和客户、供应商组成的整个价值链的业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点，使企业与供应商的接口界面化、流程化。
6. 利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾
在设计、优化业务流程时，利用信息技术这一有效手段和工具来尽可能地实现信息的一次性处理和共享机制，用并行的工作流程代替串行的工作流程，来解决、协调分散与集中之间的矛盾。
2.1.3 业务流程重组的核心内容
业务流程重组的核心内容是根本性、彻底性、戏剧性以及业务流程。
1. 根本性
企业的核心问题是业务流程重组所重点关注的，需要对企业的核心问题进行根本性地再思考。企业通过对问题进行根本性的再思考，发现过时的甚至是错误的商业假设，而这些商业假设对公司的生存和运营起着至关重要的作用。
2. 彻底性
对事物进行追根溯源是业务流程重组必须做的。重新构建业务流程，抛弃所有的陈规陋习，不考虑规定好的结构与过程，不做肤浅的改变和调整性修补完善，不做改良、增强或调整性的工作。
3. 戏剧性
使企业的业绩有显着的增长、极大的飞跃以及产生戏剧性的变化，而不是一般意义上的业绩提升、略有改善和稍有好转等等是业务流程重组的目标，这也是其工作的特点和其取得成功的评价依据。
4. 业务流程
关注业务流程是业务流程重组 BPR 的要点，重组的工作是围绕业务流程而展开的。共同为顾客创造价值而又相互关联的一组活动就是业务流程。企业的业务流程是一个价值链，这是哈佛商学院的MichaelPorter 教授对业务流程的描绘。
企业要想真正地获得市场上的竞争优势，必须有效管理价值链各个环节的业务流程，原因是竞争不是发生在企业与其他企业之间而是发生在自身的价值链之间。
2.1.4 业务流程重组的原理
业务流程重组的原理主要有：减少甚至消除浪费、简化流程、使用信息技术来改进流程、尽可能地对流程进行组合、并行代替串行、用户参与。其中比较重要的就是“简化流程”。
由于设计不完善、需求变化、技术过时、官僚主义的滋生等原因，组织中许多流程会不由自主地包含了大量效率不高，或者说在输出创造价值方面做的不尽人意的流程。流程简化是一种解决这一问题行之有效的技术。
一般而言，在实施业务流程重组的过程中，若发现以下这三类现象，企业就应该考虑进行流程简化工作：
1. 问题解决流程所占用时间成本存在改进的可能。
2. 瞄准标杆的结果说明，与竞争者相比，企业在产品或服务的配送成本或者包括服务或技术支持的响应速度上存在着显着的劣势。
3. 在分析问题解决流程的过程中，发现对满足顾客需要贡献甚微甚至无法贡献的活动。
通过从业务流程中剔除非增值性步骤或者尽可能地简化，有针对性地提高对质量管理环节的监控能力并且提高为顾客提供产品以及服务的效率。
以下是流程简化的主要作用：
1. 使无效的预算彻底的消除，降低成本。
2. 识别出易导致次、废品的无效低能环节并使之减少，从而降低次、废品率。
3. 加快为顾客提供支持性服务的产品配送的每一个环节。每个子环节的速度加快而使周期缩短，使后面的环节跟着发生变化，从而提高了顾客的满意度。响应能力的提高意味着顾客满意度的提高。
4. 降低流程的复杂性和无效性，授予员工更多的权力，使其对自身的工作有具体的决策权，这样会使员工的满意度提高，进而提高员工的工作热情以及干劲。
流程简化的主要方法有：
1. 成本导向的流程简化。这种流程简化是最基本的一种简化方法，对于成本或者产品的价格影响较大的活动，一般采用这种方法。分析特定流程的成本，如果发现某个因素诱使成本上升或资源投入增加，就减少该因素。在成本导向的流程简化中，不能损害必要的或者关键的、并且能够满足顾客需要的流程和活动。
2. 时间导向的流程简化。降低产品周期大多使用这种流程简化方法。关注流程中每一个子环节所占用的时间，并且深入地量化和分析各环节间的协同时间。
3. 重组性的流程简化。这种方法彻底地重新设计整个业务流程，通过寻找企业战略发展需要和组织的现有业务流程绩效之间的差距并进行改进。这种方法实施过程中，要求组织在制定跨企业、跨部门的执行计划时要自上而下，并且需要投入非常可观的相应资源。
2.1.5 业务流程重组的原则
业务流程重组可以为企业设计比较优化的业务流程并且使企业的核心竞争力得到提高。消除价值传递链中的非增值活动以及调整核心增值活动是业务流程重组过程中的核心工作。
进行业务流程重组时需要发现非增值活动并消除。过量供应、生产，等待时间、运输、转移、不增值的加工处理环节、故障和返工、重复任务等等都是非增值活动，应予以减少并消除。
简化剩下来的如流程和程序、沟通流程、问题区域设置流程以及技术分析流程等必要活动。
整合经过简化的任务，使之更加流畅、连贯，以满足顾客的需要。
自动化的实现，需要依靠信息技术的强大功能，加速流程和提升顾客服务准确性。
通过对国内外重组之后的业务流程进行分析、归纳和总结，发现重组后的业务流程特点有：审核与控制明显减少；组织扁平化、决策权下放或外移；装配线式的工作环节被消除；工作方式由顺序变为同步；工作方式为通才或者专案员主导型；指导、帮助以及支持是管理者的主要工作职责。
2.2 业务流程重组的方法
业务流程重组方法目前大体上划分为两大类: 全新设计法(bran- newdesigning method, 简称 BDM) 以及系统化改造法(systemic rebuilding method,简称 SRM)。
2.2.1 全新设计法
全新设计法，就是从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，不考虑和分析现有的业务流程，从零开始设计出新的流程。
全新设计法与要从根本上回答 4w1h的问题,即什么(what)、为什么(why)、何处(where)、何时(when)和如何(how)。全新设计法步骤如下：
步骤一、从高层次理解现有流程并且识别出所有的核心流程，一般情况下，核心流程有 6 个到 8 个。
步骤二、基于奇思幻想、标杆瞄准以及集思广益。集思广益以及奇思幻想即从顾客的角度思考，产生出新思路。标杆瞄准在发现不同的工作方式方面作用很大。
步骤三、必须坚持“全新设计”的立场,需要对“什么”进行深入到一定细节的考虑。为确保不回到传统的做事方式，需要多次检讨人员、流程以及技术的考虑。
步骤四、模拟新流程在现实中的运行以对重新设计出的流程进行检验。
短期绩效的改进和随着时间推移不断地大量渐进变革通常采用系统改造法。
全新设计法是激进变革的同义词，通常被企业用于开拓中长期发展的竞争新途径，其目标流程与以往的流程没有任何联系。
全新设计法抛开现有流程中的全部假设，从根本上对企业的业务进行重新思考。这样绩效飞跃可以得到实现，所求结果也会成倍地增长，这就是全新设计方法的优点。全新设计法的缺陷是实现所要求的组织变革相当困难，同时风险也很大。
2.2.2 系统化改造法
辨析并且理解现有的流程, 基于现有流程系统地创建满足需求的新流程。更省、更好和更快是系统化改造法设计流程的目标和特点。更快指的是使顾客响应速度尽可能地提高。更好指的是使组织的利益相关者满意度得到提高, 尤其是顾客的满意程度。以最高的效率实现前两项任务就是更省。
系统化改造法的核心过程为： 清除 (Eliminate) 、简化 (Simply) 、整合(Integrate) 和自动化 (Automate)，取这四个单词首字母概括为 ESIA。每个阶段都有各自需要处理的对象，详细如表 2-1 所示。
从理论上讲，一切活动都应以某种方式在某种程度上为顾客增加价值。非增值活动是一种浪费因为其占用成本但不会带来任何收益。重新设计新流程的重点是清除非增值活动，尽可能地彻底铲除 (obliterate)流程中所有的非增值步骤。
在尽可能清除了非必要性任务之后, 下一步需要做的是简化必要活动。搜寻过分复杂的活动，对其进行分析，消除不必要的环节，使之得到简化。
整合经过简化的任务，使之更加流畅、连贯，满足顾客的需要，进而实现服务目的。
难活、脏活、险活、乏味工作、数据采集和数据分析等工作都可以交给机器来做，从而实现自动化, 并且利用信息技术可以使效果大大增强。在对流程有了理解之后, 才能应用系统化改造法。
企业和组织需要召开会议，使用头脑风暴的方式让每一个参会者各抒己见、献计献策。
改变可以一步一步地逐渐积累实现, 水滴石穿，最终取得比较大的成效, 而且风险较低, 对正常的运营的影响比较小，这是系统化改造法的优点。因为以现有流程为基础, 创新流程不容易得到实现，这是系统化改造法的缺点。
根据流程优化的基本原则“以流程为导向，以顾客为导向，重视信息技术的支持”，系统改造法的实施方法可以分为：
1. 创新
流程创新由管理创新和流程创新组成。从流程的概念上来看，流程的创新包括流程逻辑的创新、流程实现方式的创新以及流程活动的创新。从管理上看，管理创新包括管理方式、手段、方法的创新以及管理观念的创新等等方面。创新是流程优化的第一个方法，反映了一体化的本质。
2. 消除
清除流程内的非必要、非增值性的活动或流程。以单体物流流程来说，存在相当多由条件、环境改变以及流程设计不合理所造成的非增值性活动或流程。一般情况下，它们主要包括活动间的等待、过量产出、迂回对流和运输、过量的库存、不必要的加工、跨部门的协调和反复性检验等。
3. 简化
简化剩下来的活动，所有的流程都应该基于条件和情况的变化而变化，从而使流程的运作效率得到提高。
以上介绍了全新设计法和系统化改造法两种业务流程重组的方法，分别分析了其特点和优缺点。在进行业务流程重组时，需要根据具体情况，选择采用哪种方法进行业务流程重组，以达到预期的效果。
2.3 信息技术与业务流程重组的关系
从上面对业务流程重组的理论阐述不难看出，信息技术是业务流程重组不可缺少的有效工具。信息技术和业务流程重组之间有着紧密的、不可分割的关系。
第一、信息技术是业务流程重组的原动力
在信息技术日益发达的今天，传统工作方式早已显得格格不入，迫切需要变革，从而使企业基于信息技术而进行流程重组。
信息技术的应用取代了一些传统的手工操作，提高了工作和生产效率，但由于业务流程没有变化，只是传统业务流程的信息化，可以说是手工管理的单纯翻版和简单模拟，这样信息技术的应用就没有任何意义。例如办公自动化的目的是无纸化办公，但在办公自动化开始初期，因为原业务流程没有变化，依然需要不断地打印文件，这样提高效率便无可谈起，纸张的使用丝毫未减少，白白浪费了计算机和信息资源。于是就有了革新流程的需求。
在使用信息技术以前，企业各部门之间或企业之间的信息传递借助于纸质媒介，所有的流程只能顺序处理而不能同时进行。在使用计算机和信息技术之后，强大的数据库和网络系统使各部门可以快速交地换各类信息，共享数据，并行处理、同步运作也变成了可能。信息技术的使用，为企业大幅度改进管理方式、提升管理效率提供了技术支持并使之具有可行性，是企业业务流程发生变化的助推器。
第二、信息技术是实施业务流程重组的关键因素
信息技术是实施业务流程重组的关键，是业务流程重组的不可缺少的有效的工具。无论是国内还是国外都有很多业务流程重组的例子，有很多成功经验，但也有不少失败的教训。无论是成功还是失败，这些案例都告诉我们，必须把信息技术当成是业务流程重组的有效工具和积极因素，否则就不能很好地达到业务流程重组的预期效果。没有信息技术的支持，那么业务流程重组只能是传统业务流程的简单改进，不可能有根本性的改变，取得的效果将会非常有限。信息技术是企业业务流程重组实现“彻底性”、“根本性”变革的技术保证。信息技术有没有得到合理和充分的应用，很大程度上决定了业务流程重组是否能够成功。
