第三章 X 公司市场管理流程的改进
3.1 市场管理的重要性
目前整个互联网产业已经进入高速发展时期，企业之间的激烈竞争使得互联网产品的生命周期被不断缩短，复杂多变的竞争环境给企业的研发投入带来了很大的风险。产品的市场表现对市场信息也更加敏感，企业不仅要想办法提高产品的销售量，还要研究市场，更好地满足用户的需求，这就要求互联网企业需要建设完善的，系统的市场管理体系。
IPD 的研发管理强调产品研发是企业的一项关键的投资行为，对市场需求研究和分析、对市场的细分和定位、对产品研发工作的规划、制定产品销售计划是市场管理的主要步骤。市场管理是开展 IPD 研发流程的前提和基础，市场管理工作的质量和效率直接关系到后续产品研发工作的绩效。所以，市场管理必须提供一套标准的和完备的流程和规则对潜在的市场进行评估和筛选。市场管理部门依据分析和研究的结果，制定一套与企业内部资源能力相适应的，以市场需求为导向，能够提高企业核心竞争力并带来高额市场回报的产品研发计划。
3.2 X 公司市场管理存在的问题及分析
(1) 缺乏以市场为导向的研发管理意识
X 公司的产品研发是技术导向的，而不是市场导向的。虽然公司有市场部门，但是在产品的研发决策过程中，并没有太大的影响力。产品的研发由技术部门主导，研发部门将开发完成的产品交给市场部门销售，产品的市场表现主要由市场部门负责，研发部门并不对直接对产品的市场成功承担责任，即使产品销售出现问题，也不会影响研发部门的绩效，因此开发工作效率偏低，产品的用户满意度不高。
“技术导向”的研发管理意识在高科技企业里比较常见，主要的体现在设计和实现产品功能的时候，大量使用最新的技术规范和开发工具，过分追求产品的技术领先，而不是从用户使用的角度考虑产品的整体性能。企业试图通过产品所包含的先进的技术激发消费者的需求，吸引消费者购买产品。这种情况导致的结果是研发过程中有使用了不成熟和有缺陷的技术，使得产品的质量不稳定，而且在一些比较复杂，但用户并不关注的产品功能上浪费了大量的时间和人力，而这些功能在产品上市后并没有体现出产品的优势。
技术导向的另外一个表现是，企业的研发体系不能对市场环境的变化迅速的做出回应。产品研发项目的研发顺序没有按照市场环境的变化进行优先级排序，公司的研发资源分配不合理，尽管工程技术人员付出了很大的努力，但是新的项目并没有给公司带来预期的收益。
要实现从技术导向到市场为导向的转变，首先要了解市场导向对于企业经营的重要意义。市场导向是一种企业研发管理的理念。企业的本身的价值在于满足用户的需求，客户需求驱动企业的一切研发和创新活动，企业在为顾客创造价值的同时实现自己的价值。此外，企业实现市场为导向的转变还需要企业的管理者认识到技术优势并不是产品成功的决定性因素，产品的市场表现在很大程度上取决于企业对市场环境的研究和对内部研发资源的有效利用。产品要通过优秀的用户体验取胜，而产品所采用的技术不一定是最先进的。
(2) 缺乏规范的市场工作流程
由于企业创建初期所承接的项目主要是企业定制的项目，这些项目都是针对特定行业领域的，比如物流，仓储等行业，这些行业环境变化不大，客户的需求相对比较稳定，所以公司的市场部门没有建立起完善的市场营销工作流程。公司市场部更注重产品的销售，对市场环境的研究和分析工作不够重视。市场部门的销售工作流程包括：收集行业信息并确定潜在客户，收集用户需求；制订并实施销售计划；开展销售活动和市场推广活动；实施客户关系管理等销售管理工作。
在整个工作过程中虽然也有一些市场调研活动，但是缺乏标准的市场工作模板和流程的支持，调研信息仅对产品的研发提供一些参考，不能使企业的研发团队及时感知到市场环境的变化。
因为没有专门的市场信息收集和分析人员，研发部门从市场部门得到的市场信息是很有限的，也是不系统、不详细的，所以研发人员并没有真正理解用户的需求，基本处于“闭门造车”的状态，这无疑增加了研发工作的风险。而且，销售人员关注的是销售任务是否可以完成，对产品研发本身并不关心。所以，产品上市后的一些对开发工作有指导意义的反馈信息不能及时传达到研发部门，对产品的改进和维护造成困难。
随着公司业务的发展，X 公司在多个行业领域拓展自己的互联网业务，并开始推出面向消费大众市场的互联网产品。销售和市场环节的问题也变得更加突出，以前的以销售为中心的市场工作流程已经不能满足公司业务拓展的需要。一方面，现在的客户所处行业的信息化速度逐步加快，这就要求公司的产品不再是仅仅满足用户当前的需求，还要为充分评估客户行业发展的趋势，为企业客户提供完善的可扩展的产品解决方案，以应对将来客户需求的变化。另一方面，X 公司要拓展面向消费者的互联网产品，这就对公司的市场管理提出了更高的要求。对市场的分析和目标用户的选择直接关系到产品的成败。
基于以上两个方面的问题，X 公司决定重新规划公司的市场管理体系，原来的市场部门的工作内容进行调整，增加负责市场分析和产品规划的专职人员。修改后的市场管理工作流程在原有的销售工作内容的基础上增加市场管理流程包括：分析市场环境并做出评估；主要竞争对手分析；按照用户的需求对市场进行细分，按照市场吸引力和内部的资源能力对细分市场进行优先级排序；产品的功能需求和技术需求的确定；针对目标市场制定商业计划和产品开发路线图；监控商业计划的执行及绩效评估。公司要通过对市场管理工作的改进，实现业务模式由销售推动到市场需求拉动的转变，研发工作由技术导向到市场导向的转变。
(3) 市场部门协同能力差
市场部门和产品研发部门缺乏协作，在实现的项目运作过程中，经常出现市场部门和研发部门对市场信息和需求有不同的理解。在产品正式开发之前就已经为后续的研发工作留下了隐患。只是当产品在市场上出现问题的时候，各个职能部门才共同组成临时的工作组去查找产品的问题，技术人员忙于应付各种突发情况，严重影响了产品售后服务的质量和研发团队的士气。
由于没有建立一套跨职能部门的市场分析和需求管理的工作流程，所以也影响部门之间沟通的质量。没有清晰的需求信息传递规则和内容模板，销售人员和其他研发团队通过各种途径，比如电子邮件，电话，网络通信工具等传递不同格式的信息，导致沟通过程很凌乱，关键市场信息也不能顺利的传递到研发团队。
因此，研发工作无法对竞争环境和用户需求的变化做出迅速的反映，产品的市场定位不准，很难在众多互联网行业的竞争者中取得优势。
组建跨职能部门的业务团队是 IPD 解决管理问题的重要手段，也可以为 X 公司改进市场管理工作的提供重要的组织保障。为了保证市场工作流程的顺利实施，需要多个部门合作开展市场信息的收集和分析，用户需求的管理等工作。各个职能部门在整个流程中充分发挥各自的专长，保证需求收集工作的质量，也是形成正确产品概念的必要条件。
（4） 缺乏必要的需求管理
产品的需求定义了软件可以“做什么”，用户通过使用软件可以解决什么问题。需求的收集和分析是产品研发的第一步，直接影响研发项目的进度和质量。
用户需求的问题要及早发现和纠正，因为在设计和开发阶段纠正需求分析阶段错误的所付出的代价是高昂的，甚至导致整个产品研发的失败。因此，如果没有及时纠正需求阶段产生的偏差，将严重影响后续开发工作的质量。
公司在需求管理方面存在的问题：对需求工作重视不够，因为公司是典型的技术型企业，在研发过程中过于强调产品研发的技术水平。需求收集的流程随意性大，往往需求分析人员只是和客户进行几次简单的沟通交流，然后依据个人习惯描述收集到的信息，没有对需求的内容进行规范化和形式化的文档表示，这样的需求信息非常容易产生歧义，不利于后期的功能设计工作。而且，没有需求分类手段来区分核心需求和非核心需求，功能需求与非功能需求，不区分需求的轻重缓急严重影响项目进度的安排和产品发布计划。
需求变更管理的也存在问题。产品已经进入开发或者测试阶段，但是客户会提出需求更改或者要求添加新的需求。或者，用户在产品发布后的支持维护阶段也会出现对产品改进的要求。公司原有的需求管理没有对需求变更流程做出详细的规定，对变更加入项目的时机和对项目进度造成的影响评估不足，往往只是根据客户的要求随时加入到正在开发的项目中，可是到产品真正发布的时候发现客户的需求又改变了。这样的情况很容易导致研发团队失去对研发项目范围的控制，产品发布日期被不断推后。
最后，公司的需求管理工作还是以市场和研发人员被动收集用户需求为主，用户参与度不高。由于知识水平和专业背景的差异，造成需求收集人员和客户需求的理解不一致，因此，需求的管理是一个渐进完善的交互过程，在这个过程中要不断澄清各种误解，达到概念的统一。现在的工作流程只是在研发项目的概念阶段从客户那里收集需求，此后各个部门忙于项目研发工作，直到产品测试的时候才去征询用户的意见。这种做法很容易在设计和开发过程中产生对需求理解的偏差，导致大量的修改和返工，而且减低了客户对产品的满意度。
针对以上需求管理的问题，要从建立规范、可跟踪的需求管理流程入手，克服技术型企业对产品需求的狭隘认识，利用需求收集和分类工具对各类需求实施有效管理。在项目实施过程作用提高用户的参与程度，确保在整个研发过程中产品概念的一致性。此外，按照项目变更管理的要求，对需求的调整和修改流程做出严格的规定，保证研发项目的范围和进度在可控制的范围之内。
3.3 对市场管理的改进
（1）市场环境与资源分析
互联网行业高速发展，各种外部因素对企业的产品研发决策影响很大，这就更加凸显出市场环境分析的重要性。
分析市场环境首先是对市场宏观环境进行分析。产品管理团队（PMT）通过全面的市场调研和数据收集工作，从产业政策，宏观经济形势，社会因素和技术角度对互联网市场进行分析。X 公司过去的市场分析工作更多集中在从技术发展的角度看待产品的竞争力，而改进后市场分析工作流程则更加强调从整个宏观市场环境把握市场，以便找到更好的市场机会。
此外，对竞争者及其产品进行规范、系统的分析也是掌握市场信息的重要步骤。在互联网产业中，竞争主要来自于现存同行业公司之间的竞争、服务与内容供应商、用户议价能力（转换成本）、潜在竞争者，包括智能终端设备制造商和运营商、互联网产品或服务的技术替代品。通过对各类竞争者的分析，可以理清互联网上下游产业链构成及各种竞争力量对产业的影响，有助于公司优化现有的产品研发策略，并且竞争力分析也为确定未来的业务方向也提供了重要的依据。
为了更加深入和细致的研究市场上现存的产品，在市场环境分析中加入了对市场上竞争产品分析的内容。竞争产品分析是产品管理团队从市场上选取与公司目前产品有竞争关系的产品和服务，从盈利模式、产品定位和功能、用户体验元素等维度对竞争产品进行分析和评价。获取的竞品特性数据将成为研发新产品的重要参考，而且研发团队通过对比和优化这些特征数据可以有效的提高产品的竞争力。
产品管理团队基于以上的市场环境和竞争形势的分析，并结合企业自身的资源能力状况进行 SWOT 分析，找到和竞争对手的相比较优势和劣势,以及公司业务面临的外部机会和威胁，为后续的市场分析工作提供依据。
（2）市场细分与定位：
互联网应用已经渗透到各个领域，每个领域的需求差异较大且都有自己的独特之处。所以，市场细分与定位的目的是帮助企业在复杂的市场环境中对用户的需求差异进行细分，发现自己的目标客户群，使产品研发活动获得更好的经济效益。
产品管理团队通过需求管理流程广泛地收集用户的需求，作为市场细分的基础。市场细分有多种细分标准，比如，X 公司按照按消费性质可把市场分为个人用户市场和行业客户市场。针对行业市场推出面向政府，商务，旅游不同行业用户的互联网解决方案，而面向个人用户则推出更加个性化的大众消费产品。根据不同细分市场的特征，选择目标市场。
产品的市场定位直接关系到产品的市场表现，产品的定位也体现了产品独特的卖点。市场定位的成败决定于产品是否真满足了细分市场需求。X 公司的产品要面向企业用户的行业市场和普通消费者的不同目标市场，因此要对不同目标市场的客户需求的特点和同类产品的竞争情况进行分析，针对用户对产品特性的重视程度实现产品的差异性，并获得用户的认可。企业市场的用户更加注重产品的安全性和稳定性，所以目前公司面向行业用户的产品在稳定性，通信的安全性等方面力求取得竞争的优势，实现和竞争对手的差异化。而普通消费者更注重产品的易用性和个性化的功能，所以面向大众消费者的产品要在这方面去的差异化的优势。
（3）制定业务计划与产品研发路线图：
在确定市场定位的过程中，按照需求管理流程确定了产品的功能需求和主要卖点。制定业务计划和产品研发路线图的目的是根据产品的功能需求和目标市场的匹配情况，控制产品研发和发布的节奏，确保产品在细分市场上占据领先地位。
产品管理团队根据外部目标市场的竞争情况和对企业资源能力的判断，按重要性对需求进行分类，制定产品的业务计划。产品的业务计划将产品的基本型需求和可以体现产品卖点的期望型需求加入到产品的近期开发计划中，而将对目前市场不重要，但在将来可能更具吸引力的兴奋型需求加入到未来的产品规划中。
产品的业务计划也包括不同目标市场的风险评估，并对需求进行优先次序排序。
产品管理团队根据业务计划确定产品项目的投资组合，并调整和优化研发项目的优先级，形成可以实现公司业绩目标的产品研发路线图。
产品研发路线图包括：
1. 市场分析：环境 PEST 分析；应用领域分析；产业链分析；技术应用情况分析。
2. 细分市场及主要竞争分析：细分市场的分类；细分市场特征描述；各个细分市场主流产品的 SWOT 分析；替代品与竞争品；
3. 公司现状分析：公司资源能力分析(SWOT)；现有产品研发情况分析；产品销售及服务策略；4. 产品路线规划：详细的产品需求及分类；产品版本发布计划；各个版本所要实现的功能需求；初步的项目进度计划；
3.4 X 公司的研发需求
管理需求是产品研发的出发点和最终要实现的目标。对于高科技企业而言，产品的需求管理工作直接关系到产品的成败，并为产品研发工作指明了方向。如果一开始需求工作就出现问题，那么产品研发的方面就会发生偏差，导致对企业内部资源严重的浪费。因此，面对目前公司需求管理存在的问题，X 公司参照 IPD 管理框架，从流程和工具两个方面进行改进。
产品管理团队在执行市场管理流程过程中，通过需求管理收集和分析用户需求信息。需求管理流程分为需求收集，需求过滤与分析，需求分配，需求实现与验证四个阶段。其中前三个阶段是连续进行的，而需求的实现和验证是贯彻于整个产研发过程中，由 PDT 负责需求的实现和验证。需求管理流程：
（1）需求收集
需求收集阶段通过不同的收集方式，对各类需求信息进行采集。并且需求收集人员使用统一的格式详细描述需求，将具有统一格式需求信息存入需求数据库，以便以后跟踪对需求的实现和变更。
需求根据来源的不同分为外部需求和内部需求。内部需求主要来源是公司的业务部门，比如市场部门、测试部门、售后服务部门提出的需求。这类需求是根据市场研究机构，或者在产品测试和实际使用过程中产生的。对于内部需求采取的收集方式一般是对公司内部工作报告和文档，例如产品测试报告（市场研究文档、产品评审会议、售后服务的记录、系统运营数据的分析等）的进行分析，汇总出必有的需求信息，然后有需求收集人员输入需求数据库。外部需求来源于公司的外部，包括调查问卷、技术交流活动、市场调研、各种行业内的会展活动等。
这类数据表明了用户对于产品的期望和市场环境的变化对产品需求的影响。对于外部需求采取的收集方式定期用户走访，技术支持服务，售后服务热线等。需求收集到的信息是客观，但需求收集的过程却受到各种主观因素的影响。因此为了避免需求信息失真，Ｘ公司一般由 PMT 团队中的部门主管和有需求收集经验的高级别研发人员从事需求收集的工作，提高原始需求数据的质量，为后续的需求管理工作打好基础。
（2）需求过滤与分析
在需求收集工作完成以后，市场部门会对原始需求数据进行必要的解释和转换，确保需求信息的完整性和有效性，使需求分析的结果可以作为产品的功能设计的重要依据。在此过程中市场部门要筛选出真实的，符合公司业务发展规划的，并且能够为用户带来更多价值的需求信息。尤其要重视来自于公司重要客户需求和涉及到公司核心产品和服务的需求，对于这些重要需求要立即组织需求评审会，优先进行分析和验证。
为了便于需求的实现和验证，PMT 组织需求评审会对筛选出的需求进行分析，找出不同需求之间的关联，尤其是需求之间的冲突和重复的情况。需求评审会要理顺需求之间的关系，并对需求进行分类：
A 类：新产品需求。这类需求是现有的产品不能满足的需求，需要制定新的产品研发计划或者更新现在的产品研发规划路线图。新产品需求并不必然产生新的技术研发需求，新的产品可能只是对原有产品功能的重新组合，通过修改原有产品的配置就可以满足新产品的需求。比如在公司为了使产品可以运行在新上市的设备上，只需对原有的产品功能接口进行重新配置，对产品的用户界面进行必要的调整，就可以使产品适应新的硬件运行环境，而无需对产品的功能模块内部做出修改。
B 类：产品设计变更需求。这类需求涉及到对原有产品的设计和实现机制的修改。如果在产品的使用过程中发现了产品的问题，必须对原有产品的结构，产品功能进行修改，那么就要会产生此类需求。这类需求大多与产品的存在的缺陷有关，需要对产品进行结构性的调整来解决满足此类需求。
C 类：产品改进需求。此类需求涉及到对功能模块内部的实现细节进行修改，而不会影响现有产品的功能和结构。这类需求一般是由于技术升级，或者外部的产品优化建议而产生的。
D 类：公共技术研发需求。这类需求是 CBB 研发需求，是随着各个产品研发项目的推进而产生的。PDT 需要新的通用功能模块来保证产品的质量和开发进度的要求。
PMT 会把分类后的需求进行优先级排序，为后续的产品研发工作提供参考。市场部门会定期对这些需求信息进行分析和处理，具体需求的类别也会随着产品研发的进展和外边市场环境的变化而做出调整。
如果在需求分析过程中发现原始的需求信息存在歧义，或者不完整等情况，则有必要进行需求的再次确认。这个过程也体现了需求管理工作是逐步优化，循序渐进的。总之，要确保需求信息的正确性和有效性。
（3）需求分配：
根据需求的性质，需求会被分配到不同的 IPD 流程中，由不同的研发组织负责处理。需求分配流程要保证需求能够得到及时的处理，有助于提高客户满意度和把握新的市场机会。
A 类需求（新产品需求）会进入市场管理流程。PMT 产品管理团队处理，作为制定产品研发路线图的重要参考。合理的新产品需求会被加入到产品规划中，由 PDT 负责研发。B 类需求（产品设计变更需求）进入产品研发流程，由 PDT 团队负责处理。如果在研发流程中的详细设计评审点之前加入，这被加入到产品设计规格说明书中。否则，需要向 IPMT 提交需求变更请求，避免对产品研发进度造成不必要的影响。如果需要对产品的实现进行修改，则需要更新产品详细设计文档。C 类需求(产品改进需求)也要进入产品研发流程，由技术团队决定修改技术实现的时机，并对产品详细设计文档进行调整。D 类需求（公共技术研发需求）将进入技术研发流程，由平台技术研发团队 IDT 处理。
（4）需求的实现和验证
各类需求会在不同的 IPD 流程中实现，A 类需求（新产品需求）会在市场管理流程中实现，PMT 会根据这些需求开发或者更新产品规划。B 类和 C 类需求会在产品研发流程中实现，PDT 会根据需求所涉及到的问题，对产品的结构和实现进行修改。D 类需求则作为独立的公共技术研发项目，对公司的基础技术储备和技术规划产生影响。
在实现过程中需求实现进度的跟踪和对需求变更的控制尤为重要。在产品研发的各阶段中对需求的实现情况进行持续的监控，PDT 要确保研发工作的成果符合产品设计规格。在产品开发过程中，也有会各类需求被分配到研发流程中。新的需求意味着要对研发进度和研发资源的分配做出调整，这些调整必然会对研发项目的进度造成不利影响。特别是 PDT 成员来自于不同的职能部门，更加剧了对研发资源进行调整的难度。因此，X 公司规定，要进入产品研发流程的任何需求变更请求，都要提交正式的需求变更文档。PDT 团队要全面评估和权衡变更的代价，并对可能影响项目进度的重大变更及时向 IPMT 报告项目变更的情况，避免频繁的变更扰乱产品研发工作的进度。除了采取变更控制的措施，防止变更对产品研发过程的冲击，还要对引起变更的源头加强控制。在整个需求工作过程中要严格控制需求信息的质量。
对需求的验证贯穿于整个产品研发过程中，而不是在产品开发工作结束以后才进行验证。测试人员在正式开发以前就介入到产品的研发工作中，在产品需求分析和设计阶段都安排了产品需求验证的工作，确保整个产品的概念和功能符合产品研发的目标，以最小的代价纠正产品需求出现的问题。正式进入产品研发阶段后，产品需求的实现作为一项最重要的测试指标在开发过程中被不断检验，避免研发人员只从技术角度理解和实现产品的功能需求，保证产品开发确实是以用户为导向的，产品的各项需求在开发过程中都能够被完整、准确地实现出来。
（5）需求收集和分析的工具：$APPEALS
完善的需求管理要靠工具来提供支持。X 公司以前没有统一、规范的需求收集和分析工具，需求分析人员完全靠个人经验来完成，容易导致收集到的需求信息不完整，需求分析的结果也被主观因素所影响。
因此，X 公司引入 IPD 管理框架提供的$APPEALS 需求收集和分析。通过这个分析工具，可以从用户的角度描述产品的需求，对这些需求信息进行分解，并针对不同的产品对各个需求要素进行优先级排序，有助于研发团队将客户需求转换为产品的功能规格，评估产品的竞争力。
$APPEALS 从 8 个方面分析用户对产品的关注点，并评价公司自身产品与竞争对手的差距：
$ Price:产品的价格，包括软件产品的购买价格，服务收费，付费方式等。
Availability：获得性，包括用户在购买产品和服务时的购买体验，网上交易方式，产品的安装调试时间，和用户获得产品的渠道等。Packaging：包装，包括产品的包装设计，用户界面（UI）设计等。
Performance：功能与性能，包括产品提供的基本功能，扩展功能，辅助功能，这些功能分别针对不同类型的用户需求，性能主要包括产品的非功能需求，比如安全性，运行速度，稳定性等。
Ease of use：易用性，包括产品的设计的可操作性，用户界面清晰，产品操作手册等。
Assurances：产品的安全与可靠性，包括产品的质量标准，安全性，对用户必要的安全提示等。
Life cycle cost ：产品的生命周期成本，包括产品的培训，升级服务，售后维护费用等。
Social influences：社会影响，主要是指产品的品牌形象，社会可接受程度。【1】
通过调查问卷和用户访谈收集各个要素的信息，$APPEALS 各要素权重也是根据用户的实际需要来确定的，而不是研发人员凭空想出来的。下面是一个 X 公司利用$APPEALS 分析公司产品的实例，通过分析可以得到产品的优势、劣势以便安排开发计划。【2】
劣势：安全与可靠性、包装（产品 UI 设计）
