第八章 C 公司物流系统整合优化研究
8.1 系统的含义与结构
8.1.1 系统的含义
系统是是由多个单元组成，至少包括两个以上的单元。单元之间既存在一定的区别但又彼此相互联系。系统的形成条件包括以下几点：① 两个或多于两个要素组成系统；②要素之间具有某种关联性，并非各自独立。各要素间紧密联系共同维持系统的稳定性；③系统是形成特定结构的系统，具有有序性的特点，从而使系统拥有特定功能。
系统具有一定的范围，它与外部环境非系统部分存在一定的界限，但其界限并非是绝对性的，往往是模糊过度的。所以，科学地讲，系统集合具备一定的模糊性。
外部环境对系统具有输入功能。即外部环境提供系统所必需的各种资源、信息、能量、劳动力等。系统在得到外部环境的输入功能之后，通过自身具备的特定功能进行转化处理，从而产生有用的产成品或者服务，这又称之为输出。输入、输出、处理共同形成系统的三要素。
外部环境因受到政治因素、经济因素、社会因素和环境因素等变换的影响，导致其资源受限、需求产生波动。由于外部环境对系统的影响因素较多，在分析外部环境产生的影响时，需要对影响性因素进行主次分类，找出关键性影响因素。
外部因素对系统产生的限制或干扰影响了系统功能的正常发挥，这需要我们将输出结果返回给输入方，对系统做出一定的调整和修正，并对调整修正后的结果实施动态跟踪，看它是否能够达到预期目标，我们称之为“反馈”。根据以上关系，系统的一般模式如下图所示：
8.1.2 物流系统的构成
物流系统是由供应链的一系列物流环节组成的，包括运输环节、仓储环节、装卸搬运环节、配送环节、物流信息等各环节，这些环节又被称作物流的子系统。
物流系统的衡量标准可以列举如下：
1 能搞高效、快捷地完成客户的订货要求；
2 在完成客户订货时能够保证很低的缺货率；
3 在运送中，减少交通事故次数、货损次数和货物丢失次数，将这些数据控制在极低的水平；
4 几乎不发生送错物资的事情；
5 物资保管中禁止变质、丢失、破损现象的发生，至少要维持在极低的水平；
6 包装质量要满足要求，确保能够很好地实现运送、保管；
7 装卸搬运达到高质量，确保不损坏物资包装，达到满足运送和保管的要求；
8 物流信息系统发达，保证各项物流活动顺利进行，并且能够及时反馈信息；
9 流通加工经济合理，维持最低的生产费用、物流费用。
8.1.3 物流系统的内部关系
1） 物流服务和物流成本之间相互矛盾。物流系统服务水平的提高，必然带动物流成本的增加。例如：要提高送货准时率，就要求前期准备要充足，必然要增加费用。要降低缺货率必然要增加库存即增加保管费用。要提高装卸效率必然要更新设备或提高员工素质，必然会带来购置费用、人员培训费用的增加。
2） 物流子系统功能之间相互约束。各子系统功能如果发展不均匀，必然影响整个系统功能的发挥。例如，装卸能力很强，但是运力不足，则会造成设备和人力的浪费；反过来，装卸搬运能力很弱，但是运力非常充沛，就会造成货物堆积在场地、码头不能及时卸货，造成交通堵塞，影响物资的正常通行，带来巨大的经济损失。
3） 各子系统功能与所耗费用间的关系。子系统功能的完善和提高需要以投入资金为代价来换取。例如，要想提高信息系统的功能和反应速度，就需要对现有的计算机系统和网络系统进行改进和升级，对相关人员进行培训，这必然涉及到大量的资金。要想提高仓储能力，提高进出库的速度，就需要扩大仓储容量，对现有的仓储机械设备和货架系统进行新的改造，这同样涉及到大量的资金。当投资额一定时，在物流系统改进的项目中，需要做到对各个子系统进行合理的分配。
综上所述，物流系统内部的这种制约关系我们也可以称作二律悖反现象。即两个相互排斥又相互被认为是同样正确的命题之间的矛盾。物流系统的效益悖反包括物流成本与服务水平的效益悖反和物流功能之间的效益悖反。
8.2 物流系统优化的目标(5S)
1） SERVICE—良好的服务能力
这一目标体现在公司在为客户服务方面要做到缺货为零、货损事件为零和货物丢失现象发生为零，而且控制在较低的服务费用。
2） SPEED—服务要高效快捷
按照客户的要求将货物准时送到正确的地点，满足客户的需要。为达到这一目标，我们可以考虑在客户服务区附近建立物流设施，或者改进运输工具作业效率，提高配送计划的方法。
3） Space Saving—有效的利用面积和空间
由于当前土地越来越成为稀缺资源，且价格越来越高。在物流系统的建立中，必须考虑有效利用土地，在有限的空间上尽可能从事更多的物流活动。发展立体化设施和专用物流机械是大势所趋。
4） Scale Optimization—规模适当化
物流规模要求与公司的作业量和发展速度相当。物流规模过大则会造成设施设备和各种资源无法充分利用，规模过小则无法适应公司的发展速度，限制公司的成长发展。物流规模包括物流设施的集中与分散程度、各种设备的自动换晨读和信息系统的现代化程度等问题。
5） Stock Control—合理的库存控制
库存过多会造成大量物资积压，形成过多的库存管理成本，造成大量资金被占用；库存过少则会出现断货现象，无法满足生产的需求，因此必须按照生产与流通的需求变化对库存进行控制。
以上五个方面物流系统优化的目标我们简称为“5S”,要达到上述效果，就需要对物流过程进行全过程管理，从起点接受任务到终点完成任务的各个物流环节进行逐项研究和整体研究，依靠寻求最佳运输路径、最优的库存管理办法、最高效的作业工具、最先进的信息系统和最先进的管理理念对整个物流系统进行管理，最终实现物流作业合理化、现代化，降低总成本。
8.3 C 公司物流系统分析
8.3.1 推行内部职能整合，实现协作一体化
C 公司物流系统由采办部、调度中心、配送分公司、仓储分公司、港务分公司、油料分公司、汽运分公司组成。各分公司具有各自的行政职能和利润指标，实际运作中，相互之间进行协调、配合，通过共同努力来完成各项物流任务。
通过本组织结构图可以看出，由于各个物流职能相互之间是平行关系。在生产运作中，往往存在由于彼此间利益关系不一致而出现服务链条缓慢甚至暂时中断的现象。由于物流职能被分割运行，给协调工作带来难度，作业执行员工以分公司利益为目标而缺少整体目标概念，使得众多物流信息被频繁地扭曲或者延误。如何改变现有运作模式，加强物流服务一体化，建立内部高效、有序的协作机制，是 C 公司需要解决的问题。
在进行部门整合过程中，要综合考虑各物流环节间的默契性，以利于合作、便于协调为原则进行。整个物流环节实施统一计划、安排、布置、协调。打破原有的行政分割局面，去除部门主义思想，树立物流一体化服务意识。做到这一点，要从以下几方面出发：
强调用户价值最大化原则.
一个企业只有创造了更多的用户价值，才能够在竞争中利于不败之地。通过创造更多的用户价值来获得利润，能够保证企业的可持续发展。用户价值最大化，要求企业在整合过程中统一目标，即把各个物流环节的动力都聚集在用户价值这一焦点上。做到用户价值最大化，应该坚持快速响应原则它关系到企业能否及时满足客户的需求。客户的需求具有很强的实效性，这就对 C 公司物流效率提出了要求。
强调系统成本最低原则。
系统成本最低而不是部门成本最低，这就要求企业在运作中各环节配合要默契，以系统目标为出发点进行作业，有些工作，虽然对局部有利，但是对系统不利，那么即使这些行为再好也不做。此原则的实现，要求做好对各个物流环节作业人员的绩效考评，从激励机制上促进系统目标的实现。
坚持上述两种原则，我们对原有的组织结构做出如下改变：
设立物流运作管理中心，负责 C 公司物流运作的全部工作。统一管理、统一协调、统一考核。
取消分公司职能，成立分部编制。将配送分公司、汽运分公司、仓储分公司合并成物资储运分部；将港务分公司、油料分公司合并为码头分部；调度中心、采办分公司合并为信息服务分部。三个分部形成一个大的物流运作管理中心。 各分部之间并不在行政上实行独立，二是相互联系、相互合作，共同完成各项任务。
改变之后的组织机构图如下：
8.3.2 推行外部资源整合，协同合作运营
由于 C 公司业务遍布全国，其运输范围之广在全国尚属少见。其供应商、承包商达到 30 多家。如果所有业务全部靠自己亲力亲为，自然精力不足，而且，费时费力。在这种前提下，推行外部资源整合，利用外部的专业力量来完成自己的业务，是明智之举。既能够做到成本低廉，还可兼顾运行高效。
(一) 整合供应商资源
为实现集中采购，体现公司的规模效益达到降低成本、提高服务质量的目的，C 公司应对自己多年积累的供应商资源进行整合、甄选，挑选出对自己长期发展最优的供应商，淘汰那些不合格的供应商。整合步骤如下：
1、成立整合小组，确立整合目标
在 C 公司范围内，寻找对公司生产、采办精通的人组成供应商整合小组，确定供应商整合目标为：寻找和公司合作最密切、发展最稳定、信誉和服务最佳的供应商。对采办物资进行等级分类，哪些物资为战略性物资，哪些物资为辅助材料，需要缩减等。根据物资性质确定供应商在公司发展中的地位高低。
整合小组的人员筛选应当以市场营销人员、采办人员和各物流环节作业人员为主。这样可以综合全面的物流作业信息，制定科学的考核供应商标准，对于确定整合目标和促进其目标的实现大有益处。
2、搜集并建立整理供应商资料库
供应商整合的本质就是提高采办效率和质量，为采办后面的运输、仓储、配送环节打下良好基础。为实现这一本质，就需要从和公司已经建立合作关系的供应商中进行精挑细选，选出最能胜任和满足公司采办要求的若干家供应商作为公司长期发展的战略合作伙伴。供应商整合的过程实际上就是对供应商进行优选和评价的过程，通过对供应商过去的绩效进行评价并以当前现状为基础预测未来发展形势，根据多年来供应商和公司的交易记录和业绩往来建立供应商资料库。
供应商资料库的建立，记载了公司与各家供应商的交易记录，对其进行整理和分析，使其成为公司进行采办业务的重大资源，这可以为公司采办工作提供方向性指引，便于公司寻找最佳供应商，同时利于公司制定采办策略来选择更加理想的供应商。该资料库随着公司业务的发展而发展，随着公司的需求变化而不断改变，对资料库的实时管理和更新保证了供应商资料库的实用价值。
3、根据整合目标确立供应商资历
选择优秀的供应商，公司需要确定明确的评估标准。将标准内容进行系统分类并明确展示。其标准共考察几个指标：配送提前期短、总成本最低、产品和技术最优、服务及支持领先、质量一流、快速响应能力强。在对供应商进行评估时，对这些标准采取定量分析的方式来进行评价，根据不同行业、不同产品特点和对公司发展的重要程度不同，对每项标准分配相应的权重。对供应商进行细致打分并进行高低排序，选出核心供应商。
4、确定核心供应商
对核心供应商发出邀请函，征集有关产品性质、价格、特征等重要信息。根据供应商提供信息来确定公司自身的目标标准并邀请供应商进行业务洽谈。洽谈内容不仅包括产品性质、规格、型号、数量、价格等内容，还包括供应商在进行供货的过程中，如何采取灵活措施保证公司的不断变化的生产要求，如何协助公司发展来提高公司的运营效率和降低成本。根据洽谈结果，必要时对供应商进行实际走访和调研，确定出理想的核心供应商。当然，供应商数量要高于公司的正常需要，以备不时之需。
5、进行新的采购管理
确定完核心供应商之后，由于其数量较当初相比已经有了大幅的减少，对采办的质量要求和供应商服务标准也与以前有很大的不同。这时候对公司采办工作进行新的规定、调整和管理成为必然。要求供应商拟定新的配送计划、制定新的保证措施来满足公司的用料需求，根据公司生产需要制定高标准要求并将这些要求在公司范围内进行公布、制度化，对采购价格、付款条件进行明确的说明。对采购环节和议价过程进行新的监控，加大对核心供应商的产品采购数量。并对非核心供应商产品数量进行明确限制，保证公司的采购效率和服务质量。
整合供应商资源带来的效果
1、降低采购成本
由于核心供应商是从竞争环境中精挑细选出来的，其服务水平、快速响应能力与公司配合的默契度都比一般的供应商能力要强。核心供应商数量相对较小，但采购数量却比原来要大得多，这种大额采购和紧密合作的关系对供应商而言，更愿意与公司分享信息来帮助公司降低库存、降低配送成本。同时，与少数核心供应商进行业务往来，减少了价格谈判时间，缩减了订单处理数量，降低了沟通成本和绩效跟踪成本。由于新的供应商标准不同致使公司作出新的流程改变，这也利于公司运营成本的降低。
2、降低供应商管理成本
对核心供应商的管理，其特点是数量少、质量优，和公司合作密切，配合良好，一体化协作性强。由于公司对核心供应商要求明确，且与他们有着良好的合作记录，这无疑给公司对供应商的管理带来了巨大便利，相互间的深厚情感和信任感大大降低了供应商管理成本。在对供应商评价体系建立和改进、供应商信息管理以及供应商沟通方面，都因为彼此熟悉和成功的商业合作模式而更加利于供应商工作的管理，降低了供应商管理成本。
3、实现信息共享，提高供应商服务水平
在对供应商数量进行缩减后，公司与供应商合作共享的信息会更多，范围会更加广泛。包括双方的生产计划、库存水平以及销售状况等。通过彼此间信息透明度的加大，供应商能够深入了解公司的服务需求，更加利于调整自己的供应计划和方案，从而做到对公司的生产需要快速反应，提高服务水平和质量。
核心供应商间的竞争会比原来更加激烈、残酷。因为失去公司的订单机会、数额比原来会大得多。正是如此，供应商为了自身的发展会更加积极主动地改进服务水平，提高服务质量，使供应商的配送效率、质量大幅提升。
4、消除不确定影响，建立和供应商的稳固关系
一般而言，供应商数量越多，不确定性因素越多。随着供应商数量的减少，公司能够有更多的时间和精力来评价和管理供应商，更好地评估供应商风险和不确定性。因为对整合留用的供应商考核标准更加严格，这也大大降低了供应商提供不合格产品的概率和风险。
核心供应商具有和公司更加亲密的合作关系和信任感。因为凭借过去良好的服务质量而入围，这本身就为他和公司的合作打下一定基础，相对于外围供应商而言，不确定性因素减少，安全性、稳定性加强。提高合作水平，创造双赢局面对于核心供应商而言，因为凭借其实力而胜出。这利于他与公司的合作。因为为数不多的供应商竞争公司的全部采办额，其采购量和相应的利润自然比原来要大得多，这更利于供应商的发展。由于彼此信任而建立的良好的沟通关系，更利于公司听从供应商的意见和建议，结合供应商的服务水平来建立自己的库存管理并提高其水平和能力，从而降低了运营成本，对公司发展创造了更加有利条件。采购价格和管理成本的降低，让公司更加愿意花费精力和金钱来经营与供应商的商业关系。
