第五章 C 公司库存成本控制研究
5.1 库存的基本概念
5.1.1 库存
狭义的库存指的是仓库中处于暂时停滞状态的商品或物品；广义的库存除了包括狭义的库存概念外，还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。通俗的讲，库存就是一个组织中存储的其使用的任何物品或资源。一个库存系统就是设置管理库存水平的政策和控制机制，决定需要保持何种水平，何时补充存储量以及订单该有多大。
5.1.2 储备
物资储备即对物资进行储存，但是该种储存行为具有目的性，即为了保证公司生产连续不断地、有效地进行。物质储备是一种能动的储存形式。储备是连接生产和消费的中间桥梁，任何商品，只要它不是从生产领域直接进入消费或个人消费，因而在这个间歇期间处在市场上它就是商品储备的要素。
5.1.3 储存
储存是指商品在在库房中或其他存储设施中停滞一段时间进行暂时性搁置，以便在生产需要时及时从存储设施中调出满足需求。储存发生在物资由生产场地向顾客消费地点的转移过程中，它是物资在一定地点、一定场所、一定时间的停滞。商品储存我们可以概括为“商品在流通领域中暂时的停滞过程” 。
5.1.4 保管
在对商品进行储存的过程中，为保证商品的自然属性和性质不受外界因素影响而变质，对所储存商品采取各种有效措施和科学管理的办法，确保其数量和质量没有不良变化，维护期原来使用价值。保管的目的就是创造一个适合商品存储的环境，维护商品的安全性，保证商品质量和使用价值不变，将商品损耗降到最低值。
5.2 库存的作用
库存占用资源，不可避免的会形成一笔开支，造成一定程度的资金浪费。既然如此，为何还要维持一定量的库存呢？这是一位库存是企业物流活动中不可缺少的一环，具有其特定的作用。具体包括如下几个方面：
(1)调节供需矛盾，保证生产维持生产持续经营的需要。在市场经济条件下，需求与供应往往不是同步运行的，有时候供应会超过需求或者滞后需求。这时候，库存起到了缓解供需矛盾的作用，作为需求与供应间的一个环节，它起到对需求的补充和对供应的缓解作用。企业要想保证持续地满足市场需求，必须保证一定量的库存。保证生产经营的持续性，防止因缺货发生非正常中断。
(2)保证企业稳定生产。企业进行采购工作时，往往按照计划提前一段时间进行。但在实际工作中，受主客观因素影响，例如：计划不稳、生产上出了一些意外或者交通上存在一定的故障等，存在滞后或者延期交货的可能性。这给企业稳定生产带来了一定的威胁和挑战。这时候，企业库存对该种情况起到了良好的缓冲作用，能够保证生产良好进行。
(3)对企业各项物流活动起到平衡调节作用。采购材料在协调来料收获入库中，会考虑库存能力来进行。生产部门领料因为有了库存，也会充分考虑这一因素来决定领料的多少。
(4)保证运输按最佳模式进行。配送中心的设置，在产地和消费者之间建立起一个交通枢纽。商品往往由产地运送到配送中心，再由配送中心分发到各个消费地点。该种运行模式由于在配送中心保持了一定量的库存有利于实现运输合理化，减少资源浪费。
(5)平衡企业流动资金的占用。流动资金主要包括库存材料、在制品和成品库存。合理控制这些库存量能够实现对流动资金的平衡。例如，保持一定数目的在制品库存能够减少生产调整次数，提高工作效率。加大订货批量能够降低采购费用。
(6)储备功能。在价格下降时因为存在大量储存，能够减少企业生产损失，降低生产方面带来的相对高额的成本。可以看出，维持适当数量的库存，对于调节生产作业、应对不时之需，保证生产平稳高效运行起到积极作用。
5.3 库存成本的构成
库存成本大致分为三类：订货成本、持有成本、缺货成本。
5.3.1 订货成本
订货成本即是订货环节中产生的整体费用，例如，出差费用、招待费用、通信费用、订货手续费用以及因为订货而支付订货人员的相关费用等。订货成本发生在一次订货中时，与订货量的大小无关。如果订货成本产生于若干次订货当中，则与订货次数相关，随着订货次数的增多，订货成本逐渐加大。
假设 T 期间内总的需求量为定值不变 D，T 期间内单位时间平均需求量为 R,我们称之为需求速率；Q。为平均一次的订货量，称作订货批量。那么 T 期间内订货成本的大小与订货批量成反比。如下图所示：（c。为一次订货成本）
5.3.2 持有成本
库存持有成本即在保管过程中承担的全部费用开支。具体包括出入库时的物资装卸费用、搬运费用、材料检验费；保管工具使用费和用料费用；仓库房租水电费用；被保管物资作为流动资金的积压支付银行的利息等。持有成本与被保管物资的数量和保管的时间直接相关。单次订货量太高，将导致库存量和平均持有成本增加。因此要选择合适的订货批量。平均持有持本与订货批量成正比，如下图所示：
5.3.3 缺货成本
缺货成本即是当顾客来购买商品时，仓库拿不出现货来供应。因为缺货造成的损失被称之为缺货成本。对于销售行业，因为缺货，导致顾客买不到商品，商家失去了销售机会，减少了销售收入和利润。对客户来说，因为缺货买不到商品，不得不增加采购成本或者停工待料，影响正常的生产运营。所有这些损失都可以称作缺货成本。缺货成本与缺货量和缺货时间成正比。缺货量越大，缺货时间越长则缺货成本就越大。
5.4 库存成本控制方法
5.4.1 经济批量订货模型优化库存
5.4.1.1 简单 EOQ 模型
简单 EOQ 模型的假设条件如下：①需求量确定并已知，整个周期内需求均衡。②存货周期固定并已知。③集中到货并非陆续入库。④不许缺货，能够满足需求。⑤购买价格与运输费率固定，并与订购的数量和时间无关。⑥不存在在途库存。⑦只有一项商品库存或者虽有多种库存，但相互不影响。⑧资金可用性无限制。
在上述前提下，该模型考虑两类成本，库存持有成本和订货成本。
5.4.1.2 EOQ 模型各参数的确定
以C 公司2012 年5月份开始 A产品的销售数据开展需求分析来确定各参数的数值。2012 年销售数据如下表：
1) D-物资需求量分析.
根据上表数据，求出月平均需求量：
d=(1/n)∑i=1=di月平均需求量为d=1/8(14600+157000+152198+160000+182752+167570+158300+159000)=160353（只）全年需求量为：D=12*160353=1924236（只）
2) H-单位年持有成本分析由于 A 产品体积较小，包装均为真空包装。其持有成本主要是资金的机会成本，以 20%计算持有成本，每个产品的采购价格为 30 元人民币，通过计算有，H=30*20%=6（元）
3) S-产品订购成本分析
A 产品的订购成本主要包括人工成本和报关费用。每次订购费要进行货位分配、验货、入库等环节，每次的人工费用按照 2 天计算，有 2 个人来完成。 C公司平均工资为 6000 元。每次报告费用为固定 4000 元。
计算人工成本为：4*300=1200 元，每次报关费用 4000 元。
订购成本 S=1200+4000=5200 元
4) LT-提前期分析
由于 A 产品是国外产品，采购周期较长，根据历史数据分析提前期为 2 个月，LT=25.4.1.3 产品经济批量模型分析.
1） 最小经济订货量 Q。
Q。= SQRT(2*DS/H)= SQRT(2*1924236*5200/6)=18263(只)
2） 订货循环的时间长度 L
L= Q。/D=18263/1924236=0.01(250*0.01=2.5 工作日)即每隔 2.5 工作日进行一次订货。
3） 存货成本 TC
TC=持有成本+订购成本=（Q。/2）H+（D/ Q。）S=18263*6/2+1924236*5200/18263=602674 元
5.4.1.4 再订货点优化设计
经济订货批量模型解决了订多少货物的问题，但是，具体在什么时间订货？这就要依据当时的库存数量来确定，当库存持有量降到某一事先设定的数据时，就要发生再订货行为。再订货数量包括提前期以及额外库存的数量，额外库存的目的是为了减少提前期内缺货的可能性。为准确界定再订货点，公司需要采用持续盘存制，以便及时确定再订货点。
在库存持有量到了能够满足等待订货期间的需求时就下订单，再订货数量与需求率、提前期、需求范围、缺货风险程度紧密相关。
根据 C 公司的实际情况，由于 A 产品需求变动较大，加之产地在国外，缺货风险也比较高，因此安全库存十分必要。再订货点量=提前期内的需求+安全库存。因为需求可变，提前期固定，再订货点计算公式为：
ROP=D*LT+Z*SQRT(LT)*δdA 产品再订货点分析如下：
1. 订货周期服务水平定义为 97%，查找正态分布服务水平与单位正常损失函数表，得出 Z=1.88
2. 根据销售表，可以算出需求的标准差为δd=10269.65
3. 再订货点的计算如下：
ROP=D*LT+Z*SQRT(LT)*δd=160353*2+1.88*1.414*10269.65=348006（只）
当库存数量降到 348006 只时，立刻启动订货。
5.4.1.5 优化前后结果对比
1、优化前库存成本 TC=持有成本+订购成本=（Q。/2）H+（D/ Q。）S=(500000/2)*6+4*5200=1624800(元)
2、优化后库存成本
通过上面计算可知，优化后的库存成本为 602674 元，因为现在计算的是8 个月的成本，那么全年范围内的存货成本为 602674*8/12=401783 元。
3、结果对比
根据上述运算可知，在需求满足的前提下，采用最小经济批量模型后，可节约库存成本 1624800-401783=1223017 元，共节约 122307/1624800=75.27%的成本。这也充分说明，该公司实施经济批量订货模型是非常有必要的。
5.4.2 用 ABC 分析的方法控制物资储存
5.4.1.1 80/20 法则
ABC 分类法是根据意大利经济学家帕累托的 80／20 法则制定的。帕累托在对人口理论进行研究时，发现一个普遍存在的现象，在全部人口中，占有极少数比例的人却拥有着极大比例的社会财富，而占有极大比例的人口却只占有极少数比例的社会财富，这又被称作“关键的少数与次要的多数”理论。
5.4.1.2 ABC 分类法的基本思想
将 80／20 法则进行延伸扩展，得出 ABC 分析法的内容。ABC 分析法以 80／20 法则为理论基础，按照物资的价值或支出的重要性对物资进行分类排队，分清重点物资和一般物资，针对不同的物资进行有区别地管理。在库存管理中，物资成千上万种，对于管理方而言，要想管理好所有的物资，必须分出重点物资、次要物资和不重要物资，将有限的管理资源做到合理分配到不同类别物资上，从而追求成本最小、利润最大化。为了使有限的时间、资金、人力等企业资源得到更加有效的利用，对库存物资进行分类，对重要库存物资实施重点管理，依据库存物资重要程度的不同，分别进行不同的管理。这就是 ABC 分类的基本思想。
5.4.1.3 ABC 分类法的分析步骤
ABC 分类法包括两个步骤：一是如何进行分类，二是如何进行管理。
㈠分类方法
库存物资通常按物资所占总资金的比例和所占库存总品种数目的比例进行分类。
1、 A 类库存。该类库存种类少，但占有相当高比例的资金，属于重量级物资。该类产品金额占库存总金额的比例高达 60%～70%，但品种数目却只占全部库存的 10%～15%。
2、 C 类库存。该类物资与 A 类物资截然相反，其特点是品种多资金少。该类物资通常只占库存总金额的 15%以下，但却占库存品种总数的 60%～70%。
3、 B 类库存。该类物资介于 A 类和 C 类之间，属于一般性物资。品种占库存品种总数的 20%～30%，资金额占库存总资金额的 20%左右。
ABC 分类法中，各类物资所占的比率并不是一个绝对性的数值，具有一定的主观性。一般分别取 10%、20%、70%。只要符合多数、少数的概念即可，数值多一点少一点无所谓。
㈡管理办法
根据分析结果，对三类库存物资进行不同方式的管理。
1、 对 A 类库存物资实施重点管理。该类物资数目少，但占用资金比例很高。管理中需要投入大的人力、物力、财力。运用专门的监测技术实时监控物资的存储状况，对于每一件物资都要清楚记录。为维持合理的库存水平，做到既不积压物资又不会出现该项物资匮乏断档，需要和上下游客户保持密切联系和经常性沟通，及时关注对重点物资的需求和价格变化，保证该类物资流通实时畅通。在满足企业内部需要和客户需要的前提下，做到尽量减低库存，加快该项物资的库存周转率。如何优化该项物资的库存控制系统以保持物流的高效率是公司面临的一大课题。
2、 对 C 类物资的管理方式与 A 类物资截然相反。因为其库存数量最大、但其重要性最小。对这类物资，我们只要实施一般化管理和控制即可，以便节省大量的精力和金钱。在采购方面考虑用定量订货法来实现，实施联合采购，以节省费用。因为其库存成本低，且需要量大，价格低，可以大批量进货来减少交易次数、缺货损失。
3、 对 B 类库存实行一般管理。对于该类物资的管理程度介于 A 类和 C 类之间，根据公司自身能力情况灵活调整。如果人力、财力、物力充足的话，就实施重点管理，如果不够，就实施一般管理。
5.4.1.4 ABC 分类法在 C 公司中的运用
在 C 企业所储存的上万种器材中，大约有 10%品种的器材，其价值却占库存总价值的 60%左右。由于该部分器材对公司库存影响极大，所以应该从源头进行控制。从采办开始就要由采办公司按当年作业计划进行统一采办、统一付款、统一进行物流环节中的服务工作。因为这部分器材一般来说，是属于每年都常用的，也能够提前进行进货数量的预测。这样做的目的是为了控制器材的储存量、实现合理的库存储备。
下面采用 ABC 分析的方法来讨论如何控制物资库存，这种方法实际也是应用“重要的少数”的原理，即：是影响整个工作成败的主要关键。只要抓住这个关键，就可以把物料的成本控制得最理想。
具体分析的方法步骤：
1） 年耗用量统计：把一年内所使用的材料制成表，并加以统计，我们就可以知道，用了哪些材料，一年内所使用的数量。
2） 计算金额：每项材料都有其单价，把单价乘以年内使用量，就是该项材料一年使用金额。
3） 依金额大小排列（如表 5-3）；将材料统计表的金额依据大小顺序排列，重新制表。
4） 计算每项材料占总金额的比率；单项金额/材料总金额=该项占有比率。
5） 计算累计比率；将依顺位之单项材料所占总金额之比率加以逐一累积。
6） 画制柏拉图（如图 5-4）；将第五步骤的数据画成柏拉图。
7） 决定 A、B、C（如图 5-5）累计金额。
A 类------0-60%
B 类------60-85%
C 类------85-100%
ABC 分析法之应用主要的目的是 A 类材料从订购、入库、保管、发料应慎重，要集中统一进行管理。BC 类材料可以交给下级管理。
