第二章 理论综述
2.1 集成产品开发的概念
集成产品开发（Integrated Product Development, 简称 IPD）是一套先进的产品研发管理理论与方法。IPD 为产品研发工作提供了组织结构、工作流程、管理工具等方面的支持。IPD 理论的主要内容来源于美国管理咨询公司Pittiglio Rabin Todd＆McGrath（PRTM）在 1986 年提出的 产品开发过程中的产品及周期优化法理论。PRTM 于 1992 出版的《产品及生命周期优化法》(简称PACE Product And Cycle-time Excellence)一书中详细描述了产品研发管理所包含的各方面内容,包括：产品开发过程所包括的要素、阶段评审过程、项目组织、结构化的产品开发、开发工具、产品战略等。
IPD 概念形成于 1996 年马格德堡 IPD 国际专题研讨会，德国学者S．Vaina(1998）将 IPD 定义为：在合适的时机、以合适的价格性能比开发有竞争力的，高质量的产品或服务的，以人为中心的工作方式。它描述了在最少和持续地利用生产要素及资源的情况下，应用整体的和多学科的方法、过程和组织形式以及人工的或计算机支持的工具。同时指出：“IPD 主要包括和考虑的领域是：
产品开发过程、产品生命周期、人的思考和工作方式、团队合作、整体组织方法、创新的技术和通信与信息的扩展形式。”
美国卡内基·梅隆大学软件工程研究所对 IPD 作的标准定义为：IPD 是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发的系统方法。
从IPD理论的发展可以看出集成产品开发(Integrated Product Development，简称 IPD)是一套先进的、系统化的产品开发的管理思想、模式和方法。集成产品开发吸收了并行工程、快速产品研发、价值工程，系统工程等众多学科的思想，强调面向市场、以用户需求为中心的产品研发和创新活动，以技术、组织、流程的集成为基础，将需求分析，产品概念设计，产品功能设计，产品技术开发，技术支持等研发工作的各个阶段集成到结构化的流程中，通过跨部门、跨团队的合作将产品以更低的研发成本，更低的价格，更短的研发周期推向市场。集成产品开发包括市场管理、流程管理、产品管理三方面的内容。【1】
集成产品开发中的“集成”既包括研发工作流程的集成，也包括组织的集成。
IPD 将原来分散在各个部门的，相对独立的工作流程整合为有产品研发团队负责执行的、分阶段的产品研发流程，通过定义明确，结构合理的流程推动产品研发顺利进行。组织集成的含义是，IPD 强调产品研发过程是各个部门相互协作的过程，要根据项目的需要建立跨职能部门的产品研发团队，打破各个部门之间的隔阂，为研发工作提供不同领域的支持。各个职能部门按照结构化的流程，共同在产品研发过程中发挥作用。
2.2 IPD 的核心思想
(1) 从投资的角度管理产品研发IPD 强调将产品的研发作为企业的一项重要的投资来管理。企业要在分析市场环境，理解市场的基础之上找准产品的定位，并对可能的市场机会进行投资组合分析，把资源投入到自己的优势产品的开发中。在产品研发过程中，企业要建立完善的商业评审流程，严格监控产品研发的预算和产品的开发进度。企业要分阶段地投入各类研发资源，通过严格的阶段性评审来减少投资失误，及早发现和撤销没有市场前景的项目，减少对企业资源的浪费。产品的研发是否成功要以产品的市场表现为判断标准，确保产品能够满足目标市场的需求，使企业的投资获得回报。
(2) 以市场为导向进行产品研发产品的本质就是满足用户的需求，IPD 把以市场为导向，以用户需求为中心开发产品的思想作为指导产品研发工作的基本准则。以市场为导向意味着产品研发工作要以市场需求作为驱动力，通过高效的市场管理和需求管理流程引导企业的研发工作。在整个研发过程中，研发团队也要关注市场的变化，控制工作的节奏，及时对用户的需求做出响应。保持和用户密切的联系，尽可能的请用户参与到产品的研发中来，保证产品研发的方向不发生偏差。企业不但要关注如何生产高质量的产品，更要关注如何把产品销售出去。
(3) 并行的、异步的开发模式并行的、异步的开发模式是缩短产品上市周期，提高产品质量的重要途径。IPD 建议基于公共的产品平台设计和开发产品，最大限度的利用现有的现有公共产品功能模块(CBB：Common Building Block)实现并行的、异步的开发模式。产品的设计要为并行开发提供条件，减小各个产品功能之间的依赖，尽量采用通用的技术架构和测试方案，保证产品的质量和开发的进度。实施并行开发也要求研发团队通过分析各个阶段的工作任务，找到可以并行的工作步骤，改变原来串行的工作流程为并行的、异步的工作过程，通过各个团队的协作，快速地向市场推出产品。
(4) 高效的跨部门团队通常企业的研发任务由某个职能部门（一般是研发部门）来承担，导致与他部门的沟通和协调困难，部门各自为政，工作目标不易统一。IPD 管理理论要求企业在研发工作中打破部门之间的边界，由来自不同职能部门的人员建立跨部门的团队。团队由产品负责人统一领导，团队中具有不同知识背景和技能的成员共同对研发工作中的问题做出决策，充分发挥各自的优势。建立跨部门的产品研发团队可以在组织结构上保证部门之间沟通和决策活动的高效。跨职能领域团队也是建立跨部门的产品研发流程的基础。
(5) 结构化的研发管理流程流程是一组跨越时间和空间的有序的工作活动，有始点和终点，并有明确的输入和输出。
随着产品的结构和功能的复杂程度的日益提高，研发工作所包含的各类活动也越来越多。这些研发活动和工作任务涉及到各个职能部门，需要各种专业知识和技能才能完成。IPD 要求建立结构化的流程来处理具体的繁杂的开发活动。所谓结构化指的是为研发工作所涉及到的活动建立一个框架，明确定义各个流程的输入、输出、处理过程、工作内容所涉及的职能部门以及研发团队中成员的任务。
结构合理，定义清楚的工作流程可以保证开发活动有序进行，提供产品研发项目的管理水平。
2.3 IPD 国内外应用现状
IPD 理论来源于产品研发管理的实践，已经各个行业，不同类型的企业中积累了大量成功的案例。着名的 IBM 公司就是 IPD 理论早期的应用者。IBM 公司在1991、1992 年遇到了严重的财政危机，公司盈利水平持续下降，并出现了巨额亏损。为了摆脱困境，IBM 利用集成产品开发（IPD）提供的方法和管理思想对企业的产品研发系统进行了重组。经过 5 年时间的努力，成功的扭转了局面，使公司重新回到快速发展的轨道。
在国内，实践 IPD 的代表是华为公司。华为从 1998 年开始引入 IPD 理论，到 2003 已经取得了良好的实施效果。公司主要产品研发绩效指标显着提升，使得产品研发能力和技术创新能力都大大增强，企业在国际市场的竞争力大幅度提升。
除了华为以外，山特电子、夏新电子、许继电气等国内企业都成功实施了 IPD方案，涉及了通信、软件、机械制造等诸多行业。更多的企业开始关注 IPD 思想，利用 IPD 所提供的研发管理思想来指导产品研发工作。
