2人工成本管理的理论分析
2. 1人工成本管理的理论基础
人工成本管理涉及人力资源管理、薪酬福利及考核激励体系建设、组织结构设计及流程管理、财务成本管理等,是一门复杂而交叉的学科。人工成本管理活动基于人力资源管理体系,也是企业一项重要的成本管理活动;人工成本管理活动的基础理论涉及人力资源管理和财务成本管理两个方面。
2.1.1人工成本管理的人力资源管理理论分析
2. 1.1. 1人工成本管理的人性假设理论分析
作为现代人力资源管理理论的重要奠基,人性假设理论对于企业开展人工成本管理活动有着基础而重大的指导意义。人性假设理论将人分为四类,即经济人、社会人、自我实现人、复杂人。其中,“经济人假设”认为人的一切行为均是为满足自身的私利,其与泰勒管理理论的主要精神相契合,提倡开展目标管理和实施激励制度,注重提高员工的劳动效率、而非改善其精神或情感体验。以经济人假设为基础的人工成本管理理论认为,企业应当建立激励机制、通过目标管理提高员工的产出效率,从而控制人工成本投入产出比。
“社会人假设”认为人的社会性需求起着最为重要的作用,人际关系、员工士气、群体心理等对员工劳动效果的影响较物质利益更为明显。“自我实现人”假设认为人具有超出物质层面的个人自我实现需求,只要自我实现需要得以满足、个体的积极性就会被充分调动起来,从而得以鼓励人们发挥潜力、展示才能。
社会人和自我实现人假设,均是关于员工需求的阐述,对企业的激励体系建设和员工关系管理有着一定的指导意义。
“复来人”假设理论也是关于人的需求的阐述,该假设更进一步指出个体之间的需求是存在差异的,不存在普遍适用的管理模式,适合企业的人力资源管理手段不是一成不变的;企业应依据组织的现实情况,与时俱进地加以改进。基于复杂人假设的人工成本管理理论,强调通过建立精简的组织结构、人本化的人事制度和差异化的薪酬福利体系,从而通过识别和满足不同的需求调动员工的能动性。
2. 1. 1. 2人工成本管理的激励理论分析
人工成本的本质是企业支付的用以换取员工劳动的成本费用,也即是给予员工必要的物质保障和激励。因此,人工成本管理活动与企业的薪酬福利和激励体系密切相关。管理学中论述的激励理论包含三个范畴:首先,内容型激励理论即基于对人的需求层次的研究,分析内在需求与动机、行为之间的联系。其次是行为改造理论,它根据人们当前的行为推断可能产生的影响,进而有针对性地实施正强化或负强化。第三层次是过程型激励,它考察动机与行为间的心理过程,通过实施对员工精神体验和思想感受产生影响的措施改变员工行为。在人力资源管理实务中,企业对于员工心理需求、行为动机和行为影响等进行综合分析,由此探索不同员工之间差异化的激励手段。
基于人性假设理论的人工成本管理要求企业最大程度地挖掘员工价值,建设效率导向的激励机制,提高人工成本产出效率;激励理论则从物质、习惯、文化三个层面研究有效的激励措施,从而在人性假设理论的基础上进一步为企业合理化的激励手段指明了方向。
2. 1. 1. 3人工成本管理的组织设计理论分析
作为现代人力资源管理理论的重要组成部分,组织设计理论认为,组织结构对组织行为具有长期性和关键性的影响,进而也对企业的人力资源管理活动和人工成本管理活动产生重要影响。
组织设计活动包含人员配置、结构优化和目标管理。而组织结构的合理与否,主要取决于组织的复杂性、组织管理的正规化及决策的集权程度;其中,合理有效的组织设计应遵循专业化分工、统一指挥、责权对等、管理跨度、部门化管理、集权与分权结合、合理的人员机构等七大原则。
具体到对于人工成本管理活动的影响,组织设计理论首先提倡以一定程度的专业化分工提高生产率,通过建设扁平化的组织结构减少人员冗余、降低管理内耗、直接降低人工成本,同时通过分权管理和统一指挥提高团队协同度、调动人员能动性。由此,组织设计理论成为企业合理配置人力资源、控制人工成本的理论依据。
2. 1. 1. 4人工成本管理的人力资本理论分析
随着现代人力资源管理活动的发展,基础理论与知识经济时代背景相融合,就与时俱进地诞生了人力资本理论。这一理论为现代人力资源管理活动指明了方向,也为企业进行人力资本投资决策、开展人工成本管理的理论依据。
人力资本理论跳出了传统要素理论的范畴,认为人力资本是实现经济增长的最重要因素、是企业最关键的资本投资、是效益创造过程中的核心因素;指出企业除了给予员工必要的物质奖励、教育培训,还应提供卫生医疗保健、职业发展机会甚至人员流动通道等方面的保障;强调企业应当注重将人力资本投资控制在合理水平,而非不顾后果地一味降低。人力资本理论还探讨了人力资本的配置问题,强调人力资本的配置包括产业配置、区域配置和技术配置等内容。
人力资本理论尤其注重员工价值的挖掘,将人力资本投入上升到战略高度。
该理论强调,企业应当十分重视员工福利保障体系的建设和完善,将以薪酬福利衡量的人工成本作为重要的投入要素;在合理确定人工成本水平、保证必要的人工成本投入的前提下,最大化提高人工成本产出效率。
2. 1.2人工成本管理的成本管理理论分析
人工成本管理是企业全面成本管理不可或缺的重要组成部分,成本管理理论为企业实施人工成本管理提供了基本的方向和指导;其中,与人工成本管理关联紧密的成本管理理论主要有成本目标理论、战略成本管理理论和集成化管理理论。
2. 1. 2. 1人工成本管理的成本目标理论分析
实施成本管理的第一步,是基于特定的标准成本确定合理的成木管理目标;确定合理的成本管理目标、实施低于标准成本的目标成本控制,是实现产出效率最大化的先决条件。而在成本管理理论发展历程中,关于成本管理目标的理解始终存在分歧。最初对成本管理目标的认识主要围绕“降低成本”这一主题,认为成本管理的最终目标就是通过改变成本结构、压缩资本投入等手段实现成本的最低化。
随着市场经济的发展和企业经营手段的逐渐丰富,成本管理理论逐步得到发展。现代的成本管理理论认为,成本管理的目标绝不只是降低成本;成本并不是孤立的,相反则受到企业根据市场竞争、客户需求、产品结构等因素做出的各种选择、制定的各种战略目标的影响;成本管理目标的合理性,需要置其于企业经营活动、管理措施、发展战略等关系中综合考察。因此,现代成本管理理论认为,成本变动对企业的效率、产品收入、盈利能力等产生综合影响;制定成本管理计划及采取成本管理措施时,不仅应考虑成本量的控制,还必须考虑其形成的各方面影响,及其与企业整体战略的契合度。
具体到人工成本管理活动,其目标取决于企业整体战略,受到人力资源管理模式等多种因素的影响。一般意义上,基于现代成本目标理论的人工成本管理目标,是在保持总量合理的前提下,提高单位人工成本的利润贡献度、实现人工成本产出效率的最大化。
2. 1. 2. 2人工成本管理的战略成本管理理论分析
进入21世纪,企业经营环境的变化、内部管理的复杂化使传统成本管理模式面临挑战,进而衍生了创新的成本控制理论——使成本管理的核心由事中的成本控制进一步跨越到事前的成本预测、计划阶段,成本管理的责任则发展为对企业经营战略的承接,随机产生了战略成本管理理论。
着名的管理学家德鲁克在20世纪50年代提出了 “目标管理理论”,强调在产品设计之前,按照价格及实际生产消耗确定产品的目标成本,在实际生产过程中,用目标成本控制产品的设计,完善产品方案使之更加经济适用;这一理论提倡目标成本控制,即形成了战略成本管理理论的雏形。伴随着企业经营的规模化和管理的复杂化,管理集权制转变为分权制。美国着名会计学家希琴斯据此提出了 “责任成本会计”,从而将成本目标进一步分解为各责任单位的目标成本,使成本控制更为精细有效;该理论继承了战略成本管理理论的精神,也促进了战略成本管理理论的发展。
根据战略成本管理理论,企业应立足于适应激烈的市场竞争、基于对企业整体经营战略的承接、根据市场产品定价原则,实施人工成本目标管理,通过“战略承接一人工成本目标规划一产品设计/人力资本配置一成本责任落实一循环控制”的过程,实现自上而下的战略人工成本管理。
2. 1. 2. 3人工成本管理的集成化成本管理理论分析
随着信息技术的发展及应用,其与成本管理目标理论及战略成本管理理论结合,进一步促进了成本管理理论的创新。由此诞生的集成化成本管理理论,不仅降低产品生产过程中的费用,更加帮助企业实现了真正的全方位成本管理。
集成化成本管理体系利用现代信息技术作为全面支持,实现各个业务流程、生产过程、产品线、生产单位等各维度责任主体的互联互通,在成本主管部门与责任部门之间架起信息管控和沟通的渠道;在全维度、全流程的成本规划和控制基础上,重点加强产品设计、项目工程、采购、生产、物料控制、销售、供应链等环节的成本管理,整合渗透企业全价值链的综合成本管理体系。该理论具有直接应用价值,并具备两大亮点。
(1)幵展主动的成本企划
“成本企划”是对战略成本管理理论的延伸,即是对管理流程及产品设计进行阶段性的目标成本规划,具体是以销售战略为导向,充分考虑市场及客户的需求,基于“盈利目标=产品售价-目标成本”平衡式,在产品售价一定的条件下,根据盈利目标确定相应的目标成本水平,进一步从产品设计阶段开始,到采购、生产、销售等全部环节进行成本管控,通过事前的成本企划将目标成本尽可能细化至生产各工序及各个岗位。
集成化成本管理在成木企划阶段的优势还体现于,目标成本分解的过程是自上而下、贯穿全部业务过程和产品生产工序的;将最终产生的实际成本与事先制定的目标成本进行对比,内部不断革新和循环改善,控制成本水平、直至达成或超额达成整体目标,这一过程实现了成本企划的动态调整,从而贴合了企业经营实际、也实现了成本管理的目的。
(2)实现全价值链成本管理
集成化成木管理在幵展成本企划的同时,强调目标成本的分解在横纵多个维度同时展开:横向将成本压力分解到各个事业部、业务单位、职能部门等,同时在纵向将成本压力传递到各个产品工序,最大限度调动全部单位的成本控制积极性,以实现成本优化空间的最大化。这一成本管理模式使全面成本管理的范围由生产领域向幵发设计、供应、销售等领域拓展,纵向渗透生产经营所有环节;加上现代信息技术建筑信息流通高速路的保障,实现成本控制过程中价值链上下游的互补与互助,从而更加便于纠察管理问题、找出需要再造的流程。【1】
集成化成木管理理念的践行,帮助企业实现成本企划及全面成本管理,使成本管理活动触及企业成本管理的根源。这一过程与现代信息技术密不可分,从而在扩大成本管理范围的同时,提供了准确的成本信息,大大提高了成本管理的效率。具体到人工成木管理,企业即可将集成化的成本管理手段平移到人工成本管理中,利用信息化手段、实施全维度的成本企划、落实全价值链的人工成木管理。
2.2 人工成本的范畴与评价指标
2. 2. 1人工成本的范畴
人工成木一般指经营性单位雇佣及维持劳动者所花费的代价,有广义和狭义之分。广义人工成本包含劳动者被企业雇佣前培养自身劳动能力花费的代价和企业在员工招聘与培训、人力资源开发方面付出的成本;而狭义人工成本指一定时期内企业生产经营和提供劳务的过程中使用劳动力而发生的直接和间接费用的总和,其范畴含职工的工资总额、社会保险、福利费用、教育经费、劳保费用、住房费用和其他人工成本等,是人工成本的基础和必要组成部分。
本文所指人工成本即狭义的人工成本:企业人工成本=工资总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本。其中,教育费用指职工任职必须的岗前培训费用。
一般意义上的人工成本,指企业经营消耗的人工成本总额。随着企业生产经营规模的不断扩大,人工成本总额必然呈现不断增加的趋势。因此,人工成本管理活动中,对于人工成本的评价应同时考虑单位人工成本:单位人工成本=企业人工成本总额/企业用工人数。通过合理控制单位成本、优化管理流程等措施控制用工成本总额和用工人数,双管齐下,以达到最优效果。
2. 2. 2人工成本的评价指标
由于人工成本是一个具有相对性和复杂性的问题,一些企业人工成本比例偏高的症结往往在于人工成本产出效率低、劳动生产率低。因此,人工成本评价应当体现对人工成本效率的评价。企业人工成本管理中,用以评价人工成本水平的常用指标如下:
2. 2. 2. 1总量指标
人工成本总量指标用人均人工成本来衡量,此处职工人数指在本企业工作并领取工资的人数。该指标排除了用工人数对成本总量评价的干扰,用于衡量单位人工的薪酬福利水平。【2】
现代人工成本管理理论认为,人均人工成本表示企业单位人工成本水平,在管理实践中,不可一味压低;其应用于与同地区、行业进行横向比较,在偏离正常范围时应进行干预。
2. 2. 2. 2比率分析
人工成本常用分析比率是人工成本利润率、人工成本占总成本比、人事费用率、劳动分配率等。其中,人工成本利润率、人事分配率和劳动分配率是常用的人工成本效益指标,人工成本占总成本比用于衡量人工成本在总成本中的权重。【3】
上述效益指标是人工成本管理实践中最常用的指标,基于成本目标理论的现代人工成本管理活动以提高人工成本利润率、降低劳动分配率和人事费用率为目标。根据指标定义,在人工成本总额一定的条件下,充分挖掘有限的人力资源价值,增加营业收入、净利润等,是企业实现人工成本管理目标的有效途径。
2. 2. 2. 3人工成本结构
人工成本结构常用“薪酬占薪酬福利费用比”和“责任单位占公司人工成本总额比”两项指标。【4】
对于经营规模较大的公司,其便于区分成本责任单位,因此实施责任单位人工成木占总体比的分析对管理实践有一定的指导意义。而薪酬占薪酬福利费用比可以衡量人工成本组成部分对人工成本的影响程度,通过动态监测,可用于衡量实发工资及福利费用各子项是否合理。
2.3人工成本管理的基本手段与措施
在当前劳动力成本不断上升、竞争环境日趋复杂的背景下,企业迫切需要加强人工成本管理。实施有效的人工成本管理,企业需要根据自身经营特点采取相应的控制措施,建立与人工成本管理活动相配套的组织结构、制度体系和必要的信息管理系统、管理控制流程等。
2. 3. 1人工成本管理的基本手段
人工成本管理活动,是指企业在生产经营活动中,对人工成本进行范畴界定、核算及调整的管理行为。作为人工成木管理活动的基础,企业应当搭建合理的组织体系,扎实开展相关理论研究,完善人工成本统计分析、预算、结算相关制度,提供必要的信息系统支持,其关键点有以下六个方面。
2. 3. 1. 1搭建适合于人工成本管理的组织体系
人工成本管理是一项复杂的系统工程,需要全程、全员和全面地开展,企业应建立以总经理、副总经理为领导,以人力资源部门为追责机构、以财务中心为监督部门的人工成本管理架构,指定各级单位的人工成本管理责任主体,通过目标管理、责任落实为人工成木管理提供组织保障。
2. 3. 1.2建立人工成本统计制度及信息系统
幵展人工成本管理,首先还要健全人工成本统计制度和流程规范。直接来源于生产和经营现场的人工成本数据是人工成本管理决策的参考、对人工成本管理决策起着基础而重要的作用,企业应当统一人工核算口径和管理流程,提高人工成本数据统计的准确性和及时性;其次还应建立信息管控系统,开展人工成本电算化及信息传递和分析工作,以便通过及时深入地数据分析和信息传递、为生产者控制人工成本提供决策依据。
2. 3. 1.3开展人工成本理论研究
管理学经典理论对于人工成本管理有着重要的指导意义,学者关于人工成本管理的研究结论也可借鉴;企业开展人工成本管理的模式各不相同,世界范围内众多标杆企业有着值得学习和借鉴的成功经验。因此,企业应当积极开展人工成本管理的理论研究,博采众长,将理论与实际相结合,以此不断改进和完善现有的管理模式。
如前文所述,人工成本的有着若干评价指标,将其综合运用则更可以全面反映企业经营实际。因此,人工成本管理体系应在理论研究的基础上建立人工成本分析模型,直观反映人工成本总量、构成、投出产出比率等重要指标水平及其依存关系,为经营者提供决策参考。
2. 3. 1. 4确定合理的人工成本管理目标
依据成本管理目标理论和人力资本理论,企业的人工成本管理目标绝不仅仅是降低人工成本绝对额,而是降低劳动力消耗在总成本中的比重,提高人工成本的产出效率,控制劳动分配率于合理水平,增强人力资源开发能力。对于不同行业、企业个体,由于资本构成和劳动装备情况不同,其对应的相对比率合理区间也有所不同。企业应当根据经营战略,将人工成本置于实际的经营环境中,合理确定不同责任主体和各个期间的管控目标,建立健全这一目标确立的机制。
2. 3. 1.5完善多维度人工成本预算制度
作为管理控制的重要手段,全面预算管理指用数字形式编制的未来一定时期 .
内的计划或目标。人工成本管理活动中,主管部门应根据战略目标的承接结果,在整体的财务预算框架下,以公司战略和未来的营业额、净利润、成本费用等目标为基础,每年度由财务中心牵头事业部、业务单位、职能部门、生产工序等多个维度分别编制预算,并专职部门协调平衡和监督实施;每季度、月度再根据下一期营收预测实行滚动预算,结合上期预算达成情况对本期预算进行适当控制。
企业幵展人工成本预算活动,不仅应紧密贴合总成本预算,以期恰当地承接阶段性经营目标,还需要确保人岗匹配,保证下一阶段的生产经营工作顺利幵展。同时,各个交叉维度的预算需经充分协商,确保平衡并相互制约、以控制人工成本。
2. 3. 1.6建立人工成本结算制度
人工成本结算制度要求企业当在预算期间末召开人工成本结算会,按照内控制度,及时、准确、完整地对人工成木进行结算,核算分析各个维度的预算执行情况,并进一步分析人工成本绝对和相对评价指标,寻找偏差、评价管理成效,以便进一步改进和提升。企业同时应充分利用结算结果,对人工成本管理的相关单位实施奖罚措施,以期调动各责任单位的积极性,保障人工成本管理制度的有效实施。
2.3.2人工成本管理的常见措施
企业在建设有人工成木管理的组织、制度和体系保障,落实人工成本全面预算的基础上,还需要在管理活动中进一步落实有助于实施人工成本控制和实现人工成本产出比最大化的措施。
2. 3. 2. 1通过定员和定额,精简机构
定岗定编是指根据职务和任务量安排组织内人员数量,合理定岗定编是企业实行科学管理的重要条件。作为人力资源管理的重要环节,企业普遍根据先进合理的定员标准,编制劳动计划和开展人力资本配置,以期构建精简高效的组织结构,提高信息流通速度、减少管理内耗和成本费用,充分挖掘和运用人力资本,提高其投入产出效率。
2. 3. 2. 2通过培训提高员工素质
现代制造业专业工种十分复杂,产品不断更新换代,经营项目愈加多样化,。
员工岗位经常变动。随着科学技术的发展,员工原有的知识储备也将不再适用。
此时,就需对员工进行职业技能培训,进一步推行“一工多能、能效提高”,增强其履职能力,以提高人工成本产出效率。
2. 3. 2. 3通过考核激励实现人工成本的内涵控制
现代人力资源管理理论与传统理论的主要不同在于,现代企业不再单纯地把人作为成本来看,而是更进一步地作为资本来看。德鲁克的激励理论是几乎完全的“以人为木”学说,贯彻激励理念实行业绩考核和激励性的薪酬福利政策,使员工劳动真正变为主动。
因此,现代企业的发展,首先是人力资木的开发利用,高效的人工成本管理活动有赖于差异化薪酬福利政策。马斯洛需求理论和现代管理理论认为,不同年龄段、不同观念的人有着不同的物质和精神需求。为更好地发挥薪酬的激励作用,企业应实行不同的人工成本制度体系,根据员工的背景、需求,在维持固有的薪酬福利水平的前提下,通过丰富支付手段、强化人本管理、有效激励来提高人工成本投入产出比。这些经典的管理理论己经得到企业的广泛应用,在人力资源管理实践中,企业通过差异化的福利政策和绩效考核等手段,最大程度上挖掘员工价值、提高劳动效率,以此实施人工成本的内涵控制[37]。
2. 3. 2. 4保持合理比例,实施指标控制
企业通常根据企业劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成比比重、人工成本利润率等指标,考察其偏差率,确定比率指标的控制情况是否合理。实施指标控制,要求企业划定人工成本指标的警戒线,基于人工成本指标目标值实施目标成本管理,根据指标的变化情况有重点、有针对性地实施干预手段,提高人工成本效率。例如,考察对象在考察期人事费用率偏高,下一阶段企业适宜实施的用以控制和降低该指标的措施主要是:对生产要素和用工规模进行再匹配,调节用工数量,使得人均技术装备及资本达到必须水平;合理调度组织间、部门间人力资源,使生产力配置均衡,尽可能压缩后勤部门人力资源规模等;开展员工培训,营造拼搏进取的企业文化,提高劳动力素质,打造精英团队等。
2. 3. 2. 5通过产业迁移挖掘人口红利
面对全球经济的严峻形势及我国东部地区劳动力价格急剧上涨的现实,许多沿海地区劳动密集型制造业企业选择迁移生产基地,转移到平均劳动力成本更低的中西部地区。
采取内迁生产基地已成为部分大型劳动密集型企业的优选方案,但该方法仍.存有许多局限性。例如,西部城市当前劳动力成本低于东部地区,但同样处于上升通道。企业大规模的迁移,单次成本投入过高;同时不可避免地需要供应商体系的完全配套调整,进而打乱原有的物流和运输系统,为稳健经营带来巨大的变数;由于目标地区的政治、经济和人文环境等的影响,企业也极易因此出现“水土不服”的管理问题。因此,企业基于人工成本控制的大规模迁移活动,本身伴随着巨大的风险。
当前,我国多数劳动密集型企业,尤其是生产经营地域属性较强的制造业企业,因难以应对上述问题,而无法实施迁移计划。因此,本文认为,依靠内涵式精细化的管理模式提高人工成本产出效率、应对成本风险是企业短期人工成本管理的主要和有效途径。
