5 J公司人工成本管理的对策研究
5. 1 健全人工成本制度及集成化成本管理体系
现行的人力资源管理制度体系缺乏人工成本控制的专门制度,未有在制度层面明确人工成本管理的方法和各个单位的责权,也未有人工成本预算制定和管理的相关规范。已经建立的指标分析体系不健全,无法从流程中的各个环节纠察出人工成本偏高的症结,需着重于人工成本指标的弹性分析和全价值链管理。信息技术在人工成本信息系统的建立和统计分析阶段应用不够广泛,一定程度上降低了统计分析的准确性和人工成木管理体系的运行效率,制约了管理活动的正效应。唯有健全人工成木管理制度,建立流畅信息统计和传递流程,充分结合企业经营实际,通过全价值链分析实现人工成本的集成化管理、健全符合经营特点的人工成本管理模式,才能促使人工成本管理活动实现效益最大化。
5.1.1 完善人工成本管理制度手段
5. 1. 1. 1 完善相关预算和核算制度
由于J公司对于人工成本管理理论研究不够重视,在人工成本核算环节缺乏应有的实务规范,甚至出现不同牵头部门及责任单位数据核算口径不一致的情况。因此,从制度层面规范人工成本管理活动,首先应当对数据核算口径和实务操作流程等加以明确。
前文述及,J公司人工成本预算环节首先缺乏应有的制度规范,导致成本责任单位不能对预算活动提供有效的支持,预算牵头部门的预算制定过程不规范,预算管理目标不能有效达成。J公司应当从人工成本预算对战略目标的承接、预算目标的分解、预算的修正调整、预算执行监督等环节建立应有的制度,明确牵头部门人力资源中心、财务中心和各成本责任单位人工成本管理活动的规范,提高内部各单位人工成本管理活动的协同度,规范人工成木预算过程。
5. 1. 1.2 建立管理追责机制
从制度手段来看,J公司应当通过建立和实施专门的《人工成本管理规定》,对公司总部至各个事业部的人工成本责任主体划定相应的权利和义务,增设经营管理部作为追责部门,说明人工成本管理牵头部门人力资源中心、财务中心、经营管理部等的权利与责任,建立人工成本管理出现偏差时的责任追究机制。明确划定成本责任单位边界,在制度层面建设权责对等的管理模式,并对人工成本指标分析、事中控制、人工成本目标的确定流程加以明确,将有助于提高该部分工作的规范性、强化成本控制效果。
5. 1.1.3 完善预算达成监督体系
J公司还应当建立自上而下的效率导向的考核机制,根据各成本责任单位的具体职能,设置相应的效率指标,以考核和问责手段达到监督预算目标执行过程的目的。同时,J公司还应当设置相应的职能部门,负责推动实施具体的考核和问责手段。例如,由主管KPI考核的经营管理部主导、财务及人力资源中心协助,进行人工成木预算目标的设定和分解,针对成本责任单位制定相应的量化考核指标,跟进现场改善情况、督促预算相关指标达成,由此将得以强化预算执行效果。
5. 1.1.4 实施预算达成预警
J公司人工成本的事中控制缺少应有的预警机制,导致责任单位对预算达成情况反应不灵敏,目标达成效果不理想。人工成本管理所涉的预警环节,指对人工成木水平较高或产出效率较低的情形进行预警,提示加强人工成本管理,及时解决人工成木管理中的问题,应包含三个层面。
(1)水平预警J公司可以参照如表5-1所示的全市、行业人工成木数据以及标杆企业人工成本水平,通过横向对比法,评价是否出现指标异常。如发现异常情况,首先向经理层反馈,同时开展调查分析,制定应对方案。
例如,人工成本投入产出水平较低且偏离参照水平的程度较大,人工成本占成本总额比、劳动分配率、人事费用率等效益指标如与同行业标准相比明显异常,则说明公司投入人工成本水平较高,需要加以研究,找出造成整体人工成本水平偏高的症结,并制定相应对策。【1】
(2)结构预警J公司可指定责任部门监测人工成本占总成本比和某项人工成本在人工成本总额中所占的比重,纵向对比,如出现异常,则引起警觉、考虑应对方案,并从公司战略角度提示管理层采纳相应建议。
(3)投入产出指标的滚动监测J公司应以月度人工成木效益指标值为基础,重点监测薪酬福利费用占产值比等人工成本效益指标的变动情况,如偏离正常范围,则向经理层反馈并同时制定解决方案。如果月度的指标监测和预警情况提示经营环境、成本目标等发生合理的变化,J公司即可考虑对人工成本的滚动12个月预算进行修正。
5.1.2 推行集成化人工成本管理模式
5.1.2.1 推行信息化管理
集成化成本管理理论系由传统的成本管理理论与现代信息技术相结合的产物,因此,集成化的人工成本管理首先对于企业的财务信息系统提出了高要求。 前文述及,J公司人工成本管理活动缺少信息系统支持,不仅增加了管理内耗,也较大程度上制约了人工成本管理活动的正效应。因此,J公司实施集成化的人工成本管理,首先应当利用信息技术建立与办公OA系统、财务网络互联的人工成本信息系统,并通过该电子信息系统自下而上地进行人工成本数据的录入,由此基础上进行汇总、核算、统计、分析和传递。例如,通过引入SAP等兼具先进性、功能性和灵活性的ERP软件,实施集成化、模块化的程序管理,使得一些原本由人工操作的业务转变为由软件处理,大幅度减少数据统计环节的人力需求,在提高统计效率、强化管理效果的同时,有效降低了人工成本总额;同时将人工成本数据填报单位细化到最小的成本责任单位,从而实现自下而上的人工成本信息共享体系。J公司适宜以信息技术手段,用财务打通业务、生产和职能部门各端,最大限度地实现信息共享,实现管理活动本身的成本效益最大化;理顺人工成本信息的高速路,基于责任单位细化的人工成本原始数据,对由最小责任单位到事业部到总公司的各个成本维度进行总量、结构、效益和弹性的横纵向对比、综合分析。
基于覆盖全部生产经营环节和责任单位的成本信息系统,可以实施“大数据”管理:利用信息系统完成人工成木数据和信息的采集,据此开展数据的过滤、分析,与业务、生产和职能部门各端互通,搜集人力资源流动信息,了解人力资源分配需求,传达人工成本改善指令,宣导人工成本管理策略。通过应用“大数据”手段对生产经营的各个环节进行控制,将“大数据”管理模式与全面预算控制相结合,J公司将得以更加高效地开展成本目标控制和PDCA循环控制,推进目标改善指令的实施,强化对成本责任单位的执行力监督。
5. 1.2.2 健全全面预算体系
集成化人工成本管理的精髓在于,通过信息化手段实施精细管理,全面提高管理效率和人工成本产出效率;其特点是以人工成本企划、人工成本目标控制和过程控制打通采购、生产、销售、运营等全部价值链,覆盖全部业务过程和产品制造工序,通过精细化预算实现全面的财务管理渗透,通过细致的“大数据”分析精准定位问题点,通过PDCA循环控制实现滚动的目标修正和过程改善。因此,J公司应在当前成本预算的基础上,向业务流程和生产流程横纵两个维度,层层细化成本责任单位,实现成本预算在最小维度的横纵向平衡和有效控制。
例如,J公司实施项目经理责任制,由项目经理负责项目生产过程的管理以及各项资源的分配等。因此,符合J公司经营实际的集成化成本管理模式应充分考虑项目制的特点和适应性。在事前预算阶段,将项目维度人工成本预算与职能维度人工成木预算相协调,达到结构合理和总量平衡。在事前预算、事中控制、指标分析和责任追究环节,应注意分别从项目和职能两个维度分别开展滚动预算控制,将项目和职能机构作为相互交叉的两个独立的责任单位,双向追究成本控制责任,从而有效契合经营实际,防范项目运作过程中滥用人力资源的道德风险,强化各个责任单位的相互监督,充分调动全部单位的积极性。
5.1.3 实施人工成本动态管理
5. 1.3.1 动态地编制和修正预算
J公司的全面预算控制已经具备了事前预算、事中监测分析和事后总结改善等应有过程,但由于生产经营情况处于动态变化中,尤其是J公司年内呈现季节性特征,定期预算应得到不断的完善和修正。
J公司应当建立起人工成本预算自下而上的预算滚动调整机制,具体的实施模式应是:由事业部层面开始在每月度和季度末根据下一期订单和营收预测情况,按照“目标人工成本=订单量对应的机台数X人机比X定岗工资”公式,根据年度人工成本预算内目标进行重新调整,参考上一期预算达成效果,编制下一期和滚动人工成本预算,将调整结果反馈至总部人力资源中心及财务中心进行统一评估,从而形成有效的动态修正机制,进一步优化人力资源配置、更好地实现年度预算控制目标。同时,动态预算调整应当与人工成本的滚动监测和预警相结合,从而真正将动态的预算控制活动落到实处。
5. 1.3.2 实施人工成本弹性控制
如3. 3. 4章节所述,J公司人工成本管理动态控制手段欠缺。本文认为,除了对人工成本预算进行自下而上的动态调整,还应当引入弹性指标控制。从人工成本指标分析控制层面看,J公司当前缺少必要的人工成本弹性分析指标。尤其是J公司处于快速成长时期,人工成本动态控制基本缺位,尤其需要引入对人工成本的弹性分析方法。这里所指的“人工成木弹性指标控制”,是指企业根据人均人工成本等指标对其影响因素的敏感程度评估,对人工成本现状釆取适当的干预措施。将弹性指标控制的方法应用到J公司人工成本管理实践中,其详细情况如下。
(1)人工成本弹性指标控制体系A.人均人工成本增加值弹性本文以Ev代指人均人工成本的增加值弹性,该指标反映的是人均人工成本增长对增加值增长的敏感性。Ev =人均人工成本增长率/人均增加值增长率(5-1)公式所指“增加值”,是企业一段时期内创造的新增价值和固定资产转移价值,按收入法核算,口径含劳动者报酬、生产税净额、固定资产折旧和营业盈余四个部分。
理想情况下,人均人工成本增长率应小于人均增加值增长率,使得Ev值界于?和1之间。如见Ev值出现大于1的情况,即表明人工成本增长偏快,企业存在无效用的人工成本。
B.人均人工成本营业收入弹性本文以Es代指人均人工成本的营业收入弹性,用于评价人均人工成本增长率相对于人均主营业务收入增长率变动的敏感性。Es =人均人工成本增长率/人均主营业务增长率(5—2)理想情况下,人均人工成本增长率应小于人均营业收入增长率,使得Es值界于0和1之间。如见Es值出现大于1的情况,一般认为人工成本增长偏快,应加以应对。
C.人均人工成本的总成本弹性本文以Ec代指人均人工成本的总成本弹性,用于评价人均人工成本增长率相对于总成本增长率变动的敏感性。Ec =人均人工成本增长率/人均总成木增长率(5-3)理想情况下,人均人工成木增长率应小于人均总成本增长率,使得Ec的值界于0和1之间。如见Ec值出现大于1的情况,即表明人工成本增长过快,企业必须采取实施应对措施、及时加以纠正和改善。
(2)人工成本弹性指标的应用Ev、Es和Ec均可用于评价人工成本增长率的敏感性,理论上可以有选择性的使用。但在实际操作中,往往需要对三个指标进行综合运用和评估。
根据Ev、Es和Ec三项指标填写如下横纵向对比分析表,便于把握集团公司人工成本走势以及弹性指标值查找出现问题的下级责任单位。理论认为,当三项指标值均处于理想范围之内,可以认为人工成本投入合理、产出高效。【2】
首先填写人工成本弹性指标纵向对比分析表,观察近年人工成本走势:如表5-1所示,自2010年起,J公司人工成本增长率连续高于总成本增长率,人工成本明显过快增长。近年人工成本总成本弹性指标则提示,公司仍处于快速增值阶段,但人工成本的增长速率已经明显超过了其他的成本项目,致使其在总成本中的占比逐渐增加。【3】
随后进一步应用横向对比分析法,查找2012年存在人工成本管理问题的下级责任单位:如表5-2所示,主要是第二、第三和第四事业部人均人工成本相对于总成本的增长过快,该些单位人工成本占总成本比高于去年,带动J公司整体的人工成本占总成本比升高。
5. 2 优化组织结构及管理流程
对于J公司这类制造业企业,组织结构和管理流程不合理,是导致人员冗杂、尤其是职能序列人浮于事的直接原因。科学合理的组织结构是企业经营管理的必要保证,是节约使用劳动力、提高经济效益的重要前提。因此,企业要达到精简管理机构、减少管理人员和间接人力、加速信息流动、减少管理内耗等目的,就必须排除管理体系中多余和无用的部分。从J公司当前的经营管理情况来看,优化组织结构及管理流程可从下述四方面进行。
5. 2. 1 优化事业部管理模式
5. 2. 1. 1 实行事业部利润中心制和分管制
事业部制的管理核心集中于集团公司,由集团公司统筹各事业部财务管理并有权向其指派高层管理人员,各事业部独立运营、自负盈亏。J公司共有七个事业部,在长期的经营实践中积累了丰富的事业部运营和管理经验,建立了完备的事业部财务管理制度;在年度成本预算过程中,将各事业部均列为责任单位,确立相应的成本责任目标,并利用戴明循环方式进行事中控制。
由于各事业部直接接触生产前线,为价值创造的首要责任单位,推行事业部制的集团公司通常实行事业部利润中心制。J公司由于经营决策与事业部经营活动在管理权限上有所分离,未能较好地推行事业部利润中心制。因此,J公司首先应理顺事业部运营决策流程、界定权责范围、平衡权责关系,进一步完善事业部成本预算和决算制度,建立并贯彻事业部成本责任追究机制,更好地落实和推进事业部利润中心制,最大限度地调动各事业部人工成本管理活动积极性。
同时,J公司可通过实施“分管制”,将生产经营同质化的事业部归属同一责任主体,例如设副总经理分管若干事业部;以相应事业部人工成本效益指标作为重要的考核依据,将原本分散管理的事业部纳入分管系统,从而有效地控制沟通成木、降低本位主义带来的人工成本管理风险。
5. 2. 1. 2 促进事业部功能和资源共享
J公司各事业部由于职能划分和空间阻隔,分别建立了独立的组织结构,致使机构及人员冗衆。为摆脱“麻雀虽小、五脏俱全”的管理困境,J公司应以提高人力资源利用效率为导向,最大限度简化事业部职能机构的层级,考虑将行政管理序列合并为“大运营中心”;同时在集团层面整合事业部同类职能机构,实现事业部间功能共享,推动集团组织结构“痩身”,削减冗余的间接人力,从而达到精简人员编制、控制人工成本总量的效果。【4】
前文述及,事业部受到生产经营周期性影响,业务规模出现季节性变化,往往出现若干事业部产线人力短缺,另一些事业部则人员闲置的情况。因此,实现事业部之间人力资源流通,根据事业部间的人员需求情况进行统一调度,可以更好地适应生产经营的周期性特征、合理化事业部间的人力资源配置、控制本位主义带来的成本风险,最大程度上挖掘人力资本投入的价值。
分管制的实施依据是将生产经营同质化的事业部划分到同一管辖范围,该些事业部产品结构、生产工序等十分类似。同时,分管制下,归属同一管辖范围的事业部间管理活动协同效应更强。因此,事业部分管制将有效促进事业部间功能和资源共享。
5.2.2 建设扁平化组织
许多制造业企业在规模壮大之后染上“大企业病”,机构臃肿、管理层次增多,致使人员冗杂、决策执行有效性大为降低。以国内知名的电视机制造商长虹集团为例,其长期把自己当成“大公司”,组织结构、管理方式、人员配置均按大公司运营模式安排,中层干部从130多人增加到330多人,不但有“二级中干”,还出现了 “三级中干”。基于本已臃肿的组织机构,长虹还配备了大量间接人力。这一管理模式最终造成长虹内部人浮于事,人工成本产出效率偏低,一定上削弱了其盈利能力、引致经营风险。
结合经营特点、类比相似企业,本文认为,J公司适宜推行扁平化组织管理模式。一般认为,扁平化组织具有快捷、灵活、高效、排除冗员的优良特性。有关组织结构扁平化变革的组织结构相合性模型认为,组织结构形式必须与企业的内部环境相适应,应避免盲目复制其他组织的结构设计。
立足于建设扁平化组织这一出发点,J公司应建立健全信息系统、配备相应的计算机网络,以便于处理大量信息和实施等级链沟通,实现信息共享和高效流转,使组织成员在每个点上获得所需信息。扁平化管理模式还要求减少管理层次;适当授权和扩大基层管理人员的管理幅度;精简或优化业务相同或相似的单位;标准化并尽可能缩短端到端管理流程;建立必要的信息共享系统、减少信息流动损耗,以达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。J公司实施分管制和事业部功能共享,本质上是理顺了各个序列的管理流程,整合了业务相似的单位,合理地精简了间接人力,减少了信息流动损耗,从而有助于组织的扁平化。
值得注意的是,J公司在建设扁平化组织的过程中,应当设置符合公司整体和业务单位经营实际的组织结构,对于经营管理存在差异的事业部不可简单地“一刀切” 。【5】
具体到对机构和岗位进行精简的过程,J公司应推行定岗、定编、定员的“三定”模式,明确各业务系统的人员配置比例、直接和间接的人员比例、人机配置比例、人均生产效率标准等。尤其是在间接人力的配置方面,应明确定岗定编的评估标准和审批程序,并以成本责任单位为对象开展间接人力配比分析,对文员等间接人力的配置实行严格审批。例如,图5-2中可见,J公司项目管理和行政人资序列人力配比高于标杆企业,该部分间接人力的配置水平应当进行再评估和改善。
此外,为应对季节性的用工规模和结构变化,J公司可以在组织设计环节改变陈旧的以岗位配人方式,实行“产能配机器”、“机器配人”等新的模式,降低派遣工使用量、减缓淡旺季间用工结构结构调整的冲击。
5.2.3 开展管理流程再造
企业基于集成化成本管理理论实施效率和成本导向的流程管理,应当将人工、物料、设备、能源、信息等生产要素进行系统化的集成设计,应用数学、物理学、社会科学等方面的技术和方法,对生产和管理流程进行优化。这一理论与制造业企业的经营实践相结合,就产生了 “工业工程”理念。工业工程理念认为应当充分发挥人在生产过程中的能动作用,最大程度改良管理流程、挖掘人工价值;以提高生产率、降低成本为目标,面向生产过程,通过生产计划控制、工作设计、现场管理等,根据成本动因,进行生产环节中潜力和效率的开发。【6】
工业工程中的现场管理对J公司这一类制造业企业的适应性尤为突出,其通过对于开发、生产、物流、销售等主要活动的场所进行检视,在“质量第一、提高效率”的原则指导下,以已经发生的问题、现场物件、单一和多个生产流程作为对象,应用工作抽样、程序分析、动作分析、作业测定、劳动定额、标准工时、目视管理等方法,进而对其进行严格的精细化和标准化改善,最大程度上优化人岗和人机配比,精实人力、减少浪费、幵展制程防呆,提高效率、降低相对成木。
J公司应设立专门的精益生产中心,授予相应的职权,幵展工业工程改善,并对工业工程改善方案的落实给予相应的制度和管理保障;同时,J公司应当将人力资源招募纳入优化管理流程的过程中,事业部层面自主招聘的人员应当经由精益生产中心审批,相关部门应釆取工业工程手段对事业部人员配置的合理性进行评估;对于公司内部各机构的人力配比,尤其是前文述及的间接人力配比进行检查和再评估,避免人力配置失衡的情形,规避人力资源中心失责的风险。
通过工业工程手段,J公司得以对现行的生产和管理模式进行诊断、设计和改造,开展提高生产效率和降低成本率的解决方案设计。在工业工程管理的运用和实施过程中,J公司应当尽量主动、系统地认识工业工程的价值,为工业工程管理、现场改善的实施创造环境和提供便利。具体到各个成本责任单位,应当切实推进工业工程计划的实施,将工业工程计划中的目标纳入KPI考核计划,作为重要效率指标进行定期检视。
5.2.4 转变用工管理模式
前文述及,通过促进事业部之间人力资源共享,可以有效解决不同事业部生产经营周期性差异导致的人力资源横向错配问题。而针对产品结构复条、客户需求个性化和生产工序复杂化抬高人工成本这一问题,J公司还适合从事业部层面实施和推广“多能工”制度,通过选拔和培养熟练多种工艺的全能型技术人才,激发员工潜能、实现人力资源在不同生产环节的横向流动和有效配置。
与此同时,针对生产经营季节性特征引发的用工结构管理困境,J公司应当从转变用工管理模式入手,促使原有的淡季员工自然流失机制转变为熟练工储备机制:在生产淡季、工作量相对较小的情况下,组织熟练工集中参与培训学习、技能提升活动、体质锻炼等,为生产旺季的来临做准备。同时,J公司应当有针对性地实施战略人才计划,通过建立针对专门人才的专项招聘和储备机制,可以在人工成本管理规划的过程中给予其单独考虑,实施个性化的员工福利待遇和日常管理手段,避免生产旺季关键岗位的人才缺失。采用这一机制,将有效减少派遣工的需求量,保留关键岗位人才,解决不同时期人力资源的纵向错配问题。
5.2.5 充分挖掘人力资本价值
精简高效的组织结构需以员工良好的协作性和执行力为基础,因此,J公司招聘部门在选聘员工时应注重考察该两方面素质。在符合要求的员工到岗后,公司首先应当开展技能开发和人员培训。所谓“技能开发”,即是通过发掘并合理‘利用员工专长,将人员安排到适当岗位,从而最大程度发挥员工潜能、提高工作绩效,以使之产生最大化的价值。例如,J公司统一招聘的应届生储备干部,在分配到相应部门时并未考虑其在高校学习的专业,违背了 “发掘并合理利用员工专长”的原则,此种管理模式应当予以改变。
而在员工培训阶段,则应注重增强员工的团队合作能力,为组织运作提供保障。同时,针对部分员工劳动效率偏低这一问题,J公司可以在员工培训阶段设置一些帮助员工提高效率的课程。例如,针对职能序列员工开展包括办公软件操作在内的基础技能的培训,增强其劳动能力;对于生产序列的基层管理人员幵展管理培训,增强基层管理人员的管理能力,更多地强调过程辅导,以人性化管理增强员工归属感、降低员工流失率、提高劳动生产率。
此外,对于员工服务部门,如信息技术部、行政服务中心等,J公司应当督促其提高员工服务水平、成为公司高效运转的“润滑剂”。在企业文化建设中,则应当提倡高效生产、杜绝浪费和消极怠工,有的放矢地幵展“传、帮、带、赛”活动,营造员工之间相互竞争的工作氛围。
5. 3 实施激励及福利改善计划
随着国民经济的不断发展及社会收入水平的整体提高,企业员工对于薪酬福利水平的要求也与日俱增。企业付出的劳动补偿达不到员工期望,是致使人员流动性增加的直接原因。根据“复杂人”人性假设理论,员工对于薪酬福利保障及激励的期待是多样化的。因此,J公司以减少员工流失率、提高人工成本产出效率为目的,可以根据成本效益原则,在一定的幅度内调整各类型福利激励内容在员工福利待遇整体中的占比,有的放矢地丰富福利保障手段、改善员工情感和心理体验,增强员工归属感,从而增加员工粘性、强化激励效果。同时,根据马斯洛需求理论,人具有生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次的需求,且上述需求均是随着环境和生活体验改变的,因而J公司的福利激励是一个动态过程,管理者应在不同时期考虑并满足不同的需求,以期达到更好的激励作用。
5. 3.1 优化关键人才薪酬结构
现代企业管理体系中,职业经理人无疑扮演着“关键角色”,作为回报率最高的人力资本,其承担着企业方方面面的重要职责、管理活动直接影响企业经营的大局。现代企业治理结构中,企业与管理层为委托代理关系,企业尤其重视管理层的利益捆绑,强调管理层激励,减少道德风险,保障管理层稳定性。
因此,在实施人工成本控制时,应独立考虑高管团队及核心管理人员的考核及激励手段,可以脱离总体预算采取独辟溪径的管理模式。作为上市公司,J公司可以考虑扩大股权激励计划覆盖范围,以股权捆绑的手段增强管理团队稳定性、巧妙提高管理层关键角色的薪酬水平。同时,高管团队薪酬水平及结构调整,要严格遵照国家法律法规的规定,充分体现企业经营效率,保证利益捆绑和激励效果。此外,高管的浮动薪酬应当与企业整体经营效率相关联,可在退休保障等福利制度的建设上区别于普通员工,推行最大程度达到激励目的。
5.3.2 建立现代薪酬福利体系
5. 3. 2.1 进一步丰富薪酬福利保障体系
J公司已经建立了完善的员工薪酬福利体系,并以差异化激励手段作为补充福利,其中,普遍的薪酬福利体系包含基本工资、绩效津贴、五险一金、餐费补贴、免费住房、带薪休假等,作为补充福利的激励政策包含针对中高层管理人员的股权激励、事业部和职能部门负责人的超额利润奖等。同时,基于人性假设理论,经营者可以在薪酬福利体系的设计上,注重保障形式的针对性和多样化,以最低的成本达到最好的激励和保障效果,降低员工流失率。具体而言,J公司在构建新型福利保障体系的过程中,应当在现有薪酬福利体系的基础上,进一步丰富福利支付手段。例如,建设文化基础设施、进一步丰富员工业余生活;推行员工持股计划;为不同职级和类型员工提供“多选一”形式的补充福利、补充商业保险、子女教育辅助计划、家庭保险保障计划、员工学位教育计划、员工旅游计划、法律咨询服务、顺畅的职业发展通道等。在完善新型福利保障体系的过程中,还应建立薪酬福利核算和分析体系,结合各职级和类型员工的绩效结果、离职率等,检视各项福利政策的实施效果。
5. 3. 2. 2 精准定位和实施弹性福利政策
根据马斯洛需求理论,不同人的需求内容和结构均有不同,由此,企业多样化的补充福利保障体系应当体现群体和个体的差异化。J公司在进一步丰富福利支付手段将的同时,可以建立健全弹性福利政策,即建立有别于传统固定式福利制度,根据事业部、职能机构的运作模式和经营特点以及员工所属工种等条件,有区别地针对其员工设置福利项目“菜单”,由员工依照自己的需求和选择权限从企业所提供的福利项目中选择组合符合自身需求的福利“套餐”。例如,对于前述“多能工”和“熟练工”可以有区别地给予一定物质奖励、提供培训学习机会和助其拓展职业发展空间。
相应地,J公司还应当建立员工需求和建议的反馈机制,以便进一步了解员工需求,及时调整和优化弹性福利政策,评估现行制度的实施效果。在这一过程中,J公司应注意给员工以“受到关注”的感受,并通过实施恰当的福利手段、由对员工需求的“关注”过渡到对员工心理的“关爱”,监测弹性福利政策带来的成本变化,在保持人工成本产出效率处于稳定水平的同时,精准地为每一个员工提供专属福利组合,提高员工的归属感和满意度。
5.3.3 建全效率导向的考核激励体系
所谓“年功制”,是指按工作累计年资确定职级和相应的薪酬水平,使得员工的职级和工资基本随着工龄上升而上升。其与单纯绩效导向的评价体系存在矛盾,一定程度上削弱生产效率导向考核的约束效果。J公司的薪酬定级活动也引入了此种模式,它在一定程度上导致机构臃肿,人浮于事,效率低下;而且优秀人才很难脱颖而出,易造成人才的流失。
如前文所述,J公司在重视员工需求、提高福利保障水平、建立新型福利保障体系的同时,也需要效率导向的绩效考核体系作为保障。只有完善绩效考核、奖励和退出机制,才能提供多样化薪酬福利体系的参照标准。明确绩效达标底线,划定享受补充福利政策的条件,才能控制新型福利保障体系总成本,保证激励效果。
因此,为避免年功制产生“劣币驱逐良币”的负面影响,提高新型福利保障体系的效率,J公司应当实行岗位聘任制,在严格界定相应福利待遇的同时,依据岗位责任,着重加强效率导向的绩效考核,适当提高浮动工资占比,鼓励以月度、季度、年度绩效表现为基础形成差异化薪酬体系;逐步淡化“年功制”,健全优胜劣汰的竞争机制,不排除促进员工团队整体年轻化,充分发挥各个岗位力量,有效避免人员冗杂,提高人工成本使用效率;尤其注重完善对处于价值创造一线的产线员工的激励体系,推出产能达标奖、超产奖、计件工资奖等,真正调动其生产积极性。同时,J公司应当有针对性地设置合理的绩效考核指标,健全员工关于绩效考核的投诉和投诉处理机制,保证考核激励机制的公正和透明,切实传导绩效考核压力、以公正和透明的管理促进效率的提升。
5.3.4 建设以人为本的管理文化
J公司中低层管理人员管理经验缺乏,管理模式粗暴,且公司内部不注重对员工的情感关怀,导致员工缺乏归属感,一定程度上导致了员工流失。人力资本理论强调“以人为本”的管理理念,认为企业应当将人力资源摆在全部生产要素的首位,应当对员工进行情感关怀。根据J公司的生产经营情况,木文认为,其在建设“以人为本”管理文化可以采取如下措施。
首先,应当着重为员工搭建职业发展的平台,针对不同的人群提供相应的专业培训和职业发展通道。例如,针对基层管理人员开放班组长学校,在加强技能培训的同时,引导其学习基础的管理知识、转变以往粗暴的管理方式,在体现员工关怀、降低员工流失率的同时,更好地挖掘和发挥员工效能;对中层管理人员开放干部学校、对高层管理人员幵放高端课程学习,组织参与管理培训,着重增强其管理能力、打造精英管理团队。对于低学历员工,提倡其参与“圆梦计划”,通过在职学习考取专科及本科学位,为员工搭建自我提升的平台;通过建全内部招聘和岗位竞聘机制,树立上级培养和帮助下级的管理理念,为员工提供转岗和晋升机会、顺畅的职业发展通道等。
其次,组织员工参与多样化、全方位的情感关怀活动。例如,组织单身青年参与“玫瑰之约”相亲活动、安排集体婚礼等;为夫妻双方均在公司供职的家庭提供夫妻宿舍,组织有子女的困难员工参与子女助学计划;设立爱心互助会,对于自身及家人患重病且经济括据的员工提供帮助,通过关怀其家庭生活,进一步增强员工归属感。
通过开展员工关怀活动、丰富福利保障手段,J公司不仅可以增强员工粘性,且有利于通过增强员工对公司的稳定性提高人工成本的产出效率。
5.4 推进转型升级及自动化
5.4.1 推进转型升级及自动化的必要性
随着我国工业化、城镇化、现代化进程的推进,人员工资水平、资源成本将不可避免地上升。未雨纲缪,提高自动化装备水平,大力推进转型升级、提高产品附加值,增强盈利能力,是传统企业迎接经济结构调整大潮的必由之路。
1资源成本持续上涨、行业竞争日趋激烈、经济结构调整的大环境,近年来人工成本的效益指标出现相对恶化。根据人工成本效益指标公式,在人工成本一定的条件下,公司整体产值越大、人工成本占产值比越低,利润总额越大、人工成本利润率越高,营业收入越大、人事费用率越低。因此,J公司摆脱人工成本上涨掣肘的根本途径,是通过推进转型升级、变革增长方式,切实降低营收及利润对人工成本的依赖程度、提高人工成本产出效率[45]。
5. 4. 2 推进转型升级及自动化的典型案例
劳动密集型制造业企业转型升级最具代表性的当属全球代工巨头富士康,其在全球各地拥有超过100万员工,在中国大陆建设有多个生产基地、拥有员工约80万。我国不断上涨的人工成本为富士康带来了巨大的成木压力,而产业工人却因工资上涨赶不上物价上涨而不断以群体斗殴、制造自杀事件等方式宣泄不满和压力,致使企业内部管理饱受外界质疑和i后病,对企业的盈利能力和商业信誉均造成了巨大伤害。面对内外交困的局面,富士康认识到唯有转型才有出路,因而将不断强化创新能力、积极向产业链下游延伸、建设自主品牌,并提出了闻名的机器人计划。
富士康由原来消费电子行业上游的代工商,转型成为幵发、生产和销售自有品牌消费电子产品的终端厂商,并通过与运营商、科技公司合作等方式试图将触角延伸至整个产业链、抬高其身在消费电子生态系统的地位、增加产品以致企业整体的附加值。虽然富士康自主幵发的终端产品尚处探索阶段,尚不能产生规模效应,但其率先迈出的转型步伐值得广大制造业企业借鉴。富士康的机器人计划,则是在未来用无血肉的机器逐步代替流水线上年轻的中国工人。当前,苹果公司旗舰产品结构件的部分生产工艺已可由机器人完成,虽然仅涉及粉刷、焊接等简单工艺,但其趋势显示自动化设备正在逐步普及应用。
5.4.3 J公司推进转型升级及自动化的路径
基于对人工成木管理现状的剖析,本文认为,J公司在认识到转型升级和提高自动化率必要性的同时,应苦练内功,借鉴先进经验、因地制宜,走出一条增强盈利能力和实现持续发展的转型升级之路。
5. 4. 3. 1 推进生产流程转型及工序外包
提高生产过程的自动化程度,将易于标准化的流程交予机器自动完成,可以在保证生产效率和标准化作业的同时,大幅度降低人工成本,减弱人工成本上升对盈利能力的影响。生产流程的自动化,主要表现为流水线的自动化、完备的机械配置及生产工序的自动化。由于电子零组件产品适合流水线生产,J公司已设立专职部门开展自动化研发,且己基木实现全部流程的自动串联,在生产中应用了最尖端的机械设备,自动化水平正逐步提高。当前,虽己有组装工序实现以自动化治具装配代替人力手工作业,但部分工艺仍然需要人工完成,这部分工序均有通过完全实现自动化提高劳动生产率并控制人工成本的空间。
针对J公司产品生产工艺流程复杂的特点,还可以实施流程外包,将独立于本公司生产线、生产批次较少或生产成本较高的工序外包,转变为向外包公司支付服务费用的形式,以降低产品生产成本、减少人工成本耗用。
5. 4. 3. 2 推动研发转型和自主创新
自主创新,是企业发展、创造价值、在竞争中脱颖而出的根本动力。企业只有拓宽视野、推进自主创新,才能适应全球化、知识经济时代要求,屹立于结构转型的潮头。满足市场需求,是企业制定经营战略的根本导向,是企业一切经营活动的指向标。J公司所处消费电子行业,下游厂商对产品的需求呈现个性化特征,产品更新周期短,对供应商技术研发和应变能力的要求较高。J公司当前已经跻身于高新技术领域,拥有同行业先进技术储备,并始终注重研发创新,建设有省级研发中心,积极幵展产学研合作、建立博士后工作站。
本文认为,J公司在今后应有计划地不断提高研发支出,增强新技术、新工艺、新专利的研发和应用能力,通过提高产品制造的技术水平挖掘自身的护城河;在注重原始创新的同时,应兼顾集成创新和引进技术的再创新,进一步深化产学研合作,引进和储备技术人才,增强自身的技术研发、引进和应用能力。同时通过专利和产权保护,建立技术壁垒;通过突出差异化特性,提高产品的附加值,锻造核心竞争力。更为重要的,则是应当推进研发转型,逐步建立市场需求导向的研发创新体系,促使研发环节面向终端产品市场、技术研发活动紧密跟随市场趋势的变化;同时应增强研发创新体系的应变能力,技术储备能力,以满足客户的个性化、订制化需求,将技术优势转化为产品优势。
5. 4. 3. 3 通过战略转型提高附加值
许多传统制造业企业通过转变战略定位或发展生产性服务业来整合原有的业务,形成新的增长点,从而通过产业融合提升了企业整体竞争力。当前,制造业服务化趋势主要向“依托制造业发展服务业”及“由提供产品转向提供一站式解决方案”两个方向发展。
消费者越来越重视产品的个性化,而企业则更加注重接受服务的便利性。J公司处于消费电子制造业,面向终端厂商提供各类消费电子产品配件,其业务特点适宜由单纯的加工制造向提供服务方案的模式转变,从而向市场呈现差异化产品,有重点地强调产品设计环节,同时满足终端厂商对于一体化服务体验的需求。
通过转变战略定位,将盈利点由单纯的制造环节转变到服务环节,推动制造业的服务化,可以进一步突出自身业务的差异性,真正转变增长方式,大大增加企业整体及产品主营业务附加值,从而可以降低利润增长对人工成本的依赖性,稀释成本上涨的负面作用。
随着现代互联网以颠覆者姿态介入越来越多的传统行业,不少发展思维领先的企业己经开始寻求把握新契机的发展路径。掀起“互联网思维”风潮,以“将制造业打造为互联网端口、建设平台型科技公司”为战略而取得巨大成功的小米科技,正是诠释“制造业服务化、提高整体附加值”的典型案例。处于产业链上游的J公司打造一体化平台型公司、向客户提供解决方案,正是充分应用“互联网思维”,推进增长方式向服务业转变。
5. 4. 3. 4 通过产品转型助力创收
经过产品创新能力的强化和制造业服务化的推进,J公司无疑将有效提高产品附加值和市场竞争力。本文认为,J公司还适宜通过由简单产品的生产转向复杂产品的生产、由标准化产品的大批量生产转向差异化产品的弹性生产、从辅助零部件制造发展为关键零部件制造等,转变产品销售策略,通过向客户提供组合式产品,促进创收模式由单一产品供应转变为模组化产品供应,从而最大程度上发挥客户资源优势、挖掘客户资源价值,进一步扩大营收规模。在这一基础上,J公司还应当进一步强化市场营销,做好价值传播;同时提高客户服务水平,增进与客户之间的沟通交流,真正将产品优势转化为客户优势。【7】
与此同时,J公司还可以依托现有的业务和客户优势,基于互联网思维,充分利用互联网营销和信息渠道,与终端客户甚至电子产品消费者交互开展产品的个性化订制业务等,最大程度上塑造公司在互联网时代的服务形象。通过以上措施,J公司在现有的平台上可以转变创收模式、丰富创收渠道,在提高整体附加值的同时,进一步提高人工成本营业收入贡献度。
5. 4. 3. 5 利用资本运作进经营模式转型
无论创新资源的引进还是制造业的服务化,企业均可通过有效的并购重组提高其推进效率。首先,作为一家上市公司,J公司拥有再融资和资本运作的平台优势。在产业整合和并购重组实施过程中,可以快捷地获得再融资支持,同时可以利用证券化支付手段实施股权并购,资本运作便利性和资本流动性较之于其他企业更加突出。
其次,J公司为电子行业上游供应商,在具备产业整合能力时可以通过资本运作实施横向并购,进而快速切入新的业务领域或者控制新的经营资产,实现规模化经营。顺应转型升级潮流和企业提高产品附加值的诉求,J公司还可以参照富士康由代工转向自主幵发产品的发展模式,通过纵向并购重组,快速切入终端产品制造领域,整合下游资源。通过产业整合,J公司可以由贴牌生产转变为自主品牌生产,通过建设自有品牌提高整体附加值,推出自主品牌的产品,直接面向市场,进而通过推广树立品牌形象,发挥品牌效应。通过终端产品的开发和创新,提高利润率、增强产业话语权,J公司实现产业链由低端向高端的升级,将从根本上降低利润增长对于人工成本的依赖度、改变经营模式、转变增长方式。
