第4章JL公司采购管理存在的问题及原因
JL公司是我国著名的民营汽车企业,在竞争激烈的市场环境中,JL公司一直以来专注技术创新和改革,同时企业也意识到采购物流在企业成本控制中的地位,为了更好的进行成本控制和提高几公司的盈利水平,幵始整合釆购体系,加大成本控制。那就目前的情况来说,几公司的釆购物流管理还是处于传统的釆购管理模式之下,基本来说就是具有以下的一些问题点:
4.1采购管理理念落后
做为一个民营的本土企业,JL公司的主要领导干部基本就是跟随老板打天下的那几个人。虽然这些人确实有很多的实战经验,但相对来讲,他们缺乏必要的管理知识,大部分的管理工作是基于以往的经验,而没有太多的理论依据或者技巧所在。举例来说,在前几年整个采购部门缺乏一定的文档文案系统,这些文档包括必要的法务合同,保密协议,甲乙双方所必须遵守的条列条规。那以往的做法就是幵发部会直接叫供应商去幵发某一个产品,可是却不会通知到采购部门的同事,因为双方可能已经合作了很多的项目,对于彼此的要求可能会非常的熟悉,而且关系比较好也比较容易沟通。但这些做法对于双方来说都是非常的不安全,不专业的。首先,研发部找的厂家未必是釆购部门所像要选的,毕竟和研发部门合作比较愉快可能只是代表有足够的技术能力是某些样品,但并部代表他们有能力去大规模的生产;其次可能基于某些方面的考量,釆购部门不想让这家厂家去做这个产品,或许这个厂家还在给其他的竞争对手做类似的产品,而本公司的这个产品可能是最先进的,为了防止技术泄漏,选择其他的厂家可能才是上上之策;最后价格因素也可能是其中的一个障碍,往往研发部喜欢和技术能力比较强的公司去打交道,这样他可以以最快的速度拿到他想要的产品。但往往这样的企业由于采购都是非常的设备,聘请的都是行业的最顶尖的人才,导致他们的价格会居高不下。但事情的情况是难度大的产品在一个项目中占的比例是很底的,大部分的产品都是一般的难度,只需要一般的厂家就可以做出合格的产品了,完全没有必要去找‘‘over quality"的厂家。其他再比如说采购过程中釆购、供应双力都不进行有效的信息沟通,在传统的釆购过程中选择供应商是一个首要的任务。在釆购过程中,采购一方为了能够从多个竞争件的供应商中选择一个最佳的供应商,往往会保留私有信息,因为给供应商提供的信息越多,供应商的竞争政码就越大,这样对采购一方越有利。因此釆购一万尽量保留私有信息,而供应商也在和其他供应商的竞争中隐_自己的信息。这样,采购、供应双方都不进行有效的信息沟通,供应链上的各级企业都大法共享需求、库存信息,各级节点企业都独立地釆用订货点技术进行库存决策,不可避免地会产生需求信息的扭曲现象。没有给予供应商产品质量保证方面的技术支持和信息反馈,质量控制靠釆购部门事后把关。还有就是釆购中要考虑的另外两个重要因素是质量与交货期.但是在传统的采购模式下,要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的。因此需要通过各种有关标准如国际标准等,进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。
4.2采购管理不透明
正是由于周边的那些企业是伴随折JL公司的成长而起来的,所以基本每次的项目就是那么几家企业,根本无所谓的公开招标或者供应商审核只说。一个大的企业成长离不开后面的供应商的大力支持,供应商的产品的品质直接关系到用户最后产品的品质,所以选择一个合格的供应商是企业的一个最基本的要求。那目前对于几公司来说,由于长期的合作关系,使得JL公司的供应商基本就是伴随着他们成长的那么几家,使得很多的优良的厂家没有机会去参与JL公司的新产品的幵发和合作。举例来说,任何一个新的项目的开发阶段,应该有质量工程师去审核厂家的制造能力,特别是这一类的产品的开发和制造能力,而不是说我们就这么几家厂家,就让他们去试试就好了,等做不好了我们才重新找新的厂家。这样不紧紧浪费是自己的开发进度,也浪费了大量的人力物力,其实这样对于供应商也是一种伤害。另外就是信息不透明,有很多的时候由于上面对于预算的一个限制,很多采购人员就会隐满一些重要的信息,这使得供应商在后期的制作和生产中遇到很多的问题。举例来说,采购员有些时候为了拿到比较好的价格,会为了一些特殊的要求加以隐满,但这个往往会造成供应商需要额外的成本来制作,但供应商由于这样的原因导致亏本的话,他们就会人为的制造一些麻烦,以各种各样的理由来拒绝交货或者拖延交货,这样可能会对本公司的生产造成致命的打击,甚至于造成公司由于某一零件的短缺而停产。又比如有些时候釆购员为了可以拿到一个比较优惠的价格,会故意将采购的数额增加一定的比例,这样直接导致供应商的投资成本会增加,比如多买机器,多招募工人等,但等到后来发现实际的数字远远没有达到原来预期的数据,但很多的机器设备已经到位,这样无形当中供应商的成本就增加了很多,导致产品的单价就会一直居高不下。供应商与需求企业之间应该是一种简单的买卖关系。在传统的采购模式中,供应与需求之间的关系是种简单的买卖关系,合作也是临时性的,或者短时间的,而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调,这样就会导致釆购过程中各种抱怨和扯皮的事情也比较多,很多时间都是消耗在解决R常事务性处理的问题上,反而没有更多的时间用来做长期性采购计划与产能计划协作,这种缺乏合作的气氛让供应与需求之间增加了许多运作中的不确定性。
4.3成本分析不明确
首先,汽车行业的特点就是每一代的产品都比较相类似,这就导致每次当采购拿到新的相类似的产品的时候,总是拿上一代的产品价格做为参考。但事实上往往这样的做法是极度的错误的。一般企业的流程是采购的领导拿到新的产品设计初稿,然后根据要求做出一个价格判断,那这个价格会做为产品的预算上报上层。那以后不管这个产品如果的变化,一般来说这个预算是不会变的,这就导致万一产品的设计变复杂,那采购员手中就没有足够的预算去补充价差。以上所说的这些情况事实上经常在企业采购的情况中发生。简单举例来说,当采购领导拿到新的产品设计时,如果他看到的产品和目前的产品很类似时,往往他就会拿现有的产品价格做为基准。但是正常的询价又是采购员去参与,但产品的价格往往是由具体的细节来决定,他应该还去研究是否产品的材料有变化,产品的要求和以前是否有区别,所有的这次细节往往会增加很多的成本。笔者自己就亲历过类似的事情,当拿到了一款新的产品时,发现从外形看产品几乎是一样,而且这样的产品已经经历了3代以上,所以理所当然的就按以前的零件价格设定了目标价。但当拿到供应商报价的时候,发现供应商报了比以前髙30%的价格,在和供应商的细谈当中才发现,由于以往的产品的信赖性有问题,所以这次研发部门就把产品的公差收紧了 50%,这样直接导致的后果就是产品的良品率只有原来的大概70%左右,理所当然的供应商要求涨价30% 了。其次,成本的分析不应该紧紧凭经验或者参考以前的案例。要知道成本是随时都在变化的,众所周知,中国以每年超过8%的经济增长率在告诉发胀,但随之而来的CPI增长,水电费用的增长,人力成本的增长都是产品成本的一部分。所以在分析产品成本的时候,应该有要市场的调研,根据一定的公式去计算出产品的成本,从而设定出合理的目标价格,而不是凭经验来设定目标价格。
4.4缺乏必要的审核和质量体系
中国是一个讲究人情的国家,那人情到了企业就是变成一个人情的企业。那JL公司的供应商基本都是和JL公司一起成长起来的,所以每个厂商都是和JL合作了很久了,也和企业内部很多的高层比较熟悉和千里万缕的关系。所以在很多的时候釆购部门自己却没有釆购的决定权。那具体表现出来的就是有些时候采购想开发新的厂家,而且已经到了某个程度了,但往往领导以这个项目比较重要,要熟悉的供应商来开发会降低风险等理由又把新的供应商派出在外了。另外还有一些供应商就是和企业的高层有比较好的关系,所以经常发生的问题就是没有任何资质的企业却突然进来了做某些零件,而一些优良的企业却被派出在外了。
供应商对采购部门的要求不能做出实时的响应。在传统釆购方式中,供应商对制造过程的信息不了解,也无法关心制造商的生产活动。由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈,即使在市场需求发生变化的情况下.釆购方也不能改变供应方已有的订货合同,因此采购方在需求减少时库存增加.需求增加时出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程。
4.5公司的信息化水平、采购平台相对比较落后
汽车行业的竞争不只是产品价格、科研技术的竞争,而是零部件供应链体系的竞争,零部件供应链的形成是企业发展和研发的基础,汽车行业的零部件供应链的形成需要依靠采购信息化的发展。JL公司幵始整合采购体系,加大成本控制,运用信息化的企业供应链管理平台系统,在我国汽车行业来说是采购物流方面信息化和电子商务上是相对不错的,但是JL公司相对于欧、美、F1等汽车行业发展较好的同行來说,JL公司采购物流中的信息化总体应用水平还相当低,尤其是JL公司与供应商之间的信息和数据交换还不够,另外是JL公司集团内部的各部门和企业员工之间的信息交流不够。
尽管目前JL公司建立有P—SCM信息系统的“三网对接”——“三流闭环”——“三体精益”三个方面的运作,由于JL公司在一SCM信息系统的属于起步阶段,在“三网对接”中的企业资源网——客户资源网——供应商资源网三个方面实现了有机的整合,但是由于不同的企业、不同的客户公司内部的管理方式、采用的软件和系统都不一样,在具体的操作方面和衔接方面还不到位;在“三流闭环”中将订单流——实物流——资金流要通过实物和订单的流动,而带动资金的流动,但是真正要通过达到采购的物品零缺陷、采购的物品零延误、采购的物品零浪费、采购的物品零库存、采购的物品零失误的目标还是存在一定的差异;在“三体精益”要通过汽车零部件采购——汽车零部件的物流——汽车零部件的制造三方面的构建精益求精的运作体系,在各方面的沟通和协调过程中也存在问题。
当前JL公司的电子采购平台是JL公司基于互联网建立的用于采购的工具,该平台将吉利集团的采购员与供应商联系起来。吉利集团利用该平台实现网上的招投标、竞价釆购和询比价采购的过程:供应商在线注册、提交企业资料,经吉利集团供应商管理员审核确认;吉利集团的采购人员在线发布招标书等采购信息,符合条件的供应商可以查看标书、购买标书、在线投标,釆购方在线评标、议标、公布预中标,最后发布中标公告。供应商可以下载说明来了解注册成为吉利集团供应商的业务流程。对电子采购页面中包括用户登录、招标公告、竞标公告、采购动态、中标公告、信息查询等板块的内容,尽管其功能计划在实施中还没有完善,导致页面单一,不丰富,需要进行进一步的完善和充实。
JL公司一共有300多家零部件的供应商,这些供应商中只有少部分是世界500强企业,大部分是国内的中小型企业,所以相对来说,这些中小型企业的供应商在信息化系统建设和电子商务方面使用较少。300多家零部件的供应商中除了极少数企业的规模较大的企业应用了 EDI系统,更多的中小企业的供应商还是以传真加电话的方式进行联系和沟通,在于各供应商的合作中,数据交换、商业合同等多仍然是以书面或其他介质为主,而以Email进行传送为辅的方式进行,真正采用P — SCM信息系统或者其他电子商务手段的供应商还是较少。JL公司与供应商之间的设计信息的传送也由于各种原因更多地仍在使用最原始的图纸方式进行传送,因此,介于这种原因,JL公司与供应商之间没有从实质上改变原来的信息交换形式,这个儿公司的系统的应用推广带来了一定的困难。EDI中文名称为电子数据交换,是Electronic Data Interchange的缩写,EDI是伴随着屯子商务的发展而而发展起来的一个名称。目前关于EDI的定义暂时还没有一个官方的统一的标准。它主要包括三个方面的内容:第一,资料用统一的标准进行;第二,通过互联网技术传递信息;第三,是一种计算机系统之间的有机连接。JL公司转变战略方式是从2007年6月开始,而在采购体系方面是从从原来的本地化和低价格的釆购体系转变为国际化、高品质和高技术的釆购体系。而建立自己的采购电子平台是从2008年5月幵始,这是我国汽车行业首先使用电子商务相关的采购方式,因此,并没有汽车行业内关于EDI完善的数据交换标准。所以,关于JL公司中关于EDI的数据交换标准主要是摸着石头过河。
4.6缺乏相应标准模型
目前我国在大力的推进电子商务,在汽车行业电子商务开启是近几年以来的事情。在汽车营销方面的首先进行营销的是奇瑞汽车,2007年奇瑞在互联网上推行奇瑞A1的新型网上销售模式,通过网络登录奇瑞汽车相关网站,了解奇瑞A1之后,填写相关信息,在到奇瑞4S店进行十家,完了之后再通过网上预订、网上订单、然后经销商会将奇瑞A1在一到两周之内送上门。但是由于汽车作为大宗商品,价格不菲,在网上进行销售还是首次使用,让消费者还不放心,因此,奇瑞A1网络卖车以失败告终。
之后比亚迪、通用汽车、斯柯达汽车等都先后开展了电子商务网上购车,但都以失败告终。而在国外美国通用汽车曾与Commerce建立过名为TradeXchange的电子釆购平台,但是由于通用汽车公司与JL公司在公司性质、国度、管理方面方面都存在较大的差异,JL公司可以参照美国通用汽车TradeXchange电子采购平台的模型,但是需要修改,并没有固定的参考模型。其美国通用汽车TradeXchange电子采购平台的模型的原理请见下图。可见目前电子商务在我国汽车行业的采购方面没有固定的参考模型。
