第 2 章 供应商管理理论及六西格玛理论
论文研究的主要问题是供应商管理，因此本章会对供应商管理及相关的内容做一个简要的概述。
2.1 供应商管理概述
供应商管理是保证企业本身在生产运营时物资的及时供应，确保所采购物品的质量以及节约采购所花费资金的一个重要环节。在很早额时候大多数企业就已经对供应商管理非常的重视，随着各方面的环境不断变化和发展，不断地出现了一些新的内容，目前为止，供应商管理不仅呈现了很多新的理论，也有更多新的实践成果。从传统的供应商管理的发展，然后在到供应链的供应商管理，在供应商管理中，两个最主要的内容是如何选择供应商以及如何处理供应商之间的关系。因此，在整个供应商管理中不但有包括供应商在企业中的级别等级的区分，物品供应渠道的选择，以及在交付产品时，对所交付产品的质量、最终价格、服务及产品交付周期等方面对供应商进行整个全面综合的评估，此外，还包括如何处理同供应商之间关系的管理。在以上的基础上，可以去确定如何制定供应商管理的目标及战略。
2.1.1 供应商管理的重要性及作用
制造业的生产方式向全球制造转变是全球经济一体化中的一个重要方面，全球制造生产方式中最重要的一个特征,就是在全球的范围内多家生产制造企业之间的相互合作,因此,如何在供应链总对供应商实施有效的管理,对供应商进行综合而全面的评估与选择，是提高各企业在整个市场竞争环境中重要的能力保证。
所谓的供应商是指为企业在生产中及研究单位在科学研究中提供物料和零件设备资源等的企业，通常供应商可以是生产运作的企业，也可以是流通性的企业。关于供应商就会想到供应商管理，供应商管理可以通过对信息物流资金的管控将采购的客户、与供应商相关的供应商连成一个整体在进行管理的方式。现今，供应商已经作为企业战略决策中一个重要的因素，对于任何一个企业来说，如果要想在市场竞争中占有更多的市场份额，就该需要有相对优势特性的供应商。因此，加强对供应商团队的管理不仅可以缩短产品的交付周期，还能在产品质量、成本的控制以及企业在竞争的市场中所表达的应变能力都能得到提升。合理而科学的供应商管理及选择体系的建立，是供应商前期开发管理中重要的工作，通过提升及改善对供应商的管理所得到利益对提升企业自身核心竞争力起到重大意义。
对于任何企业或者科研单位来说，确保日常生产的正常运作，科研研究过程中物资的不间断，必须拥有一群合理可靠的供应商为企业科研单位提供必需的物资。优秀的供应商也是企业非常重要的资产。所以，对于任何生产企业科研机构来说，供应商管理不仅很有价值而且非常重要的工作。现今供应商管理越来越为各企业所关注, 这是因为有以下几个方面在供应商管理中具有相当重要价值:(1) 合理的供应商管理能改帮助和改善企业的客户所需要服务的满意度；(2) 合理的供应商管理能够提升供应商反应的灵敏度，在客户遇到紧急需求的时候；(3) 合理的供应商管理不仅可以确保企业所需要物品质量的同时，更能够节省采购所需成本。
一个良好的供应商, 能够在在产品的质量、之后的服务、交付周期、价格等方面能够保证良好, 这个供应商能够成为企业的非常有价值的固定资产,也能够为购买其产品或服务的企业客户带来一定的回报。
2.1.2 供应商评估与选择的方法
供应商管理中供应商的选择是最重要的一项采购策略，任何一家企业、公司拥有一批优质的供应商也是保证该企业能够正常运作生产的重要因素之一。供应商管理是否合理将会对企业在市场竞争中起到直接的影响的作用，因而，现代企业有将形成一项新的重要议题，就是如何进行科学有效的评价供应商从而为企业选择到合理的供应商。
供应商选择是一个多项目标评价的问题包含了定量和定性指标。已经有很多学者和专家针对供应商选择的问题进行了研究，归纳起来主要集中在评价指标的确定和评价方法的选择两个方面，本文所综述的重点在后者。目前针对供应商选择的理论方法有很多，可以将其分为定性和定量两大类。
一、定性方法
（一）直观判断法
用直观判断法对供应商进行评价主要是通过评价者凭着以往的经验积累以及结合调查和询问的分析进行判断的一种方法，这是一种比较传统的判断方法，也是经验判断。但这种方法虽然评价时比较简单易行，但主观性太强，科学性也较差，通常用于一些非生产性或者非主要生产用的原材料的供应商，这种方式不适用于要建立战略合作伙伴的企业。
（二）招标法
当原材料订购数量大、供应商竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的供应商。
但招标手续繁琐、持续时间长，选择缺乏针对性，不能适应紧急订购的需求，且人为因素比较大，不利于采购的规范操作。
（三）协商法
在供应商较多、企业难以抉择时，也可以采用协商的方法。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在产品质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，采购的零部件规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。
二、定量方法
（一）基于成本的选择方法
基于成本的供应商选择方法有很多种，目前经常用的主要有三种：
1.采购成本法对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同供应商的采购成本，选择采购成本较低的供应商的一种方法。这种方法单纯从采购成本的角度来进行选择，有很大的局限性，往往与企业的战略目标相违背。
2.成本比率法 Timmerman 提出用成本比率法 (The Cost Ratio) 计算与成本有关的质量、运输、服务等项目的总成本来进行供应商选择。这种方法的思想是通过计算出每一个项准则的成本占总成本的百分比来确定最终要选择的供应商。
3. ABC 成本法 ABC 成本法 (Activity Based Costing Approach) 由鲁德霍夫(Roodhooft) 和科林斯 (Jozef Konings) 提出，是目前在物流界广泛使用的一种新的成本计算方法。供应链中的物资活动是价值增值与成本增加相结合的过程，完成一项活动或作业可以使产品或中间产品的价值有所增加，同时，产品的成本也增加。该方法通过计算供应商的总成本来选择供应商。
（二）层次分析法
20 世纪 70 年代初美国运筹学家 Saafty 教授提出层次分析法 (AnalyticHierarchy Process ，简称 AHP) 。层次分析法(AHP)的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。优点可靠性高、误差小。缺点计算较为复杂，在企业中应用较少。另外，王荣培和万麟瑞以集成供应链管理(ISCM)软件开发项目为背景，提出了一种改进的多专家层次分析法。
（三）数学规划方法
数学规划方法是解决单资源和多资源优化问题的一种非常重要的方法，包括多目标规划、线性规划、混合整数规划等。对于数学规划方法在供应商选择应用中的研究，刘晓、李海越等人对前人的研究作了综述，详细而全面。他们将数学规划方法分为单目标规划和多目标规划，在此基础上又分成线性和非线性两种，以此分类进行综述，指出了各种研究方法的优缺点、适用范围、存在的问题,读者可以参阅参考文献。
（四）线性权重法
线性权重法(Linear Weighting Models)是一种广泛应用于解决单资源问题的方法，它的基本原理是给每个准则分配一个权重,权重越大表明其越重要，供应商的积分为该供应商各项准则的得分与其权重乘积之和, 积分最高者为最佳供应商。这种方法人为判断因素过大且不同的准则权重相同, 因在实际中很少发生而缺少实际的应用价值。
（五）数据包络分析法(DEA)
数据包络分析(Data Envelopment Analysis, DEA)是在相对效率评价概念的基础上建立起来的一种新的系统分析方法.它是 1978 年由著名的运筹学家查思斯、库伯以及罗兹首先提出来的。采用数学规划法，利用观察到的样本数据，对决策单元(例如合作伙伴)投入与产出的合理性、有效性，特别是多个样本间“相对优劣性”进行评价。
它适合用于具有多输入多输出相同类型单位的有效性评价。另外，张涛等人又提出了偏好约束锥 DEA 模型。
早期有大量学者研究了如何对供应商进行评价与选择，Dickson.C.W和Weber.C.A.最早研究了供应商选择评价准则，Dickson 通过问卷调查以及相关的分析得到统计结果，Weber 又从不同角度研究了 Dickson 提出的23种评价供应商的准则并进行重要性排序。
从企业的生存和发展角度来说，是否合理与恰当的研究供应商选择方法对一个企业如何选择供应商具有非常重要的实际和理论意义。从以各种供应商选择方法来看，每种方法都具有自己的优缺点，具体选择哪种适合企业的方法，是需要根据企业的自身实际状况来选择的。本论文将通过理论与供应商的实地审核相结合，以 H 企业为背景针对中国本地供应商制定供应商选择策略。
2.1.3 网络分析法在供应商选择中的应用
越来越多的企业和学者开始关注通过计算机软件或系统的应用来选择供应商，由于计算机技术快速的发展，因此，通过一套高效、适用而又智能化的软件或系统构建选择供应商模型将成为今后的趋势。
网络分析法是 Thomas L. Saaty 于 1996 年在层次分析法的基础上提出来的。该方法可以弥补层次分析法的缺陷。在层次分析法中, 元素之间是按照层级结构排列的,并假设同层元素之间是相互独立的, 而且元素之间不存在反馈关系。但是在现实的复杂问题决策中, 这一假设有些不合理, 因而也妨碍了层次分析法的应用。网络分析法取消了这一假设, 它以一种扁平的、网络化的方式表示元素之间的相互关系, 允许元素之间存在相互依赖关系和反馈关系, 因而与现实决策问题更为接近, 可以较为全面地分析有关社会、政府、企业决策问题。ANP 可以将复杂系统描述得更为深刻, 而AHP 可以看作是 ANP 的一个特例, 使用 AHP 可以对复杂系统进行简化描述。
ANP 的结构分为控制层与网络层这两个主要的部分，控制层一般包括总目标与决策准则两个层级，决策准则直接受总目标支配它们之间是相互独立不相关的，但有时控制层也可以只含有目标而没有决策准则。对于包含决策准则的权重确定可以用AHP 法获得，对于网络层里面的元素，控制层控制并支配里面元素，而且里面的元素相互依存、相互影响，元素和层次之间内部并不是独立的，也就是说每个决策准则下面的元素不是相互独立的，而是相互依存反馈的网络结构。
一般在控制层中会有一个总目标 G 和 Pl，P2，?，Pm 这 m 个准则，在网络层中会有 Cl，C2，?，Cn 这 n 个元素组，而且元素组与元素组之间会相互影响，元素组内部元素之间也会相互影响，这种一般的网路结构如下图 2.1 所示。
层次分析法（ANP）的主要步骤就是以两个受到支配的元素之间为准则进行互相比较，从而获得所需要的半段矩阵。但对于网络分析法（AHP）来说，所需要比较的元素之间都可能都不是相对独立存在的，彼此之间存在这相互关联，因而，通常会用以上两种方式进行比较：
（1）直接优势度：对两个元素根据重要程度按照一个定义的准则进行互相比较。
（2）间接优势度：两个元素根据一个定义的准则，然后与第三个元素进行比较得出相应的影响程度(称为次准则)。例如：要衡量两个销售人员对公司产品销售能力的强弱，其中的一个方法是间接获得，通过比较公司领导所用的销售策略对两个销售人员的影响力。
互相独立的元素之间的情形比较适合使用直接优势度这种方,而间接优势度这种方法更适用于情况为互相依存的各元素。以上两种情形所反映出来的区别正是网络分析法（AHP）和层次分析法（ANP）之间的不同处。
2.2 六西格玛概述
六西格玛(英文全称为 Six Sigma,也可简写为 6Sigma 或 6σ。)管理是 20 世纪 80年代由摩托罗拉公司兴起的一场品质革命,在1987年由摩托罗拉公司的移动通讯部门的乔治?费希尔(George Fisher) 先生提出。而他创建此管理概念的主要原因是受曰本企业的冲击和启发。从上世纪 60 年代起, 日本企业进行质量革新, 从美国引入了 "质量控制"的概念, 特别邀请了美利坚著名质量界泰斗: 戴明、朱兰等人, 到日本传授质量控制和管理的方法。同时,日本企业能够进行认真的学习,并幵创实施,使得日本企业的产品质量有了大幅度的提升。到了上世纪 70 年代末开始, 日本企业的产品终于凭借优良的质量, 从美国企业手中抢占了大量的客户。而美国的摩托罗拉公司是最典型的例子,摩托罗拉产品线与日本公司大量重合,在竞争中其先后失去了无线收音机、多媒体电视机、传呼机等市场,到了 1985 年摩托罗拉公司大面积亏损。而日本企业收购了一家原摩托罗拉的工厂, 很快就恢复了生产且很快就获得了盈利。面对日本企业的竞争形势,摩托罗拉公司高层决定要改变这一现状,从而最终总结创建了此管理理念。从开始实施的 1987 年到 1989 年, 摩托罗拉仅两年时间就获得了美国国家质量奖一马尔科姆.鲍德里奇奖。1987年到1999年, 摩托罗拉公司平均每年提高生产率12.3%,不良率只有以前的 1/20。
2.2.1 六西格玛管理方法的应用
在品质管理概念中六西格玛管理的概念是在 1986 年比尔史密斯为摩托罗拉公司为设计下一个目标所提出的。在产品的生产工程中为了提升产品的质量预防产品的变形，通过降低生产流程及产品的缺席数量。“σ”是希腊字母西格玛，在统计学上用来表达整个数据的分散状况，也称作为“标准差”。几个西格玛即为几倍标准差的意思，通常六倍标准差称作为六西格玛，质量管理中表示产品每生产一百万件，其缺陷率小于 3.4。六西格玛是指企业在整个流程中没生产一百万个产品中会有一定数量的不合格产品，而这些不合格及有缺陷除了产品自身之外，还包括产品的制造过程、包装、物流、运作系统以及未知的不可抗力等。所谓的六西格玛管理不只是针对产品的质量改善，而是一整套更为全面化的企业管理理论、流程及时间管理的方法。在六西格玛管理中能够达到每百万件产品中不合格率小于 3.4，这对于任何一个企业来这个战略目标是非常高的。对于商业流程管理表现企业可以通过衡量西格玛的等级来进行比较。如今，对大多数的传统的公司来说，其一般的产品质量要求合格率达到 97.73%的要求，不合格率只有 0.27%，也就是在三西格玛的水平，另外一种解释就是每一千件产品不合格的只有 2.7 件。
很多人认为产品达到 99.73%合格率的话，以下事件便会继续在美国发生，每年有 20000 次配错药事件，每年有超过 15000 婴儿出生时会被抛落地上，每年平均 9小时没有水、电、暖气供应，每星期有 500 宗做错手术事件，每小时有 2000 封信邮寄错误。虽然合格率已达到 99.73%的水平，但相信人们对以上质量要求并不满意。六西格玛是一个追求世界级的质量评价过程。面对工业产品构成越来越复杂、技术含量越来越高的现实 表达的含义是产品质量的可靠性达到 99%仍旧不行，如果元件按99.99%的可靠性 阿波罗宇宙飞船的 560 万个零部件就会有 560 个残次品，不言而喻，发射这样的飞船是不能接受的。所以有很多公司已要求六西格玛的品质管理。就是说其品质要求时三西格玛的一倍。其合格率为 99.99966%，每一百万种产品中只有 3.4件是次品。相比之下，三西格玛容许在 1 百万产品中有 2700 件次品。DMAIC 流程是六西格玛（6σ）管理中用于过程革新的方法。代表了六西格玛改进活动中的五个阶段，目前绝大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式,这个过程被称为学以致用(Action Learning),DMAIC(Define,Measure,Analyze,Improve,Control)是六西格玛业务改进最常用的模式,下面简单介绍一下 DMAIC 流程。
(1) 界定 (Define)
项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段,主要:工作内容包括改进机会的确定、绘制 SIPOC 图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等,前面已经简单介绍过,不再赘述。
(2) 测量或测评 (Measure)
测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标,定义测量过程,确定过程输出指标和 CTQ 之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系,进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小,保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。
(3) 分析（Analysis）
分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因,由于六西格玛项目的复杂性,如果没有科学的数据分析,难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法利管理技术, 进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、变异来源分析、关键因素分析、多变异分析、相关分析和回归分析、失效模式和效应分析 (FMEA) 、作业增值性分析等。
(4) 改进（Improvement）
改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因,大胆地提出问题解决方案。对于有些工程技术问题, 实验设计 (DOE, Design of Experiments) 技术可以用于过程参数优化或产品设计改进。在本阶段,一些非传统的创造性思维方法也是非常有帮助的。
改进方案要进行评价和筛选, 可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功,有必要进行一些局部试运行试验,对改进方案进行验证。
(5) 控制（Control）
控制的目的在于保持项目的成效,在控制阶段,要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文什或作业指导书,建立过程控制系统和失控行动方案,采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。另外, 在本阶段, 将项目成果进一步向其它类似的业务流程推广也是一项重要的任务。
为了保证项目严格按计划执行,需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人等参加项目评审,发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。
在项目界定阶段, 重点评估项目界定是否明确、目标是否量化和切实可行、团队构成是否合理、计划是否可操作等, 在测量阶段, 重点评价测量项目是否有意义、测量的数据是否真实可靠、测量系统是否可以接受等。在分析阶段,重点评审是否找到了问题的根本原因,分析工具和分析结果是否可靠等。在改进阶段, 重点评审改进方案的可行性、效果和改进方案实施计划等。在控制阶段,重点评审过程控制系统和控制方法的有效性,保持改进的成效。
2.2.2 六西格玛管理在中国航空推广研究
陶沙(2004)认为由于我国企业缺乏量化管理思维，国有企业忙于改制而无暇顾及其它，我国企业更热衷于 ISO9000 等认证，国内优秀企业也刚刚开始认识和使用六西格玛，缺少典型，国情和文化的差异会给六西格玛在中国的推广带来一定困难和问题，但来自全球的激烈竞争迫使我国企业迎头赶上，克服困难，开展六西格玛的学习和实施。何祯、魏明和周善忠(2004)结合我国实际探讨了六西格玛的本质，提出了实施六西格玛应建立的质量文化，指出了我国实施六西格玛应注意的一些问题。张新文(2006) 认为由于我国企业的管理水平不高及财力有限导致了六西格玛的机械模仿，应循序渐进，分步实施，提升企业核心竟争力。
西安航天动力机械厂 2006 年推行“创精品工程”工作取得了较好效果，员工的质量意识明显提升，产品质量大幅改进，特别是战术批产型号效果显著，合格品率达到了 95%。但是与世界上先进企业相比较，企业整体的质量水平仍然较低。为了全面提升企业的质量竞争力，在质量方面取得新的突破，2008 年企业积极响应领导的号召，组织开展六西格玛推进工作。在 2009 年季度质量综合分析时，企业采用单值移动极差控制图对某批产品型号合格品率指标波动情况进行了详细分析，认为该型号合格品率指标是处于正常波动范围内，没有特殊原因的影响。分析同时指出该型号时真实的质量水平为 3.2 西格玛，通过系统改善，该型号质量水平提高到 4 西格玛水平，合格率由 95%提高到 99.3%的水平。
2012 年 5 月第五、六期精益六西格玛黑带培训班共有来自中航工业 30 家成员单位的 60 名学员参加，其中 49 名学员顺利完成培训，并成功将精益六西格玛方法用于解决企业运营中的实际问题，获得了集团授予的黑带资格。另还有 10 名中航工业第四期绿带教师培训班学员获颁教师资格证书。林左鸣充分肯定了六西格玛研究所取得的成绩及发展思路，并希望六西格玛研究所再接再厉、创新发展，打造享誉集团内外的培训、研究平台。
2.2.3 Minitab 软件简介
Minitab 以其简洁的操作界面和强大的统计功能已经成为质量统计领域与六西格玛方法的常用软件，它的实验设计也是操作简单、方便易用的。
Minitab 软件是现代质量管理统计的领先者，全球六西格玛实施的共同语言，以无可比拟的强大功能和简易的可视化操作深受广大质量学者和统计专家的青睐。
Minitab 1972 年成立于美国的宾夕法尼亚大学，到目前为止，已经在全球 100 多个国家，4800 多所高校被广泛使用。典型的客户有：GE、福特汽车、通用汽车、3M、霍尼韦尔、LG、东芝、诺基亚、宝钢、徐工集团、海尔、中国航天集团、中铁、中国建设银行、美洲银行、上海世茂皇家艾美酒店、浦发银行、太平人寿、北大光华学院、中欧国际工商学院、华中科大、武汉理工、华东理工、西交利物浦大学等。
2.3 本章小结
本章分别介绍了供应商管理的重要性及意义，列举了供应商主要评价方法的研究，以及六西格玛原理，在为后续章节中，企业在选择供应商中为模型建立以及在案例中对供应商改善提供理论依据。
