第 3 章 精益六西格玛在商业银行管理中的适用基础及价值
通过上一章的理论综述可以看到,企业通过精益六西格玛能够有效提升产品和服务质量,同时提高生产和服务效率,最大程度降低成本,并且已在国外许多知名商业银行中得到了广泛应用,取得了良好成效.那么,精益六西格玛为何适用于商业银行,商业银行需要具备什么样的基础架构才能有效应用精益六西格玛,商业银行通过精益六西格玛能带来哪些方面的价值提升,笔者在这一章中将对这些问题进行分析.
3.1 商业银行的业务特征
从最直观的角度来看,商业银行是为企业和个人提供存贷款、结算及其它金融服务,以盈利为目的公司,属于服务业.而服务业,核心之一便是服务意识和服务质量.
商业银行一般具备以下四方面的业务特征,这些特征决定了精益六西格玛能够较好地适用于商业银行的管理.
一是产品和服务的差异性.虽然银行都是经营货币资金的企业,但是,不仅在不同银行之间,就是同一家银行的同一个产品在不同区域,面对不同的客户群,其具体内容和条款都是存有差异的.这些差异一方面是银行考虑到不同区域不同客户群的风险状况而设计不同具体内容,但更主要的还是考虑到不同地区不同客户群的实际需求.例如一种贸易融资产品,其期限、价格、金额等都根据不同客户的实际需求而存在差异.商业银行不像制造企业,同种产品可以大规模生产,而且在产品设计、工艺及产品性能方面毫无差别.正是由于不同客户的需求不同,加上银行产品效用的同质性与提供产品或服务过程的差异性,决定了市场上金融机构与金融服务的多元化.因此,想经营普通的银行业务并不难,因为每个人每家公司都有资金的需求,但想要做大做强,如果不能很好的满足不同客户的需求,是相当困难的.
二是风险的延迟性.当制造型企业生产出来的产品销售之后,就意味着收益的实现,只要不发生退货、投诉等,产品价值将会顺利实现.而银行的产品,尤其在国内以贷款为主的情况下,贷款一旦发放出去,仅仅是交易的开始,若借款人不能按时还本付息,那么银行损失的不仅仅是利息收入,连本金也无法收回.这种风险在贷款到期前始终存在,期限越长,银行所面临的不确定性越大,风险因素也就越多.银行是经营风险的企业这一特点,要求银行十分注重对贷款等风险的审查与管理.因此,建立自上而下有效的质量控制体系显得十分必要.客户服务的质量是质量,银行贷款资产的质量也是质量.
三是银行产品的同质性.银行作为金融服务机构,其产品的专用程度较低,一家银行一旦有新的创意,很快就会被其他银行模仿,甚至进一步发展,较难有效地进行产品锁定,这同时也为商业银行模仿学习其他银行的新产品提供了便利.学习模仿虽容易,但是做大做强并不是一朝一夕的事情.同一项产品或服务,客户在银行网点的柜台、网上银行、电话银行这些基本的服务中所感受到的体验是不同的.商业银行注重服务流程和客户体验,注重服务效率.由于银行工作人员的个体差异,以及银行的人员流动,要确保自始至终传达一样的客户体验,是有困难的.而由于这些客观原因一方面造成了银行服务流程面临着难题,另一方面也为服务流程和客户体验的改善提供了广阔的空间.
四是业务操作的规律性和数据基础.虽然对外要满足不同客户的需求,但是在商业银行内部,许多业务操作有着很高的重复性和相对标准化的流程,比如开户、存款、汇款的流程等,这也为精益六西格玛的应用创造了良好的环境.与此同时,与其他服务业不同的是,商业银行对数据有着非常严苛的要求,随着信息技术的快速发展,商业银行的信息化程度也非常发达,这为精益六西格玛创造了坚实的数据基础.
3.2 建立应用精益六西格玛的基础架构
无论是制造业还是服务业,在一个从未实行过精益六西格玛的组织中开始推行精益六西格玛是存在困难的,过往的经验表明,如果在没有建立精益六西格玛基础的情况下急于推进精益六西格项目,这一过程会变得相当漫长,并且效果也不甚理想,更不用谈持续的改进和长期效益①.要将精益六西格玛有效应用于商业银行的管理,商业银行也必须建立一个与之相适应的基础架构.
如果一个精益六西格玛项目在银行里仅仅是一个独立的项目,由那些与银行的实际工作和业务没有联系的人来执行,这个项目很难取得成功.同样的,也不能指望一个全部由在银行担任全职工作的人员来执行的精益六西格玛项目能取得成功.因此,一个有效的方法就是将银行的全职工作人员和精益六西格玛专家相互交织在一起,从而形成一个典型的精益六西格玛的基础架构.
笔者根据美国学者麦克尔?乔治以及国内六西格玛学界的专家张驰先生的研究,结合商业银行的实际情况,将这一基础架构概括为图 3.1 中所示的内容,其中包括两部分:一是负责日常工作的管理层及员工,包括 CEO/行长、业务部门负责人、条线经理以及团队成员;二是担负精益六西格玛职责的团队,主要有倡导者和黑带大师或黑带组成.两个团队既有各自独立的汇报路线,也有团支队之间的交叉汇报和沟通.
对每一个角色的要求和职责范围如下文所述:
(1)CEO/行长
许多成功实施精益六西格玛的企业,离不开 CEO 的鼎力支持,他们身体力行,经常向下属和股东强调精益六西格玛与公司战略之间的联系,并且考察项目的结果,密切关注精益六西格玛相关的问题.杰克·韦尔奇在他写给股东的最后一封信里提到六西格玛的次数多达 14 次.美国银行的 CEO 亲自参加了精益六西格玛的基础培训以表明他本人对精益六西格玛的参与和投入.由于我国的国有商业银行规模庞大复杂,精益六西格玛可以考虑从一家分行开始试点,而试点分行的负责人就承担了 CEO 的角色.对于城市商业银行或者外资银行在华机构,也可以考虑在全行导入精益六西格玛的尝试,这时便需要行长的全力支持.
(2)倡导者(Champion)
实施精益六西格玛的核心人物.在任何公司的主要活动中,只有那么很少的一些人,他们的影响力和作用比其他所有人加起来还要大,倡导者就属于这一类人.倡导者首先必须是一个极具影响力和领导力的高级管理人员,从而能够有效的推进精益六西格玛项目的开展;其次,倡导者需要具备精益六西格玛的知识.倡导者直接向 CEO汇报,他与业务部门负责人一同选择最符合公司战略并具备巨大增值潜力的项目,制定每个部门的精益六西格玛工作计划和时间表,监控精益六西格玛项目的开展情况,实施项目评估,确保一定比例的员工(通常 1%的员工)成为黑带,对跨部门的过程进行协调和整合,化解项目开展过程中各方面的冲突矛盾等.
(3)黑带/黑带大师(Black Belts/Master Black Belts)
全职负责领导精益六西格玛项目团队.黑带必须具备专业的精益六西格玛知识,接受过至少 5 周的集中培训,掌握精益六西格玛的改进过程、工具和领导技巧.要成为一名"认证"黑带,还必须在完成课程的基础上完成一个培训项目及一个或两个附加项目,每个项目至少平均每年节省 50 万美元,同时还要讲授绿带课程.而黑带大师则是专家咨询师,在运用改进工具和技巧达到目标方面有丰富的经验,每年能完成五到十个项目.在实施的早期阶段,公司内极少有人会具备黑带大师所必须具备的专业技能,因为在刚开始时通常聘请外部的专业咨询师,但经历一定的项目后,公司内部的黑带就能成长为黑带大师.
这里有必要提及的是,开展精益六西格玛最成功的公司都是从挑选未来公司领导着的角度来挑选倡导者和黑带的,因为这些人都具备领导才能和解决问题的能力.同时,而且启用全职黑带的效果比兼职要好很多,全职的黑带能够全力参与项目,并更快的积累经验.此外,其中全职黑带也意味着向全公司传达了管理层推进精益六西格玛项目的决心.在汇报关系上,比较理想的方式是黑带或黑带大师直接向倡导者汇报,同时虚线汇报给业务部门负责人,这样更有助于黑带与业务部门紧密配合,使他们全身心的投入项目,加快改进的过程.
(4)条线经理(Line Manager)
条线经理是实施精益六西格玛项目的关键人物,是精益六西格玛融入组织的连接点.他是精益六西格玛改进过程的具体负责人,并且更重要的是,当项目结束,黑带转投另一个项目后,将由条线经理在保持并不断增进改进项目所取得的收益.条线经理需要学习精益六西格玛知识,并且基于他们对于业务的丰富经验,协助挑选项目,为项目成功提供良好的环境,同时协助倡导者和黑带提供所需要的各项数据,通过改进过程各个阶段的总结,控制项目进程.
(5)绿带/白带/团队成员(Green Belts/White Belts/Team members)
他们参与精益六西格玛项目是兼职性质的,绿带通常需要接受 2 周左右的培训,白带接受2-4小时的精益六西格玛意识培训,他们需要承担直线经理布置的日常工作,就某个特定的过程的改进实施做出贡献.绿带和白带可由黑带进行培训,并解答他们在工作遇到的实际问题.
3.3 精益六西格玛对于商业银行管理的价值
精益六西格玛对于商业银行管理的价值主要体现在以下几个方面:
(1)精益六西格玛有助于实现商业银行的战略目标
商业银行推行精益六西格码管理的工作模式,需要与银行的经营战略紧密结合,以客户之声为线索,界定需要改进的产品和服务流程,采取科学的方法实施改进项目,并持续改进,追求卓越.在这个过程中,银行需要从总体战略出发,到业务部门或分行的战略分解,再到业务部门或分行的核心流程的优化,以及流程环节的重点改进,会产生许多绿带或黑带项目.自上而下来看,这是银行总体战略规划目标向下分解的过程;自下而上来看,又是一个战略规划执行汇总的过程.精益六西格玛项目实施完成后,将会对流程的绩效带来突破性改善,同时也会提高各个职能部门和分行的运作绩效,最终将会促进总体战略目标的实现,从而提高银行的综合竞争能力和盈利水平.
(2)精益六西格玛有助于商业银行转型为客户导向型银
商业银行的客户及客户需求正在发生重大改变.客户已经从国内扩展到全球,表现出全球性、全国性、区域性的多元化格局.同时,随着经济快速发展和个人收入不断提高,客户对银行服务的需求已经从简单的存款,迅速扩展到了信用卡、住房贷款、消费贷款、理财等越来越多样化的需求,有必要及时把握和挖掘客户的需求.正如本文绪论中所述,我国的金融市场在变得成熟,越来越多的金融服务提供者进入到市场中来,提供同质性的替代产品;同时金融产品也在变得多样化,金融产品从单一的储蓄和贷款变成适合客户不同需求的专业性产品.此外,随着科技进步和信息技术的发展,使客户更容易理解和比较不同银行的类似产品,更容易更换银行.市场和客户的迅速变化,银行正从注重规模扩张逐渐转变为提高管理水平与开拓市场规模并重的发展模式,必须真正做到"以客户为中心",必须及时准确地识别客户的真正的需求,为客户提供他们想要的产品和服务.从长远来讲,在营运和服务方面有着优秀表现的银行才能持续发展.而精益六西格玛的核心之一就是"真正关注客户",精益六西格玛时刻关注"客户之声",关注客户需求的焦点,利用结构化的方法论和一系列的统计分析工具,通过识别和分析,从客户的需求中得到关键质量特性(CTQ),做到比客户还要了解客户的需求,并将关键质量特性作为改善的衡量标准,通过实施六西格玛项目完成突破性改善,真正做到使客户满意,大幅度的提高客户的忠诚度和保有率.
(3)精益六西格玛有助于商业银行从职能管理转变为流程管理
与许多企业一样,商业银行的策略执行最终要落实到各职能部门,而各职能部门日常管理的重点是对其各级领导的责任和绩效的监测和考核.在这种自上而下的管理系统里,由于每个部门将实现本部门的职能和任务作为主要目标,因而并没将本部门看作是满足客户需求的整个服务链中的某个环节,没有从整个银行业务流程的角度去看待和处理问题.因此,银行向客户提供的服务被划分成一个个相对独立、松散的体系,在银行不同职能部门之间往往存在过程中的漏洞和相互推诿责任的情况.这样,客户的需求便无法被有效地传递和分析,也不可避免的会造成服务质量的波动和客户的不满.
商业银行作为一个面向客户的盈利性商业机构,所有的经营活动都必须以有利可图的满足客户需求作为目标.从客户的角度来看,客户所关心的是他们的需求是否能够得到高质高效的满足,而并不在意银行内部是怎么具体操作的.因此,商业银行需要对自身的营运模型进行再思考,使职能部门的管理与水平式的核心流程管理(比如营销新客户流程,服务实现流程,客户服务流程等)相协调,来提高自己向客户提供"端到端"服务的能力,从而提高商业银行的运营绩效.精益六西格玛的实施就是为了使所有的流程面向客户(包括外部客户和内部客户),使流程中的活动都是"增值"活动,使流程绩效不断的走向卓越.
(4)精益六西格玛有助于商业银行改善运营绩效
精益六西格玛作为先进的绩效改善方法的集大成者,其核心是基于客户导向的流程持续改进,能够使得商业银行在客户眼中的表现(即市场)和银行自身的营运绩效得以大幅提升.主要体现在以下几个方面:
一是实施精益六西格玛,缩减服务周期.商业银行向客户提供产品或服务所需要的时间称之为服务周期.通过缩减服务周期,能够最有效地提高客户的满意度和忠诚度,从而吸引更多的客户,增加收入.例如,缩短贷款的审批周期、缩短信用卡申请周期、缩短柜台服务周期,缩短新产品开发周期等.
二是实施精益六西格玛,减少错误.商业银行在向客户提供服务的过程中,由于工作流程、设备、操作人员等各种原因,可能会出现各种失误或错误.正如本文第 1章所述,工作中的失误和错误将会导致客户满意度下降和银行运营成本的上升.所以银行必须不断减少波动、降低出错率.例如,提高结算业务的准确率、降低网上银行业务的差错率、降低客户回单的丢失率、减少客服中心的解答错误率等.
三是实施精益六西格玛,提高营运效率.商业银行对资金运用的效率直接反映了商业银行整体运营效率的高低,运营效率越高便意味着更低的资金成本和更高的利润.例如,通过精益六西格玛工具,能够帮助商业银行提高风险管理的精细化水平,降低坏账率,提升商业银行风险管理的效率;再比如,通过精益六西格玛改进,可以进一步提高客户服务的效率,包括网点柜面服务的客户等待时间等.
