第 5 章 我国商业银行应用精益六西格玛的建议
通过上一章的精益六西格玛项目案例,笔者分析了精益六西格玛在改进银行业务流程方面的具体运用.其实,不同业务流程的差异主要体现为服务要素和服务过程,但是其基本原理和使用的方法是相同的,都是以客户的需求为起点,以流程为主线,以数据为基础,以客户的感受和银行效率的提升为终点,并加以持续改进.本章结合我国商业银行的实际情况,对我国商业银行实施精益六西格玛提出了若干建议,并对全文进行了总结.
5.1 我国商业银行应用精益六西格玛的建议
如笔者在绪论中所述,当前我国的商业银行正处于加快转型的阶段,虽然精益六西格玛在国际金融机构中已实施多年,并取得了良好成效,但在国内的推广尚不普及.笔者通过本文的研究和分析,旨在为我国商业银行应用精益六西格玛提供借鉴.在此,结合我国商业银行的实际情况,从应用精益六西格玛的基础架构建设、精益六西格玛项目的选择以及精益六西格玛项目改进过程三个方面对在我国商业银行应用精益六西格玛提出如下建议:
(1)应用精益六西格玛的基础架构建设
一是由点及面、组织保障.我国商业银行一般规模较大,尤其是占整个银行资产规模近 70%的国有商业银行及股份制商业银行.在精益六西格玛尚未得到广泛接受之前全面实施并不切实际.银行可以结合自身的战略、市场竞争状况等因素选择从某个部门或某个分行进行尝试.但是,一旦选定了试点的单位,则应当从资源配置上保障精益六西格玛方法在试点单位的贯彻执行,而不是固守现有的模式,仅仅把精益六西格玛当作一个选择性的工具,独立于银行的实际业务之外.精益六西格玛的实施涉及组织架构,公司文化,人力资源等多方面的因素,国外许多实践经验表明,如果仅仅把精益六西格玛停留在表面,浅尝辄止,并不能取得应有的成效.当在一个试点单位取得成效以后,再逐步推广到其他分行或部门.
二是高级管理层和关键人员的重视.国内外的实践经验表明,获得高级管理层对精益六西格玛的认可和支持是成功实施精益六西格玛十分重要的基础.一个新的管理方式的引入,必将对原有的方式进行一定的改变,也会引致一定的抵触.一旦决定引入精益六西格玛,试点单位的一把手应该身体力行来支持项目的启动,参加相关的培训,并定期与他人交流,亲身参与到转型变革的整个过程.其次,项目的实施必须要得到试点单位关键人员的支持,所谓关键人员是指在试点单位有影响力的人员,包括管理层成员,也包括在员工中声望高,经验丰富的主管或普通员工.银行需要通过他们的影响力来影响其他员工,宣传推广精益六西格玛的理念,使全体员工从心里接受并认同精益六西格玛.
三是重视精益六西格玛的培训和团队建设.精益六西格玛对国内许多商业银行来说尚不熟悉,因此,加强培训是十分必要的.要成功实施精益六西格玛,必须要普及精益六西格玛的管理理念,在全体员工中建立文化基础,扩大员工的认同感.其次,需要组建精益六西格玛的专业团队,包括倡导者、黑带大师、黑带、绿带和其他业务骨干.在初始阶段,有必要借助外部的专业团队进行指导,日后再通过一系列的培训课程和项目时间,从银行的内部员工中进行人才选拔,培养六西格玛黑带甚至黑带大师,以及以绿带为中坚力量的业务骨干.
四是探索全面科学的考核机制.银行可以将精益六西格玛与员工考核机制有机结合起来,积极借鉴平衡计分卡的管理思想,将员工关于精益六西格玛的培训记录、项目的改进成果纳入到考核体系中来,增加适当的激励措施,从而激发员工推行精益六西格玛的积极性,确保精益六西格玛的顺利实施.
(2)精益六西格玛的项目选择
正如笔者在 4.2 中所提到的,精益六西格玛项目的选择非常关键,若在引入精益六西格玛后急于启动项目改进,很难取得成功,而一旦初期的几个项目无法取得预期成效,便会对精益六西格玛的进一步推广和应用产生动摇.尤其是在引入精益六西格玛后第一个项目的选择,必须非常慎重,项目应紧贴银行的发展战略.可以参考笔者提出的二重筛选建议,选择能为银行取得较大的潜在收益但市场竞争力仍待提高的业务.在初始阶段,选择业务的复杂程度不要太高.在选定第一个项目前,精益六西格玛团队必须和管理层级单位的关键人员充分沟通,听取各方面的建议,慎重作出选择.第一个项目的成功与否关系到今后员工对精益六西格玛的认同感.打响第一炮,便能为今后的实施和推广打下坚实基础.而一旦选定项目后,则务必要坚持直至取得成功.
(3)精益六西格玛项目的改进过程
一是加强客户之声的收集.精益六西格玛的基础是以客户之声为导向.客户之声是一系列工具、方法和技术,它帮助精益六西格玛团队系统地收集和分析客户需求以及客户如何重视那些需求.在当前的市场环境下,我国的商业银行收集客户之声的途径和方法依然相对被动,十分有必要建立全面的客户之声的收集、分析和应用机制,为项目的定义、测量和分析供数据支持,同时也进一步提升银行建设的市场驱动力.同时,商业银行也要注重内部,即业务支持部门的客户之声的收集、分析和应用,在项目过程中建立顺畅的沟通与反馈,从而确保项目的成果能够满足内外部客户的真实需求.
二是以事实和数据为基础.相对于生产型企业,服务业的许多过程并不一定都能以数据来测量.然而,精益六西格玛项目的改进必须以数据为基础.当前,随着大数据(Big data)时代的来临,商业银行需要不断注重提升对数据的收集、分析和运用能力,不断完备自身的信息系统建设,尽可能的通过系统记录各类业务过程中的数据.在个别系统无法记录的情况下,也应通过实地观测等方式进行数据记录.应注意避免在缺乏数据的情况下,以主观臆断代替数据基础,从而影响精益六西格玛项目改进的成效.
5.2 主要结论
正如中国银监会 2012 年年报中指出,面对竞争白热化的商业银行市场,银行正不断加快经营管理转型的步伐,增强发展的内生动力.各家商业银行正在加快实施业务流程和管理流程的优化和再造工程,提升客户服务的质量和效率.在这一过程中,精益六西格玛的思想有着广阔的用武之地.本文通过一系列理论综述、应用研究和案例分析,主要结论可归纳为:
(1)精益思想和六西格玛管理密不可分,前者注重效率,后者注重质量,各自又拥有一系列的独特的方法和工具,通过两者的有机结合,以提高质量来提升效率,同时又以提升效率来促进质量,能够最大程度的降低成本,其效果大大优于单一运用精益思想或六西格玛方法.
(2)精益六西格玛虽然源于生产型企业,但其同样适用于服务业,包括商业银行.与其他管理方法相比,精益六西格玛有其独特的优势,并且在国内外已有许多成功的实践.商业银行需要建立与精益六西格玛相适应的基础架构,从而使精益六西格玛的应用有助于商业银行战略目标的实现,促进商业银行向以客户为导向的流程银行转型,缩短服务周期、减少差错、提高效率、提升商业银行的综合竞争力.
(3)结合某银行企业客户登陆周期改进项目的案例,分析了精益六西格玛在商业银行实际业务中的应用,包括如何选择项目以及实施项目改进.在项目选择上,提出了两重筛选的方法,即首先从银行的战略角度出发,考虑价值创造及市场竞争地位,其次通过分析业务本身的性质进行筛选,考虑业务的复杂程度和发生量.在实施改进阶段,具体分析了定义-测量-分析-改进-控制这一精益六西格玛改进的标准模式的应用.
(4)结合前文的应用研究与我国商业银行的实际,从基础架构建设、项目选择、以及项目改进三个方面对在我国商业银行应用精益六西格玛提出了若干建议.
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