第 5 章 G 公司库存管理问题改善方案
5.1 G 公司库存管理问题改善的思路
库存管理问题其实质就是业务流程管理问题，尤其在企业库存管理实施 ERP 项目后，新的管理思想和模式，将使传统的管理产生飞跃性的革命。库存管理模块与其它相关模块的高度集成，在联动和互动效应的作用下，使库存业务作业流程实现程序化、规范化、高度量化和自动化的现代化物资管理目标。
集成系统，为库存管理提供科学、先进、合理的管理模式和技术上的支持。对物流信息做出科学的分析，并提供准确、有效的数据资料（能够自动生成），为计划平衡和生产制造平衡提供可靠的依据。同时基于 ERP 环境的集成性的库存管理，能够对库存物资科学分类，利用库存分析统计功能，即时分析统计库存状态指标，最大限度地降低库存占用，加速资金周转并为财务部实施资金流控制及经营决策提供最新的动态数据资料。
通过前文对 G 公司库存管理问题的研究分析，我们知道造成 G 公司高库存风险的根本原因在于没有形成完善的库存管理体系。管理方法没有和企业 ERP 系统配合相得益彰，整体而言还在靠经验来工作的阶段。因此，研究 G 公司库存管理问题的改善方案，我们会从根本原因入手，结合 G 公司自身特点，充分理解和利用企业现有的 ERP系统环境，来建立一套高效的库存管理体系。具体的库存问题改善思路可以用图 5.1来描述。【图5.1】
5.2 G 公司库存管理问题的改善方案
5.2.1 供应链不确定性管理改进方案
供应链不确定性即销售预测准确性管理。即库存控制最直接和最关键的因素。销售预测是指估计未来一定时间内，整个产品或特定产品的需求量和需求金额。目的在于通过充分利用现在和过去的历史数据、考虑未来各种影响因素，结合本企业的实际情况，采用合适的科学分析方法，提出切合实际的需求目标，从而定制订购需求计划，从而指导原材料或商品订货、库存控制、必要设施的配合等企业物流工作的开展。
需求预测是为企业给出了其产品在未来一段时间里的需求期望水平，并为企业的计划和控制决策提供了依据。既然企业生产的目的是向社会提供产品或服务，其生产决策无疑会很大程度地受到需求预测的影响。需求预测与企业生产经营活动关系最紧密。
预测大致可以分为两种方法，定性预测法和定量预测法。定性预测主要根据人的主观判断做出预测；定量预测方法利用历史数据和相关数学模型进行统计预测。
（1）定性预测即经验判断预测法，着眼于事物发展性质方面的预测，灵活性好，可以发挥人的主观能动性，简单迅速，省时省力。但定性预测比较容易受人的知识，经验和能力大小的束缚和限制，尤其是不能对事物发展作数量上的精确描述。定性预测法常见的方法如估计法，德尔菲法，情景预测法等。
（2）定量预测法即统计预测法，是根据已掌握的较完备的历史统计数据，运用一定的数学方法进行科学的加工整理，借以揭示变量之间的规律性联系，用于预测未来发展变化情况的一种预测方法。常见的定量预测法如指数平滑预测法，趋势分析预测法，单元或多远线性回归分析预测法等。
通过前面对 G 公司的分析，其对于产品销售预测主要是依靠国家销售人员的经验主观判断，这种定性预测法准确性不好。亟待对现有预测方法进行改进，采用定性和定量结合并以定量为基础的预测方法。同时通过优化计划管理团队的组织架构，改善沟通激励机制来综合提高销售预测准确度。
首先，对公司历史销量数据进行优化和整理，如可以采取销售预测指数的方法才计算月度销售预测。月度销售指数 = 上年本月的销售量/上年月平均销售量，据此得出全年每个月的销售指数，然后根据当年全年的运营计划总额乘以个月的销售指数，得出月销售计划。月销售计划可以帮助销售人员了解全年公司运营计划的分布情况，是一个整体概览，可以对进一步作出月度销售预测提供统计意义的指导。
其次，在这个基础上，改进销售人员每月的预测方法。月销售指数预测方法比较完善的考虑了产品的季节性需求变化情况，但改方法难以反映一些微观情况引起的销售大起大落。这个时候需要靠销售人员对客户情况的了解，对微观走势进行分析判断。
通过培训的方式可以改善销售人员月度预测方法，使其更科学化，合理化。如引入概率和期望概念的预测，利于促成销售人员在做预测是可以深入思考。
第三，为了进一步减小预测误差，提高预测精度，可以和客户进行协同计划预测，即建立一个信息沟通平台，以客户为中心，充分了解客户信息和需求，以客户的需求来指导销售预测，从而获得更加柔性和快捷的客户反映能力。
第四，改善信息沟通方法。信息是计划和决策的基础，是各个管理系统形成联系的纽带，信息沟通的目的是使组织内的每个成员都能做到在适当的时机用适当的方法传递准确的信息。进而形成一个健全的信息沟通系统，来促成组织目标的最终实现。
从目前 G 公司的实际情况来看，提高销售预测精度，可以在信息沟通方面做如下改善：对于分公司来说，每个星期组织内部计划协调会，由销售人员，计划经理，项目经理等人员出息，这样可以保证销售人员在第一时间将市场变动情况传递给计划人员。
把销售预测精度作为销售人员绩效考核的一部分，对预测误差进行分析，并建立适当的激励机制。而对于总公司来说，组织月度计划协调会，由分公司计划经理，区域计划经理，生产经理，采购经理等相关负责人参加，对计划部门的预算进行分析并给出各方意见，这样形成一份经过协调的销售预测计划。这样的计划更能反映目前真实的市场变化趋势和状况，对提高预测精度有很大的帮助。
第五，IT 信息系统的应用。鉴于预测中设计大量的数据，进行预测的频率和尽可能获得高质量预测结果的重要性，IT 很自然的再预测中发挥大的作用。供应链 IT系统中的预测模块通常被称作需求计划模块，是供应链软件产品的核心。在预测中发挥 IT 的功能有很多重要优势。基于 ERP 环境下的需求预测管理可以更好的提高对市场的响应速度，更好的实现信息共享，ERP 环境下的库存管理可以保证高度的库存可见性，对需求预测管理非常重要。
最后，需求预测绩效考核。好的需求预测是一个协调一致的结果，可以帮助公司控制库存水平和达到销售目标。需求预测精度可以从产品，客户和业务单元层面去考核。预测考核的好处体现在，可以帮助公司对市场变化快速反应并实施应对措施；可以减少资源浪费，提高生产计划精度，减少库存浪费和更合理的优化产能。
5.2.2 库存采购风险管理改进方案
通过上文的分析我们知道 G 公司最大的库存风险即风险采购管理问题。采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险，具体说来，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为。这些情况都会影响采购预期目标的实现。
简单来说，风险采购多发生于基于项目的订单生产产品，是指客户需求还没有完全确定的情况下，由项目经理或销售人员向供应链部门提前请购相关的产品来进行库存准备，从他们的角度来讲目的是为了缩短产品交付时间，一旦项目竞标成功完成可以保证项目的顺利实施并兑现对客户承诺的交付日期。对库存管理来讲，风险在于这部分采购申请不是完全确认的客户需求。往往项目还没有确定中标，如存在这样的情况，项目最终中标可能性或为 30%，50%，80%，但即使可能性为 90%以上，还是会有可能的意外失败发生，一旦最终确定项目竞标失败，供应链部门必须为这部分库存寻找替代需求。经过长期的累计，就会形成库存积压，最终形成大量的呆滞库存。
在 G 公司现有的风险采购管理平台下，由于缺少管理的标准流程，往往是销售人员或产品经理在没有经过任何流程审批的情况下直接要求供应链部门进行预先采购。迫于项目时间紧张或市场竞争压力，供应链部门基本没有话语权，往往会直接按照申请者的意图进行计划采购。由于项目竞标结果具有很大的不确定性，如果频繁的项目竞标失败，带来的结果就是相关产品库存积压，无法找到匹配客户。G 公司最突出的呆滞库存管理问题直接原因就在于此。必须对现有流程进行优化和改进，才能解决库存管理中的突出问题。
业务流程混乱的关键在于责权不分，缺少中间环节控制。关键采购决策应该是有销售部门，财务，供应链共同作出的决策。为了优化和解决现有的管理问题。可以在内部工作流程上作出优化。
针对这种现状，对库存风险管理提出如下的改善方案：
第一，实施公司内部审批支持系统 Support central 创建 Risk Buy E-work flow,来应对预测外的库存需求，保证风险采购申请得到所有相关人员的审核，可以在很大的避免潜在的采购风险，并实现责权分明。针对 G 公司现有的产品和组织架构，设计的风险采购审批流程如下：
（1）方案描述: 为了应对企业日益增加的计划外采购申请，实施亚太区范围的风险采购管理电子工作流程，目的是最小化库存管理风险，风险采购团队决策，缩短供应商交付期。
（2）风险采购审批流程图设计如下：【图5.2】
实施好的风险采购制度和流程可以帮助企业减少库存积压的风险，确保库存水平控制的同时对项目竞标提供好的支持。团队决策可以可好的制定采购方案，缩短供应商交付周期。综合考虑现实库存管理中的需求计划，周转库存，补货策略等政策，可以实现最大化客户服务水平的前提下，最小化库存持有成本。
风险采购流程实施的难点与解决方案：
（1）人员培训。在 G 公司内部，由于项目经理已经习惯了用以前的方式，在项目竞标过程中，简单的通过电子邮件来通知供应链部门进行货品采购。所以建立一套全心的工作流程最首要的工作就是要通过项目介绍和培训的方式让大家理解为什么要实施风险采购流程。培训的过程可以自上而下，流程各个环节负责人都要非常了解项目的目标和目的，才能协调一致，做到很好的执行。
（2）风险采购流程项目的目的和带来的好处风险采购业务流程主要是为了解决公司基于项目采购而产生的非计划订单。加强在项目采购审批过程中的协调控制。各部门共同参与，共同决策，可以有效避免审批过程中的失误和由此而带来的库存管理风险。项目实施，由于涉及即将到财务部门，供应链部门，商务市场部门的很多人员，所以要组织多次有效的沟通会和培训，自上而下的把项目的背景传到给每一个人。这样才能保证项目的成功进行。
5.2.3 ERP 信息技术管理问题改进方案
在现代企业管理过程中，越来越多的企业都已经或正在实施 ERP 系统，借助于信息系统技术来帮助企业对业务流程进行管理，尤其是供应链库存管理。虽然 ERP系统实施初期费用昂贵，但从中长期来看，ERP 可以帮助企业实现巨大的成本节约。
在传统库存管理阶段，存货管理都是靠人员瓶经验来完成，缺少必要的科学性和准确性，造成库存和需求相脱节，当需求发生很大的波动时，就会给库存管理带来很大的风险，造成重大的库存管理决策失误。而库存管理失误的最直接结果就是增加库存成本，客户满意度下降。
基于 ERP 系统环境下的现代库存管理，最终将粗略的经验管理变为基于历史信息，利用科学的计算方法和模型计划优化而来的库存建议。借助于 MRP，企业可以实时计算滚动库存，进而预测中长期未来某个时段的库存需求，这对企业来说非常重要，可以提前制定库存管理策略和执行方案。信息系统在不断的发展和完善，集成了越来越多的先进技术来帮助管理库存，是现代库存管理发展的方向。
通过前文我们队 G 公司 ERP 系统环境的介绍，实施系统管理改善方案如下：
第一，提高 ERP 系统集成度。库存管理要求信息的及时性和完整性。而公司目前运行的 QAD ERP 系统在集成性方面有很大的问题。现有 ERP 系统在 14 个国家和地区是分散的独立的系统，彼此没有连接，独立运营。每个国家单独预测所有客户需求并准备库存。由于最基础的库存数据没有做到在每个国家实时同步，对需求预测形成了很大的难度。库存数量的管理和控制必须建立在信息集成和准确的基础上。
改善方案的核心是建立一套完善 BI 商务智能系统，公司现有的 BI 系统主要提高财务，销售数据等基本信息，库存管理方面的报表比较少，为了增加全公司库存可见度，为分析决策提供可能，利用 BI 系统实现库存数据集成势在必行。首先，可以利用 BI 数据采集，把分公司 QAD ERP 系统库存数据实时采集到中心仓库，然后利用BI 设计一系列库存报表来财务部门，供应链部门进行库存管理和控制。经过调查分析，如下库存报表是业务部门急于看到和实施的：
（1）库存汇总日报表（Inventory summary report）: 按产品，按库位，每日更新的日报表。主要是帮助供应链客服人员实施查询和掌握公司每个产品详细的库存状态。从而可以提高对客户需求的反应速度，提高客户服务水平。
（2）库存库龄周报表：按产品，按库位，按库龄进行汇总的库存周报表。主要用于给供应链计划经理和财务部门制定采购计划和库存策略作为参考。也可以作为业务部门处理呆滞库存的参考。
（3）库存报警报表，库存浏览周报表以及 PSI 报表（库存，生产，销售）报表。
第二，MRP 功能的普及和完善MRP 是 ERP 系统的核心模块，基于企业经营历史采购，销售数据和销售预测，MRP 可以对企业资源进行配置和优化，并生产合理的采购建议订单。G 公司要在公司范围内实施 MRP 功能，不要做好如下几个方面的工作：
(1) 提高销售预测精度。销售预测是 MRP 的基础输入数据，必须保证销售预测的及时性和准确性才能部署 MRP 并得到期望的结果输出。
(2) MRP 系统配置优化和完善。MRP 需要基于一系列的计划参数设置才能完准确的计算，如安全库存水平，计划提前期等。IT 部门需要和供应链和财务部门共同完成每一个计划参数的讨论和确定，并录入到 ERP 系统。系统维护工作不是一次性完成就一劳永逸，在日后的操作中，要一直进行必要的调整和优化，才能保证结果输出的准确性。
第三，加强 ERP 系统用户培训。由于 G 公司 ERP 系统实施年代久远，加之基层系统操作人员，如采购员，仓管员，生产计划员等员工所受到的 ERP 系统原理和操作的培训较少，再有人员变动频繁等原因，基层系统操作人员业务能力薄弱，这些因素会给库存管理带来困难。有必要加强 ERP 系统培训。具体执行方法如下：由部门经理推荐成立亚太区高级系统用户组，对一些部门主要负责人和业务比较熟练的员工进行深度而全面的业务操作流程和 ERP 系统培训。然后由“高级用户”对其下属的基层用户进行二次培训，这样做，一方面可以提高系统培训的效率，另外一方面，也可以和业务部门建立更紧密的联系，从而形成一套高效而且有持续性的系统培训机制。
