第 4 章 传统零售企业龙头苏宁的变革
因为互联网快速发展，零售企业的外部环境发生了重大变化。同时，随着零售企业自身的发展，零售业本身也遇到了诸多问题，包括同质化严重、实体扩张遇到瓶颈、成本持续上升、消费者体验下降等。在这些内外因素作用下，零售企业急需变革，以给企业创造新的机会和活力。在变革中，一些先行企业的实践对同行具有极大的参考意义。因此，本文对我国传统零售企业龙头——苏宁电器的转型进行分析，总结归纳其经验。
4.1 苏宁电器的发展和现状
1990 年苏宁电器在江苏南京创立，最初以经营空调的零售和批发为主。经过 20多年的发展，苏宁电器已经从一个空调的经销商，成长为中国家电连锁零售企业的领先者。2004 年 7 月，苏宁电器在深圳证券交易所上市。截至 2012 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国 30 个省，300 多个城市，拥有 1700 多家连锁店，80 多个物流配送中心、员工 18 万人，年营业额 2300 亿元。2013 年，苏宁以 130 亿元品牌价值位列胡润民营品牌榜第九，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，为《福布斯》亚洲企业 50 强。
2013 年 2 月，苏宁宣布将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，提出了“店商+电商+零售服务商”的全新零售商业模式，此次更名可看作是苏宁去电器的科技转型战略迈出的又一大步。
4.2 苏宁的优劣势分析
根据动态能力理论，在市场千变万化的情况下，组织能否持续建立、调整、重组内外部资源以达到竞争优势。作为传统零售巨头，苏宁规模巨大名声斐然，革新和转型在这样的企业中有着极大的挑战和风险。既要在转型中需要尽快掌握新趋势新技术，和新的竞争对手——电商企业拼速度；同时，要充分利用既有资源和优势，和竞争对手差异化。对苏宁进行优劣势分析，可以帮助判断哪些是可以借助的资源，哪些在未来发展空间较小需要调整或舍弃。【表4.1】
4.2.1 苏宁的优势分析
（1） 品牌优势
苏宁电器成立于上世纪 90 年代初，在过去 20 年中的发展中，苏宁致力于打造“中国最优秀的连锁服务品牌”，目前苏宁品牌价值达 130 亿元，在消费者中有一定知名度和美誉度积累。
（2）服务优势
苏宁主张一体化阳光服务，并认为服务是苏宁的唯一产品。经过 20 年的打造，苏宁在连锁门店、客户服务、物流配送、安装维修这些关键服务环节积累了大量经验。
比如门店安排人员上门安装家电等，都是行业内领先的。
（3）门店资源优势
苏宁从 2007 年开始发展商业地产，目前苏宁拥有门店约 1700 家，一方面是主要的销售平台，另一方面也为其电子商务平台——苏宁易购的当地提货、售后服务提供支持。2012 年苏宁电器对其一二三级市场的实体门店进行了全面改造升级，推出了Expo 超级店，升级之后的苏宁超级店和旗舰店的服务职能大大增强，更类似于购物广场，偏向于消费者商品体验和购物环境的营造，和传统电商比，更有助于打造一体化的整合消费者体验。
根据苏宁的规划，每年将新开 200 家连锁店，到 2020 年，苏宁实体店铺将由 2013年的 1700 家增加到 3000 家。
（4）供应商议价优势
因其规模优势，苏宁电器具有强大的议价能力。苏宁电器是我国规模最大的家电连锁企业，2012 年苏宁电器实体门店和电商平台的销售额共达到 983 亿元 ，这样的销售规模使苏宁拥有供应商议价优势，对市场新加入者形成门槛，给竞争对手带来压力。
（5）物流优势
苏宁在全国拥有 80 多个物流配送中心，强大的物流体系极大的降低了产品在流通环节中的成本，这是其他电商企业或传统零售竞争对手所不具备的优势，而未来三年，苏宁还将投资 180 亿到 220 亿元发展物流。物流优势是苏宁的核心竞争力之一。
4.2.2 苏宁的劣势分析
（1）品类局限
和电商相比，传统零售实体店具有品类受限的劣势。传统零售的 SKU 数受到空间限制，例如沃尔玛大卖场通常 SKU 数为 5 万，而如果不考虑仓储面积，电商平台可展示的 SKU 数几乎不受限制，这意味着消费者在相同的时间内能够看到的商品数大大提升。苏宁电器作为目前仍以实体门店销售为主体的零售企业，在 SKU 数上和电商对手相比不具备优势。
（2）覆盖局限
同样是和电商相比，传统零售实体店的覆盖面积有限，还是以沃尔玛举例，其触达面积为周围半径 5 公里。而除了配送效率的考量，电商平台不受覆盖面积的影响。
（3）苏宁实体店苏宁易购的竞争
苏宁传统强势的实体连锁门店和自身电商平台——苏宁易购之间存在着竞争，包括宣传、客流、销售、甚至内部的资源和集团的支持。同时，为了打造整合的一体化购物体验，线上线下同价也是苏宁的一大挑战。如何避免实体商店与网上商店的左右互搏,如何在战略定位上协调二者关系,以促进线上线下的协调发展。通常，对于消费者来说，乐意在网络上购买的主要原因是因为网上价格更加便宜，而且便宜不是5%-10%，有的商品品类要到 30%。对于实体零售企业而言，如果为了能够在电商领域具有竞争力，电商平台商品价格低于门店商品价格，那么将抢走一部分实体门店的销售，导致实体门店销售收入下降。这是许多传统零售企业遇到过的“渠道之争”。如果降低实体门店的商品售价和线上同价，那么利润率将下降，在成本高涨的今天，这可能意味着实体店的进一步亏损。
（4）技术挑战
苏宁的优势是线下连锁销售和管理，电子商务是以互联网技术为核心的竞争，尽管和传统零售竞争对手相比，苏宁在互联网化的进程上勇于尝试处于领先位置，但是和包括天猫、京东、易讯这些互联网起家的电商企业，苏宁缺少互联网“基因”。苏宁涉足全新领域——电商的发展，必将面临技术挑战。举例来说，苏宁目前拥有线下渠道积累的会员约 1 亿，线上苏宁易购平台会员 2 千万，针对线上线下的会员数据，如何挖掘消费者洞察，提升转化，增加二次购买、优化库存，打通线上线下商品价格和库存等，都是苏宁面临的技术挑战。在“科技零售”的理念下，如果苏宁无法在技术上领先，那么苏宁的电商发展，云商模式将受到巨大威胁。
（5）平台模式下的支持体系不完善
整合线上线下资源，开放式平台发展是苏宁的方向。但是这一方向对苏宁的后端管理带来巨大的挑战。比如入驻商家的导流服务，苏宁尚欠缺明确的规划保证入驻商家的流量，而京东、天猫则在过去的几年中推出了自有的精准广告投放系统，商家可以根据需要选择不同的推广方案，按效果付费，自主管理商家流量。另外，物流服务，苏宁拥有庞大的仓储物流资源，但目前多是为其线下连锁门店服务，如果开放平台，那么如何平衡商家和苏宁本身的物流需求、物流点设置、商家物流实效性对平台品牌的影响都是需要考虑的问题。
（6）竞品飞速发展和线下门店扩张成本剧增
苏宁面对的另一威胁来自于转型的速度。一方面苏宁面对新晋竞争对手电商的飞速发展蚕食市场份额，同时传统竞争对手如国美线上线下齐发展的寸步不让；另一方面随着房租的上涨门店改造，线下广场、门店成本的不断增加。苏宁必须和竞品赛跑，和自身成本增长的速度赛跑。
4.3 苏宁的主要转型举措
根据认知视角下的转型理论，企业转型是管理者对环境、企业背景的认知与说明，进而带来管理层的行为，从而进行的战略转型。在管理者认知上，苏宁董事长张近东在 2013 年开春工作部署会议上严峻提出：“生于忧患，死于安乐，零售企业决不能坐等春天的到来”，充分体现出苏宁电器的管理者认识到零售企业生存和发展环境发生了变化，不等坐等机会，必须主动转型。
出于这样的认知，苏宁近几年推出了一些列强有力的措施，积极推进企业向“店商+电商+零售服务商”这一新型零售模式方向转型。【表4.1..】
下文将具体介绍这些转型措施的的目的或背景、措施内容，特别是转型中其如何改造利用现有资源。
4.3.1 建立电商平台
作为苏宁电器的带头人，张近东认为互联网时代的到来已经不可逆转,传统零售企业要想突围,必须在网络上取得突破。苏宁作为一家拥有雄厚实体门店资源的传统电器经销商，其电商平台的成立具有里程碑式的意义。
2010 年 2 月 1 日,苏宁电器 B2C 网站“苏宁易购”正式上线。从发展历程上来看，苏宁电器在传统零售企业中是较早 “触网”的。苏宁易购在过去的 3 年中的发展引人注目，根据苏宁财报公布的数字，从 2011 年销售额 40 亿，到 2012 年 182 亿（含其收购的“红孩子”品牌），到 2013 年上半年的 106.13 亿元，同比增长了 101%。
在整个苏宁集团的发展规划中，苏宁易购占有重要地位。首先，2013 年初，苏宁集团重大组织结构调整，苏宁电器正式更名为“苏宁云商”，同时苏宁易购作为电商平台被提升至于传统平台——连锁经营同样重要的位置上来，这表明了苏宁集团对于电商业务的重视，及其电商化的决心。另外，苏宁集团计划使用三年左右的时间将苏宁易购打造成中国最大的 3C 家电类 B2C 网站，占据家电网络购物 20%的市场份额。苏宁电商平台的发展，充分利用了其既有的优势。在多年的实体经营中,都与品牌商建立了密切联系,积累了丰富的供应商资源。这无疑为其进军电子商务奠定了良好的资源基础。同时，无论是电商还是传统零售，都脱离不了零售的本质。而苏宁作为老牌的零售巨头，对行业的理解和经验以及对零售市场的熟悉和敏感，是新晋竞争对手所不具备的。
然而苏宁发展电商也有较大的挑战，最根本的一点是互联网的文化和技术与传统零售有巨大的差异，苏宁作为传统零售的成功者如何跨越这一障碍是其能否成功发展电商的最大不确定因素。
4.3.2 实体店和电商平台的融合
如果单纯发展电商，那么苏宁并不具备优势，甚至可能会对其既有实体优势造成损害。只有线上线下的融合才是苏宁在激烈的零售市场竞争中突围而出的有力手段，并且是迈向全渠道、多触点、一体化的零售服务升级，符合消费者需求和零售市场发展趋势。而所谓融合，也并非忽视区别一视同仁，而是在操作上既有统一（价格）又有区别（功能）。
（1）线上线下同价
线上线下融合的核心是价格的统一。2013 年 6 月 8 日，苏宁全国门店销售商品都将实行与苏宁易购同品同价。同价政策实施以来，消费市场整体反映良好，最明显的一点是打消了线下消费者的疑虑，增加了线下的客流。在零售企业革新的战略层面，双线同价因其为消费者、行业发展带来全新价值而具有战略性意义。
（2）重新定义实体店和电商平台的定位和功能
线上线下融合的另一个主要课题是实体店和电商平台功能的重新定义。苏宁目前拥有 1700 家实体店，苏宁将推进其功能的转变。除了销售外，将来苏宁的实体店将着重增强展示、体验、服务等功能。同时，实体店的运营方式也将互联网化，用实体店本地化的营销，加上网络社交化的传播，推动实体店的功能转型和线上线下两个渠道的融合。因此，苏宁的实体店的功能将更加综合，不再只是单纯的销售、服务模式，还将包括体验、展示、仓储、物流甚至提供更加便利的增值服务。而其电商平台相当于另外一种形式的 24 小时营业的的实体店，具备成本优势，重点在销售，特别是标准化产品的销售。线下侧重体验，线上侧重便利性，同时这两个平台又共享同样的库存、商品、物流、服务。从综合的体验和销售来说，这种模式应该是一个成本效率更高的一种运行模式。
线上线下融合是苏宁电器对其既有实体门店资源的最大化利用，当然同价政策带来的趋就低价加重了线下的盈利压力，这是苏宁下一步需要解决的问题。
4.3.3 去电器化发展多品类
根据零售发展规律的手风琴理论，零售组织的经营范围从综合到专业，再从专业到综合，如此循环往复，一直继续下去。苏宁的转型在产品的品类上体现了这一点。
苏宁去电器化进程有以下几个主要措施。一苏宁易购率先在品类上突破，迈入在百货、图书和虚拟商品领域；二苏宁推出 Expo 超级店，经营品类涵盖 17 大类，除传统家电和 3C 产品，还有图书、百货、日用品、金融产品等，在实体门店的去电器化进程中有标志性意义；三苏宁推出开放平台，引进具有资质的商户入驻线上平台，这是做到全品类的关键步骤。
苏宁的去电器化有以下几点好处：一是因为电器属于标准化产品，激烈的价格竞争导致利润稀薄，去电器化发展其他品类，将有助于苏宁扩大收入来源、提高盈利水平。二是苏宁的去电器化有助于其平台化发展，因为平台化需要大力引流和分流，要做到这一步，品类丰富至关重要。三对于电商平台来讲，网上商品商品越丰富，引流成本就越低。四对于实体门店来讲，通过增加品类，可以增强顾客黏连度和用户体验，提高单店效益。
当然，苏宁的去电器化带有一定风险。消费者对于苏宁的电器零售商印象根深蒂固，对品牌认知的改变需要巨大的投入和艰苦的过程。另外网络 3C 市场目前被京东商城主导（2013 年第三季度数据，京东商城占 3C 品类网络 B2C 交易的 41.7%），苏宁的去电器化有可能削弱其在网络家电 3C 领域的竞争性。
4.3.4 开放式平台化发展
商品同质化带来的激烈的价格竞争，不仅削弱了传统零售企业的盈利，也对新兴电商零售企业的发展带来阻碍。2012 年，开放平台这一概念首先在电商领域内被频频提及，成为电商行业试图打破烧钱窘境寻求盈利的途径之一。和自营相比，开放平台有较高的毛利率与较低的运营成本，有望改观电商整体的盈利能力，因此，电商企业如亚马逊中国、凡客 V+、1 号店纷纷开始开放平台的道路。而目前电商开放平台，以天猫和京东为翘楚。
苏宁同样面临同质化严重、价格战激烈、毛利趋低的问题，因此苏宁也开启了其平台化的道路以试图解决这些问题。在资源的利用上，实体平台的纳入成为苏宁平台的不同之处，一方面实体店是苏宁在平台化发展之路上必须要整合的资源，另一方面实体店也是苏宁平台和其他电商平台的主要差异点。因此，苏宁在平台规划上体现了更大的野心，提出了“店商+电商+零售服务商”的全新组合模式，同时拓展金融物流，巩固和拓宽其平台化的发展。苏宁的平台化发展将从根本上改变其传统零售企业的通道费和保底扣点的盈利方式。
（1）建立开放式平台
2013 年 8 月 29 日苏宁推出了其电商平台的公测，标志着苏宁正式加入“开放”大军的行列。苏宁的平台化发展有两个作用：一有助于解决苏宁盈利问题，在激烈的价格竞争下，如果单纯依靠自营苏宁易购的发展将很快步入盈利困局，和其他电商相比没有优势，借力开放平台实现两条腿走路能帮助苏宁易购走得更远；另一方面，开放式平台有助于盘活其现有实体店资源，使其承担和发挥新的作用和功能，产生新的竞争力，进而从整体上使苏宁平台和纯电商平台具有差异化优势。
2013 年 8 月 29 日苏宁开放内测，目前已有百家商户入驻，市场反应良好。未来开放平台将在实体店面、电商、后台服务等方面推进，同时苏宁为扩宽和巩固平台化发展，在物流和金融方面也推出一系列举措。
（2）发展物流和金融，巩固平台化发展
仓储物流作为零售业中的重要环节，是零售企业差异化竞争、提升客户体验的要点之一。尽管物流业毛利率从 2009 年的约 11%下降到目前的 7.08%左右，但自建物流有助于提升零售行业中比较重要的“最后一公里”服务，对苏宁整体平台化运作意义重大。因此，为提高竞争力，同时配合苏宁整体零售平台化发展的战略方向，苏宁在仓储物流上也有重大的调整和投入。
2012 年底，苏宁电器获批快递业务经营许可，标志着苏宁的物流从一个支持部门，发展到公司化运作。从规划上，苏宁的物流体系将不仅服务于苏宁自身服务的线上线下两个平台，同时将承担对其他企业的提供第三方物流服务的角色。这样对于入驻苏宁平台的品牌商，特别是物流能力较弱的中小品牌来说，解决了其物流问题。另外，2012 年 7 月苏宁宣称将投入 200 亿元进行物流体系建设，至 2015 年，公司将建成 60 个物流基地并投入使用，并以此为中心建设覆盖全国的主干网及毛细网物流网络。
在苏宁平台的整体规划中，金融服务的提供将使苏宁平台生态圈更加完整，同时创造了新的盈利点。苏宁的金融体系将上游对供应链融资，下游向消费者提供消费信贷，同时开发投资理财产品，满足苏宁平台向内容型、服务性发展的需要。苏宁布局金融体系的举措可以追溯到 2009 年支付工具易付宝的出现，为电商平台发展提供了助力。2011 年苏宁提出供应链金融的战略规划。2012 年苏宁易付宝获得第三方支付牌照，同年成立苏宁小额贷款有限公司，对上游品牌商、经销商提供融资。另外，苏宁在积极筹备建立商业银行，对苏宁开放平台而言，将能更好的吸引大量的中小微企业入驻。届时，苏宁银行、易付宝支付、小贷公司等业务将共同铸造一个线上线下融合的生态供应链。
4.3.5 云技术大数据的科技零售
苏宁电器作为一个传统零售企业，在转型过程中无疑会遇到许多技术挑战，比如和电商相比缺乏对互联网的理解，对互联网技术的不熟悉等。为了适应零售企业不断升级的转型挑战, 苏宁提出了以“科技转型、智慧再造”为核心的信息化建设和运营管理的发展战略，利用信息技术为企业打造核心竞争力。首先，苏宁电器更名“苏宁云商”向业界显示出企业彻底转型的决心，也体现苏宁构建新型零售的全新定位。其次，制定出一系列基于“云技术“的服务计划，包括正对消费者的物流监控、科技购物、便捷支付等；针对供应商的通过信息系统对接和共享，提升供应链效率；再有，苏宁还将在 3 年内建立 6-8 个云计算中心，3 大开发中心和 IT 培训学校。无论是从组织战略、组织调整、资源投入上，苏宁为建立新型的科技零售而积极筹备。
4.3.6 组织架构的全面调整
苏宁的一系列转型举措，在整个组织架构上有充分的体现。在总部经营层面，新增了连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类 28 个事业部。强化组织细分，赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。可以看出，配合战略部署，电商平台在组织中的地位被提升，和传统连锁经营平台平行；同时在产品方面，除了传统的实体产品，内容产品和服务产品是新增的事业部门，是对苏宁去电器化全品类发展战略的响应。
同时，在大区层面，体现出扁平化垂直管理、本地化自主经营的特点。2013 年，苏宁将把大区-子公司-运营部三级缩减为大区-城市终端两级管理。其中，苏宁海内外大区数量从 44 个增至 60 个，城市终端由 100 多个增至 200 多个。这样的调整，使集团和区域之间的通讯更敏捷，符合现代零售企业快速发展的需要。
4.4 本章小结
和传统电商相比，苏宁云商具有品牌美誉积累、线下实体体验和服务，供应商议价权等优势，这些优势有助于苏宁的转型。同时苏宁在技术、平台化支持体系建设等方面仍有许多路要走。本章节分析总结了苏宁近年来采取的几个主要转型措施，包括，一、渠道的拓展：建立电商，向全渠道发展；二、资源融合：以价格统一为代表的线上线下整合；三、品类拓展：丰富实体产品种类，开拓内容产品和本地服务；四、经营模式向开发平台转换；同时通过物流、金融的发展进一步拓展了供应链，巩固平台发展；五、由传统零售技术向全方位科技零售转换，主要包括大数据、云技术的运用；六、配合全新战略发展规划的组织架构转型。
苏宁的转型是顺应行业发展变化的需要，对整个零售行业的发展有积极的推动意义。
