第 5 章 伊莱克斯杭州工厂精益生产方案的实施及成效
5.1 伊莱克斯杭州工厂精益生产的实施
在伊莱克斯杭州工厂推行精益生产方式作为我们的“追求卓越之道”，是为了帮助我们在市场竞争中保持领先地位。这是我们启动EMS的初衷且永远有效。
5.1.1 精益生产的实施理念
伊莱克斯推行精益生产的理念是：“有利润的产品；满足消费者需求；使每个人都参与到改进过程中；为持续发展传递技巧方法。”公司高层希望通过贯彻这一理念，促使企业以及每一个员工都能实现自我超越。
5.1.2 精益生产在工厂的推广
伊莱克斯杭州工厂推广精益生产的组织基础是动员全员参与。工厂设有专门负责实施精益生产和持续改善的EMS协调人，成立了公司层面的精益生产工作组，领导各个车间实行精益生产和持续改善，力求达到完美。在工厂总经理的直接带动下，2012年EMS委员会组织成立了14个精益改善项目小组：控制板组装、点焊、涂胶、搪瓷、丝印、烟机装配线、设备维护组、澳洲气灶装配线、来料检验、材料仓库、成品仓库、产品寿命试验室、研发新品导入、成品检验组精益生产项目改善小组。各小组组长和组员6到12人不等，来自生产、工程、质量、计划、采购、仓储、财务、人事等各个部门。下面用搪瓷线改善项目为例来重点论述工厂精益生产的实施控制。
5.1.3 搪瓷车间精益生产的实施控制及预期效果比较
伊莱克斯杭州工厂的搪瓷线如图 5.1。搪瓷线由 3 道工艺段构成，分别是超声波清洗、搪瓷粉喷涂，高温烘烤。主要为灶具的面板、火盖进行搪瓷。这条产线已有超过 10 年的使用历史，由于老化、磨损、技术复杂、合格率低，偶尔还有因安全隐患导致停机的情况等原因，其设备利用率一致不高，能耗大效率低，已经成为工厂各个工艺中的瓶颈。
搪瓷工艺改善项目小组于 2011 年末成立。由我本人指导，项目组长来自设备维护，成员来自生产、质量、工艺、物流、采购共计 15 人，见图 5.2。
（1）搪瓷车间精益生产的改善目标
项目组分析了搪瓷工艺目前的状况后，制定了改善目标。如下表 5.1 搪瓷项目改善目标。
安全第一，杭州工厂的安全记录很好，之前没有发生过一起缺勤 8 小时以上的工伤事故。因此项目组希望能继续维持工伤为“0”的记录。同时，项目组认为需要采取安全措施，预防不安全的事情发生，因此他们认为安全 STOP 观察是一个很好的工具来提高员工的安全意识。所以将安全 STOP 观察的数量又 4.4 次提高到 6 次/月。
质量方面，搪瓷喷粉的工艺复杂，控制参数多且受到环境影响较严重。项目组希望能识别关键因素并加以控制，以提高 10%的质量表现。
成本上，尽管搪瓷线的链速是固定的，但项目组依然觉得能使用浪费分析提高效率，为人均产能和单台能耗都带来 5%的节约。
交付用设备利用率来衡量，项目组确定从 71%提高到 80%。
同时通过这个项目，所有成员都希望成为黄带，其中 4 位还希望分别完成局部改善来得到绿带的认证。
（2）搪瓷车间精益生产的安全改善
根据设计的实施方案，项目组在搪瓷车间组织了有计划的安全活动。特别是旨在提高员工安全行为意识的安全 STOP 观察，到 2012 年底时已累计达到 300 多次。其中观察到的不安全行为已采取措施纠正完毕的有 96%，其余的牵涉到现场的布局改善及工装夹具调整也都在进行中。
对已进行的安全 STOP 观察活动统计显示，员工安全的操作和实践的比例越来越高，证明这项活动对于提高员工的安全意识还是非常有效的，见表 5.2。
此外，项目组定期进行的 5S 评审为生产现场的持续改善提供了积极的指导，见图 5.4 5S 及目视化管理。
随着安全活动的持续进行，整个杭州工厂的连续安全天数也不断地增加，至 2012年底已经突破连续安全无事故 1400 天。
（3）搪瓷车间精益生产的质量改善
项目组使用一次不良率来衡量搪瓷工艺的质量表现，他们定期地对一次不良率进行分析，组织团队使用鱼骨图、5why 等工具找出排名靠前的不良问题的根本原因，并采取措施跟踪解决。图 5.5 显示项目组使用柏拉图识别关键问题，组织团队分析问题制定行动方案，并采取措施解决了搪瓷落粉的结合力不良问题。
对于重复发生排位靠前的质量问题，项目组使用 8D 工具进行更专业的分析，通过设计实验来排除并找到有关键影响的几个因子，并对这些因子的控制方法进行了研究，最终将控制方法转化为可以日常操作的标准作业指导书，使困难问题从根本上得到解决和控制。见图 5.6 搪瓷黑点质量问题的 8D 解决。
随着质量活动的日益开展，项目组对于 5D“制造质量”体系中的 6 个要素的理解也逐渐深入。他们不断地以 PDCA 的方式完善着质控流程，现场 5S，标准化操作，技能管理，问题跟踪解决每一个要素，使质量表现持续地得到改善。见图 5.7 5D 六要素的实践。
（4）搪瓷车间精益生产的成本改善
在成本上的绩效指标为人均产量 LP 和单台能耗 kw/h。
项目组对于员工的操作和日常的工作流程进行了详细的观察和记录，将观察所得归类为增值、非增值以及浪费的三大类。然后重点分析并消除属于 7 个浪费的行为，以加大单位时间内增值活动的比例，最终提高人均产量。见图 5.8 7 个浪费的分析和消除举例。
老化的搪瓷炉是杭州工厂最耗能的设备，项目组对于耗能的各个环节进行了分析并与专业供应商一起制定了改造方案。进行改造后的搪瓷炉不仅在保温降耗上表现出色，而且炉温曲线也得到了改善，使得搪瓷的报废率大幅下降。见图 5.9 搪瓷炉的降耗升级。
（5）搪瓷车间精益生产的交付改善
搪瓷车间准时的产品交付主要取决于设备的运行状态，设备是否始终处于良好的可用状态以及能否持续地投入生产，这就取决于生产维护工作是否做好。根据精益实施方案，项目组在搪瓷车间建立并完善了生产维护工作。团队成员接受培训，一起识别设备关键点并制定了自主保养和定期保养计划，并将计划可视化在团队信息看板上。同时他们还对经常需要调校的点制作了个别改善指导书，由一线员工根据指导书对关键点保持维护，见图 5.10 搪瓷车间的生产维护。
持续有效的生产维护表现在设备利用率 OEE 的整体波动减小，年度平均利用率有了明显的提高，见图 5.11 设备利用率趋势对比。
（6）搪瓷车间精益生产的人员培养
项目组根据设计的精益实施方案对培养员工和建设团队。主要的行动措施是寓教于乐的精益知识实践培训-插座组装游戏和实时生产模拟，并对完成培训且考核合格或者带领了改善项目的员工进行黄带或绿带的认证。将公司的业务计划实施分解到搪瓷车间团队的层面，定期召集团队成员回顾检讨搪瓷车间业务目标的完成进度，问题跟踪解决情况，和识别新的改善点。同时也召开每月一次的绿带组长改善活动分享，让大家交流改善的经验，进一步激发并促进最佳的实践。见图 5.12 团队业务计划实施活动和绿带组长改善经验分享。
通过各种持续的改善活动，公司精益的各个绩效指标都得到了长足的进步，并在 2012 年底通过了集团 EMS 的工厂年度审核，第一次得到了精益铜牌工厂的认证。
见图 5.13 培训和认证。
（7）搪瓷车间精益生产实施前后预期效果比较
搪瓷车间精益改善小组经过近一年的精益生产改善实施，在安全、质量、成本、交付上都取得了优异的成绩。见图5.14 搪瓷车间精益改善项目的前后预期效果比较尤其关键的是项目通过一系列的改善活动提高了员工的个人素质，养成了运用科学手段分析问题、解决问题的的方法，提高了员工协作精神和工作热情。同时在项目中形成的EMS专属团队成为了企业核心文化的组成部分，将帮助我们发展人员、实现业务目标并满足内外部客户的要求。我们的员工在团队中一起工作产生一加一大于二的效果，通过在一个团队中工作，我们可以互相学习，同时通过自己的技能和知识支持我们的同事。作为一个团队，我们不仅可以一起欢庆成功，还能从我们未达到团队预期的情况中吸取教训。
5.2 精益生产实施效果分析及改进
5.2.1 实施效果分析
杭州工厂一系列发生在这一领域的精益生产持续改进活动贯穿了整个2011年。有组织的安全活动和防错系统，以及人人都是主人翁的参与打造了最安全和最具可持续发展性的工作环境。
综合解决问题的方法实施，用以根本性解决任何质量问题并对质量保持可持续管理，确保我们的客户收到最一流质量的产品。
过程增值项目不断最大限度地提高我们的生产效率，让客户和股东受益。绿色精神管理融入到日常活动，以实现我们的环保承诺。
设备的预防性维护，有助于提高整体设备效率，使我们的客户每次都按时交货。
我们的员工采取措施，充分的参与产生了很大的变化，在此期间，他们的行为与关怀关怀，激情创新和结果驱动的企业价值观高度一致。
在每个级别都在工厂的精益生产活动中积极参与和贡献，作为一个团队，他们正在密切合作，越来越自信，热情地创新，使我们实现有利润的生产，为我们的股东创造更多的价值，满足客户的需求。
5.2.2 改进措施
(1) 通过在各种场合的各种培训和宣贯，使整个公司形成一个统一的共识。公司所有员工，从高层管理人员到一线操作工，必须意识到，公司需要引进新的管理，公司必须改变，否则会在激烈的市场竞争中被淘汰。
(2) 引进精益生产的实际情况时需要开发适合的解决方案。每家公司的情况不尽一样，公司的管理基础也不同。只有最合适的才是最好的。复制丰田的精益生产方式不一定是最好的选择。
(3) 需要充分引导员工参与，让每个人都发挥特长和能力展现个性化的视角非常有助于从根本上解决现场问题并形成良性的可持续的改善活动。
(4) 高瞻远瞩地对一些改善项目进行判断和指导，并及时地投入必要的资源以使改善项目能得到保障并最终得到预期的效果。
(5) 始终运用计划-行动-检查-标准化的循环工作方法对已经得到效果的项目成果进行检查和跟踪，使之能持续地发挥作用，同时为下一轮的改善打下结实的基础。
