5 W 公司运维服务流程再造的实施与评价
在完成对运维服务流程再造的分析和设计后，W 公司按照流程再造方案对组织结构进行了调整。下一步就是按照流程再造设计方案，对流程再造进行实施了，这是运维服务流程再造中最为关键的环节，运维服务流程成功与否，主要看实施的情况。
5.1 W 公司运维服务流程再造实施的步骤
在流程再造实施过程中，有很多学者提出了各种实施步骤，如乔·佩帕德和菲利普·罗兰将实施阶段分为六个步骤，威廉姆·J·凯丁格分成了四项任务。在国内，对流程再造的实施步骤研究比较早的，是芮明杰和袁安照。他们对流程再造实施阶段，主要设置了五个步骤：一是成立流程再造实施小组，安排专门人员来开展工作；二是对相关人员进行培训，让每名员工都从理论上认识流程再造，了解流程再造；三是发动全体员工一起配合再造工作，全员参与；四是选择合适的点对新流程进行试验，小范围的进行；五是根据试点的效果，全面开展新流程。根据比较各种实施步骤，总体思路基本一致，但是结合 W 公司运维服务流程再造的实际情况和我国的国情，我们选择芮明杰和袁安照研究的步骤来实施。
（1）成立实施小组：流程再造要想获得成功，首先要获得领导层的认可和支持，如果领导层不支持，那么流程再造肯定不会成功。因此在 W 公司运维服务流程再造的实施过程，首先应该成立流程再造领导小组，领导小组组长由 W 公司总经理担任，对整个流程再造负总责，具体负责运维服务的副总担任副组长，负责运维服务流程再造的具体实施。成员的组成首先是运维服务各个部门的主管，这些中层领导有一定的沟通协调能力，熟悉运维部门运作模式，是运维流程再造的中坚力量；其次是运维部门的骨干成员，这些员工在运维部门时间较长，熟悉运维部门相关业务，在职工中有很好的模范带头作用。最后，可以引入一些公司与运维服务业务有关的人员，在运维流程再造过程中起到一定的辅助作用。在领导小组成立以后，还要明确领导小组成员在运维服务流程再造过程中的责任，分工明确，责任落实到人，只有这样才能更好的实施流程再造。
（2）对参加人员进行培训：流程再造对 W 公司来说是一个新鲜事物，不论是管理层还是普通员工，对流程再造都不是很了解，甚至有些人对流程再造有一定的排斥情绪，只有让他们了解了流程再造的实质，才能让他们逐渐接受流程再造。在具体实施之前，需要对参加运维服务流程再造的相关人员进行培训，通过那些专门从事流程再造的公司，如咨询公司、管理公司，采取集中授课、案例讲解等方式，学习他们在以往的流程再造过程中掌握的知识和总结的经验，从理论到实践来了解流程再造实施步骤，为下面的工作开展提供指导。
（3）发动全员配合：流程再造是一个牵一发而动全身的过程，运维服务流程再造虽然只是运维服务这一项业务的流程再造，但是这个再造的过程却和公司的每个部门，每个员工都有关系。需要在 W 公司内部进行全面有效的沟通，发动所有员工来配合。通过各种途径，比如正式的启动会、公司例会、内网网站、黑板报、公司内部刊物等，宣传运维服务流程再造的内容，从目标、原则、领导小组到实施方案、各个节点的关键任务等，让员工从心理上接受流程再造。对可能在运维流程再造过程中受到影响的员工和管理层，要单独找他们做工作，了解他们的心理动态，帮助他们认识运维服务流程再造的作用，解决他们的困难，并做好相应的职位和岗位上的安排。
（4）新流程试验性启动、检验：在成立领导小组，做好人员安排后，开始对运维服务流程进行试验性启动，首先选取一个条件比较成熟的服务对象的运维合同来进行试点实验。在 W 公司的运维服务业务中，选择某水库的运维作为试验点，在原来的流程中，该水库业务量相对较大，每年的运维合同金额超过两百万，运维的业务内容也相对比较多样，年解决现场故障次数达到 150 次以上。因为离公司办公地点相对较远，每次运维来回路程需要花费六个小时以往，往往出现运维服务只需要一个小时，花在路上的时间超过六个小时，很小的运维工作量也需要花费一天的工时，比较复杂的运维工作甚至需要好几天的时间，期间工作人员还需要在外住宿。就是在这种情况下，运维服务满意度只有 50%左右，主要的原因就是在接到报修以后，来现场花费的时间较长，无法达到客户要求的 4 小时到现场。在这次运维服务流程再造中，以该水库作为试点，建立怀柔分中心，由怀柔分中心来全面负责对该水库的运维服务。在三个月的实验过程中，水库的客户满意度大大提高，由原来的 50%左右提高到 83%,员工日常管理开支如车辆汽油费、差旅费等大幅度下降。
（5）全面开展新流程：在试点成功后，开始着手全面开展新流程，调整运维服务组织结构，建立运维服务事业部，在相关区域设立办事机构，按照流程再造设计的流程开展运维服务。组织相关人员对流程再造结果进行分析评审，对流程再造各个阶段进行分析评价，根据运维服务业务性质，主要从时间成本、客户满意度两个方面进行评价。时间成本方面，比较流程再造前和流程再造后的情况，客户满意度主要是根据客户满意度调查情况，比较流程再造前和流程再造后的客户满意度评分。经过比较这两个主要指标，在结合其他评价指标，最终得出对运维服务流程再造效果客观的评价。
根据评价结果，对运维服务流程存在的问题持续进行改进，以适应公司发展和激烈的市场竞争。
5.2 W 公司运维服务流程再造实施的保障措施
为了切实推进运维服务流程再造的实施，减少实施过程中出现的不必要的阻碍，我们运维服务流程再造领导小组提出了几项保障措施：
（1）领导层要高度重视，主要领导亲身参与公司领导层掌握着公司各个方面的资源和权力，在流程再造过程中起到很重要的作用，领导层的态度决定着流程再造是否能够成功。领导层支持并亲身参与，流程再造工作才能顺利的开展，如果领导层不支持，那么流程再造成功的可能性几乎没有。
所以流程再造不能完全由员工来执行，特别是有重要决策问题时，一定要由公司领导层特别是主要领导负责。在 W 公司的运维服务流程再造过程中，由 W 公司总经理担任组长，负责运维流程再造全面工作，这样在流程再造过程中，总经理可以调动整个公司的资源，在出现问题的时候，亲自协调处理，保障运维服务流程再造的顺利进行。
（2）重新构建企业愿景，明确企业目标流程再造对公司的影响深远，对公司的发展方向产生很大的影响，必须建立在全体员工的认可上。W 公司最初的主要业务是各种自动化的建设项目，在近几年水利行业的大规模建设陆续完成后，建设项目有明显的减少趋势，客户越来越多、越来越高的系统运维方面的要求，让 W 公司领导层认识到了系统运维的重要性，这是市场的一个选择，不及时调整企业目标，重新构建企业愿景，W 公司就有可能在今后市场竞争中被淘汰。重新构建企业愿景，明确公司目标，对于引导员工、激励员工有十分重要的作用，也是运维服务流程再造的重要方向指引。
（3）循序渐进，顾全大局流程再造不是一蹴而就的事，而是牵一发而动全身的事，一个业务流程再造，影响到的是整个企业，只是影响程度的不同。在制定了流程再造方案后，不能立刻开始全面实施，需要先在小范围内实施，根据实施情况来决定下一步工作的开展，一步一个脚印的完成流程再造方案中的步骤。短期内流程再造可以改善公司的经营状况，但是不是全部，还需要根据市场情况，根据公司的实际需要，对流程再造建立长效机制。
（4）发动员工，保持员工的斗志员工是运维流程再造的实施主体，在运维流程再造中要给员工鼓励，适当的精神鼓励或者物质奖励，对员工是一种推动作用。在这种推动作用下，员工会积极投入流程再造工作，配合流程再造的实施。激励方式有很多种，主要包括组织员工参加相关的培训，让他们了解运维服务流程再造为公司带来的变革，以及给他们带来的好处。
对在运维服务流程再造中受到影响的管理层和一线员工，要做好安抚工作，合理安排工作职位，甚至给予一定程度的补偿。为每一名员工提供适合他们发展的平台，为他们的职业规划提供机会。
5.3 W 公司运维服务的绩效考核调整
在完成运维服务流程再造后，根据新的运维服务流程的要求，我们对公司的运行模式和员工分工进行了调整，建立了适合新的运维服务流程的组织结构。在组织结构调整后，我们经过了半年的观察，以及对新的运维事业部员工的调查，发现原有的绩效考核办法存在一定的问题，没有办法客观的反应职工的实际绩效，为了更好的激励员工，让运维事业部更好的发展，我们流程再造小组提出了运维事业部新的绩效考核办法，以调动新的运维部门员工的积极性，使新的运维服务流程可以更好的执行下去。
在运维服务流程再造之前，运维部门作为 W 公司的一个职能部门，员工的绩效评判标准主要是工作任务的完成情况和工作态度。在流程再造后，运维服务部门改成了事业部制，有了完全的经营自主权，自己承担生产经营活动，是利润中心，总部对重大事项进行控制和监控。在这种情况下，运维部门由原来的公司集体考核变成了自行设计自己的考核奖惩体系，变成自收自支的独立体。
运维服务事业部执行组是利润中心，向客户输出技术服务，创造利润，既要对收入负责，也要对成本负责。综合组负责合同洽商，带来收入。而提供支持服务的监控中心和技术组，不能直接创造利润，只能通过对执行组和综合组提供支持服务，不能产生直接收益，着重考核其所发生的成本和费用。确定考核原则后，相关部门重点考核指标就出来了：综合组：合同额度指标完成情况，客户满意度。执行组：客户满意度、成本控制。技术组：技术研发周期、合格率。监控中心：反馈速度、客户满意度。
5.4 W 公司运维服务流程再造实施的效果和建议
5.4.1 运维服务流程再造实施效果
在运维服务流程再造实施完成后，我们对流程再造后的效果进行了评估，主要通过客户满意度、降低成本、员工幸福感等方面进行。
（1）客户满意度。在激烈的市场竞争环境下，作为运维服务业务，服务意识和客户满意度是评价运维服务效果和质量的主要因素。W 公司在实施运维服务流程再造前，客户满意度整体低于 50%,甚至曾经收到过客户函，关于运维服务响应速度提出的意见。也是因为这样，公司领导层认识到了运维服务的重要性，决定对运维服务流程进行再造。经过流程再造后，运维服务业务相对独立，各个区域执行组服务对象相对固定，响应速度得到了极大的提高，和客户的关系也有了很大的改善。在需要更换备品备件的时候，审批流程极大简化，原来几个月都无法更换的备件，现在可以在一个月内（备件库中已有的备件在一两个工作日内就可以更换）更换，大大提高了运维服务效率。客户满意度从最初的整体低于 50%升高到整体高于 80%,有个别客户的满意度甚至达到了 95%以上。这很好的证明了 W 公司运维服务流程再造，切实提高了客户满意度，赢得了客户的信赖。
（2）降低成本。效率的提高不能以增加成本为代价，运维服务流程再造的另一个目的，也是对成本特别是时间成本进行调整，通过对价值链分析，找出影响运维服务的关键节点，进行调整。以东北部某水库为例，原来去一趟现场，来回两百公里左右，流程再造后，来回一趟现场只有五十公里，按照每次一辆车算，每次节约费用大约 8.5 元，一年去现场次数以 150 次算，仅仅车俩方面就可以节约 1275 元。原来因为路程远，还需要报销技术人员用餐费用，现在近了，用餐费用也减少了。另外原来公司的地址在北京城区，现在部分办公地点换到郊区，日常运营成本也相应的减少了。整体来算，比原来节约了日常运营成本 20%左右。
（3）员工幸福感。流程再造前，W 公司实行的是职能式组织结构，员工按照指令办事，难以充分体现自身价值，因为客户满意度不高，一线员工在和客户打交道的时候，经常受到客户的指责，同时又要受到主管领导的批评。员工的工作积极性不高，有些员工甚至不愿意去见客户，逃避去客户单位。运维服务流程再造后，运维部门实行事业部制组织结构，推行了新的业务流程和绩效考核机制，员工有了更多的决策权，这对员工的综合能力有了更高的要求。员工的主动性提高，在和客户沟通交流方面有了更多的自由度。因为响应速度的提高，客户对运维服务满意度提高，和员工沟通也更加顺畅，这都在不同程度上提高了员工的幸福感。
通过以上分析可以看出，运维服务流程再造提高了运维服务效率，客户满意度得到了很明显的提高。
变革在实施中总是会遇到阻力的，流程再造更是如此，因为这个过程总是逃不掉组织结构调整，组织结构调整就会带来工作流程的调整，对人们长期的工作习惯和固有思维是一个很大的挑战，对原有的权力结构和利益分配方式甚至是颠覆性的，所以在流程再造实施的过程中难免会遇到阻力。在此次运维服务流程再造的过程中，遇到的主要阻力有以下几个方面：首先由于情况不明确，对流程再造不了解，员工对流程再造的本能抵触。其次由于原有的工作方式和执行流程的改变，工作职位的调整，员工和管理层无法适应。最后新的流程再造改变了原来的权力结构和利益格局，权益相关者的排斥和阻碍。面对以上阻力，W 公司的运维服务流程最终能够实施，并取得较好的效果，主要得益于以下几个方面：首先是 W 公司最高层领导的大力支持。运维服务流程只是 W 公司主要业务之一，为了实施流程再造，W 公司最高层领导直接担任流程再造领导小组负责人。高层领导的支持，会有很明显的导向作用，中层领导者和员工会更容易配合，可以缓解各种矛盾。同时在配置运维流程再造过程中所需要的资源时，也有很重要的作用。其次，在各级管理者和员工中开展了有效的宣传和培训，让管理层和员工能真正认识到运维服务流程再造的作用和对公司将来发展的重要意义，对运维服务流程再造可能产生的副作用也如实相告，对涉及到的人员进行了个别交流，让员工和管理层从心里接受运维服务流程再造。第三，选择了恰当的时机来实施运维服务流程再造，在公司运维服务出现问题，客户发意见函这种此前从未发生的事情出现时，正值国家要推行体制机制改造的当头，员工对公司改造已经有了一定的预见性，清楚改革势在必行，在这种心里暗示下提出运维流程再造，员工的接受程度已经有了一定的提高。第四，在实行运维服务流程再造时采取了逐步实施的方法，找一个有代表性的点作为试点，让员工有一个接受和适应的过程，试点取得的良好效果，为全面实施再造提供了很好的依据。最后，在运维服务流程再造实施完成后，及时进行了绩效考核体系调整，使之跟上新的组织结构的需要，为保持运维服务流程再造的效果起到了保障作用。同时，W 公司的员工素质较高，也是流程再造成功的一个关键因素，W 公司的员工都是大中专毕业生，而运维部门的主要组成都是本科生，这些员工对新事务的接受能力较强，喜欢挑战和改变，也是运维服务流程再造成功实施的一个主要因素。
5.4.2 完善流程管理的建议
流程再造不是一劳永逸的，实施一次流程再造不是终点，需要持续监控并改进流程。流程是有时效的，公司所处的环境变化，政策形势的改变都会对公司的运营产生影响，从而影响业务流程。要不断的对流程进行监控，持续优化，以适应发展的需要。
此外，运维服务流程只是 W 公司主要业务之一，是 W 公司流程再造的一个起点，运维服务流程再造的成功实施只是第一步，W 公司要实现标准化、流程化管理，还需要持续对公司的各项流程进行优化或再造。要达到这个目标，还需要在以下几个方面做工作：
（1）设立专门的流程管理机构，安排专人及时了解企业内外部环境的变化，分析企业流程运行和整体表现，及时发现流程运行存在的问题，协同相关人员研究解决方案，保证企业流程的持续优化。
（2）利用公司自身优势，打造完善的信息平台，信息技术在流程管理中的应用是一个发展趋势，通过信息技术将业务流程固化在信息系统中，设计和建立作业流程的原型系统，实现流程的电子化、智能化，提高业务流程的运行效率。
（3）加强企业文化建设，建立学习型组织，企业要发展壮大，具有自己特色的企业文化是必不可少的，企业文化对企业的发展有很好的导向作用。W 公司作为一家技术型公司，良好的企业文化和学习型组织架构，有利于公司的知识共享，经验传承，为公司的发展提供良好助力。
（4）以流程为核心，完善绩效考核体系。建立科学的绩效考核体系，对员工的工作业绩进行科学的评价，对员工是一个有效的激励，也为人力资源部门工作开展提供了依据。在进行业务流程再造时，与之相对应的绩效考核体系的建立，是流程再造成功实施的一个保障，也是新流程能推广的有效推动。
