第5章 方大集团财务管理实践分析
中国民营企业的发展历程说明了我国在加强民营企业管理方面还有待加强，特别是民营企业财务管理过程中出现的各种问题，折射出来企业在人才培养、制度建立和资金管理方面存在很多薄弱环节。在整个中国这种经济大环境下，作为中国民营企业的一部分，辽宁方大集团也曾经经历过不少财务管理方面的难题，眼下也面临着一些财务管理改革实践过程中的困扰。尽管如此，辽宁方大集团的管理者始终"财务管理中产生的问题在财务管理中解决"的工作思路，通过集思广益地寻找解决办法，在财务管理实践过程中寻找出一条适合方大集团的经营之道。
5.1 方大集团简介
辽宁方大集团实业有限公司（以下简称"本公司"或"公司"）前身为抚顺鑫仁实业有限公司，成立于 2000 年 4 月 24 日，注册资本为 600 万元。2003 年 12 月 18 日，股东增资 1,400 万元，注册资本变更为 2,000 万元，同时公司更名为辽宁方大集团实业有限公司。2004 年 12 月 23 日，本公司股东增资 8,000 万元，公司注册资本变更为 10,000 万元。2009 年 12 月 20 日，本公司股东增资 30,000 万元，公司注册资本变更为 40,000 万元。2012 年 2 月 29 日，本公司股东增资 60,000 万元，公司注册资本变更为 100,000 万元。截止 2012 年 12 月 31 日，公司注册资本为 100,000 万元，各股东出资金额及出资比例如下：股东北京方大国际实业投资有限公司出资金额为 99,200 万元，出资比例为 99.20%;股东抚顺兰岭矿业有限公司出资金额为 800 万元，出资比例为 0.80%.
本公司企业法人营业执照注册号为 210400000010268（1-1）号，法定代表人：方威，注册地址：沈阳市铁西区北四西路 6 号。本公司母公司是：北京方大国际实业投资有限公司；本公司的最终控制方是自然人方威先生。
集团业务主要集中在以下几个方面：
（1）所处行业
辽宁方大集团是一家以实业投资为主体的大型控股集团公司，其先后成功收购整合了九家国有企业。辽宁方大集团重组企业后，对被收购企业进行技术改造和产业结构调整，建立起完善的企业管理体制和激励机制，将被收购企业从严重的财务危机和陈旧的经营机制中拯救出来，生产潜力得到充分挖掘。所有被收购企业均在转制当年扭亏为盈，实现了良好的经济效益和社会效益。
目前，辽宁方大集团旗下拥有方大炭素新材料科技股份有限公司（以下简称"方大炭素",股票代码：600516.SH）、方大特钢科技股份有限公司（以下简称"方大特钢",股票代码：600507.SH）和方大锦化化工科技股份有限公司（以下简称"方大化工",股票代码：000818.SZ）三家上市公司，并以这三家上市公司为核心形成炭素、特种钢铁和氯碱化工三大主营业务板块。方大炭素是亚洲第一、世界第三的优质炭素制品生产供应基地，拥有国内最先进的炭素生产设备和技术，也是国内唯一的核石墨生产基地；方大特钢是我国最大的汽车弹簧扁钢生产基地；方大化工在聚醚、聚氨酯和聚氯乙烯新产品开发方面成效显著。目前，辽宁方大集团的产品已广泛应用于冶金、化工、机械制造、工程建筑、医疗器械、航空航天等领域。
除此之外，辽宁方大集团兼营焦化、房地产等产业，形成了多元化的经营格局。
焦化方面，全资子公司沈阳炼焦煤气有限公司是焦化业务的经营主体。沈阳炼焦是沈阳市唯一的人工煤气气源生产企业，目前拥有焦炭 98 万吨/年、煤气 4.2 亿立方米/年、焦油 5 万吨/年、硫铵 1.3 万吨/年、粗苯 1.3 万吨/年的生产能力。沈阳炼焦采取订单生产的模式，根据销售合同安排生产计划。其生产的煤气除直接作为回炉煤气用于生产外，剩余 50%供给沈阳煤气总公司占沈阳市燃气日需求量的 30%.房地产方面，经营主体包括抚顺方大房地产开发有限公司、沈阳方大房地产开发有限公司、葫芦岛兴城方大房地产开发有限公司、南昌方大房地产开发有限公司等。其中抚顺方大地产成立于 2006 年 7 月，具备房地产开发三级资质。其开发的"方大·上上城"项目占地面积50 万平方米，建筑面积 70 万平方米，分五期开发，一期建筑面积 22 万平方米，于 2009年 10 月交房入住。
除上述业务外，公司还将择机进入医药行业，实现"四大板块两个研究院"的远景目标。在做大做强四个板块的基础上，有选择性地进入有发展潜力的其他行业领域，在未来五年内实现资产和销售收入双千亿目标，打造国际化顶级多元化企业，成就方大集团百年基业。
辽宁方大集团曾获"北京高校毕业生就业百佳用人单位"、"2008 中国民生行动先锋"、"2008 辽宁省最具社会责任感企业"、"辽宁省百强民营企业"、"辽宁省杰出民营企业"、"信用 AAA 级单位"等多项荣誉称号 .
（2）经营范围
本公司经批准的经营范围：金属材料（除金银）、建筑材料、电工器材、汽车配件、五金工具、橡胶制品、仪器仪表、办公用品、化工产品（除危险品）、焦炭、矿粉（除金、银）、石灰石销售、冶金材料销售、技术咨询服务、技术培训、经营货物及技术进出口。
（3）主要产品（或提供的劳务等）公司主要产品主要包括：炭素制品、铁矿粉、钢材、环氧丙烷、聚醚、液碱、聚氯乙烯、煤气等。
5.2 方大集团在财务管理方面曾存在的问题
方大集团从 2000 年成立至今，已经走过了 13 个年的风雨历程，在这 13 年中，公司经过五次增加注册资本，当前注册资本已经达到 10 亿元人民币。如今，方大集团通过积极对外投资，已经有 120 多家控股公司，遍及全国各地。随着公司经营规模的扩大，企业在管理过程中产生的问题也不断显现出来，特别是财务管理方面，集团公司很难了解分公司和子公司的财务方面的具体情况，在一定程度上对下级分支机构的财务控制处于失控状态。有的被投资公司甚至因为股权转让问题产生了民事诉讼案件，这些情况的出现在一定程度上都和财务管理存在不足有很大的关系。总结方大集团出现的这些问题，其产生的根源在于财务管理体制、人员队伍建设、内部控制制度等方面的不完善。
5.2.1 财务管理体制问题
自从方大集团 2000 年成立以后，公司通过对外投资和并购等方式控制了一大批企业。这些企业中既有国有企业、民营企业、也有上市公司，在财务管理的体制方面存在着这样或那样的不同。
方大集团诉求集中式财务管理体制，既决策权都集中在集团，集团对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。而在实际操作中，由于方大集团对新加入企业不进行财务人员的调整，未实行财务总监派驻制等，导致子公司不能第一时间调整财务管理体制而是习惯性的要求分散式财务管理体制。
方大集团作为一个逐步成长的民营企业集团，在发展初期管理手段相对稚嫩，未找到有效的财务管理方法，导致集权与分权矛盾激烈且区别对待各子公司，整个集团财务管理处在混乱的财务管理体制下，既部分子公司接受集团集权式管理，部分子公司享受分权式管理，极大地影响了整个集团的财务运作，降低了效率，个别子公司出现财务管理越权等严重事件。
5.2.2 财务人员队伍建设问题
财务人员的专业素质是决定一个单位财务管理能力的重要因素，加强财务人员队伍建设是提高财务管理能力的必经之路。方大集团在成立之初，作为一家刚成立的小型民营企业，财务管理人员家族化现象明显，而在财务工作人员招聘方面的要求只是为了满足对日常的账务核算，当时的企业管理者也没有意识到要对企业进行财务管理，从内部管理来实现资金的统筹规划和提高资金的使用效率。公司成立之初主要由家族人员担任各企业的财务管理者，具体财务工作人员主要为中专和大专毕业的会计人员，本科院校财务相关专业毕业的财务人员只占小部分。在日常的业务处理中，财务管理人员不懂得现代企业财务管理，财务工作人员除了账务处理外，财务人员不懂得如何去进行税收筹划、建立内部控制制度、对公司的月报表进行管理分析。而企业经营者未能重视财务人员队伍的建设与管理，只顾表面管理疏于提升财务人员的整体素质，既不对新进财务人员提高要求，也不对原有财务人员进行培训提升。致使由于财务条线人员素质不高导致的公司的财务管理水平还只是停留在记账上。很少有人精通财务管理和税务筹划方面的业务知识，财务人员队伍的建设已经显得十分紧迫。
后来，随着方大集团业务的慢慢拓展，集团的经营业务逐渐形成了比较大的规模，资金的规模不断扩大、资金往来变得非常频繁，由于缺乏专业高素质的财务管理团队及财务工作人员，致使大量的货币资产在公司的银行账户中停留而没有产生超额回报，而与此同时大量的银行负债却吞噬的巨额的财务成本，直至此时如何将这些流动资金尽快地产生经济效益才成了公司领导和财务负责人重点考虑的问题。这些问题的解决都依赖于有着良好素质的财务人员队伍。
5.2.3 内部控制制度问题
所谓内部控制既是内部的监督管理机制，一方面要提升财务部门在公司的地位，另一方面也要通过合理的内控制度来约束在企业运营中越来越重要的财务部门。而对于中国的民营企业而言，内部控制是一个新名词，民营企业的管理人员中真正知道内部控制不多，重视内部控制的人更是凤毛麟角。中国的民营企业更多的是采用一种家族式管理模式，民营企业中"一言堂"和"一支笔"现象特别严重，很少存在战略委员会、预算委员会等组织来监督制约公司管理层的重要决策。作为一个有着 10 多年发展历史的民营企业，方大集团在成立之初也曾面临着这个问题，没有制定真正的内部控制制度，很多分子公司的最高管理者就是因为缺乏监督，对于一些重大投资、收购项目独自做决定，最终因为项目失败而给集团带来巨大的经济损失。
方大 XX 公司是方大集团的分公司，公司负责人在未向总部报告的情况下，为其他单位做担保，后来被担保单位因为投资失败，导致无力偿还银行贷款，方大 XX 公司作为担保人，被银行起诉要求承担连带责任并偿还已经担保的借款金额。按照方大集团的财务管理规定，分子公司对外担保时都要获得总部的书面批复文件才能执行。
但是，方大 XX 公司的负责人认为被担保单位将来能够及时归还银行贷款，不存在很大的风险问题。正是这种过得自信的心理导致了方大 XX 公司最终承担了这笔债务。如果集团公司制定的内部控制能够很好地得到执行，方大 XX 公司的担保业务就不会产生，避免了承担法律责任的风险。
5.2.4 风险管理制度问题
风险管理是企业管理活动必不可少的一项，也是管理活动中最重要的组成部分。
首先，企业管理者对于"风险"一词应该有个清醒的认识，那就是它是一个中性词，并不代表给企业带来收益也不是亏损。它在一定程度上只是表示一个事件成功的可能性大小。对风险的管理，就是通过将各种不利因素降低，从而更好地报账企业所指定的目标能够实现。
在方大集团的发展过程中，风险管理也是经历了一个从无知到重视的过程。特别是各级分公司和子公司在采购和对外投资的过程中，以前是不需要法务部门参与到这些活动之中，很多的采购工作和并购工作都是直接责任部门派人参加，而且更多关注本专业方面可能出现的问题。这种关注角度的局限性以及意识的狭隘性使得企业的风险逐步失去控制，最终会导致巨大损失的产生。按照全面风险管理的思想，企业应该制定一整套完整的风险监控与评估程序，用以及时识别生产经营过程中可能存在的风险，并采用相应的手段进行处理。
5.2.5 预算管理问题
凡事预则立，不预则废。预算对于一个企业来说也是这样，好的预算可以帮助企业提高资金的使用效率，使资金投入到效益更高的地方。全面预算管理对于企业具有非常重要的作用，特别是体现在对企业资金的整体运作方面，通过预算可以是资金的使用变得更加具有效率，同时还能保障重点项目的资金投放。而对于民营企业而言，家族式的管理，内部控制的无序，在发展初期几乎对预算没有任何认识，资金管理混乱。
方大集团在发展之初，由于财务人员素质不高，企业管理层对于预算工作的不了解，并没有开展这项工作，日常资金的使用更多是随性随需的，整个集团的资金管理处于无序的状态，因需要为随时可能发生的支付进行准备，大量资金闲置，使得公司的资金管理一直处于粗放状态。
5.3 方大集团财务管理的现状
方大集团从创立至今，逐步从当初的机构设置简单、人员素质不高、管理模式落后逐渐发展为机构健全、大量引进高级人才、管理模式实现国际化的良好局面。公司管理通过收集各级分子公司反映的问题，意识到了公司在财务管理方面的管理模式过于陈旧，没有适应集团这些年的发展模式。在效仿其他民营企业成功的财务管理经验的基础上，不断地尝试着在集团内部进行相关的改革，以此来逐步完善集团公司内部的财务管理模式，提供整个集团的财务管理能力。从 2004 年集团公司第二次增资后，集团公司尝试在最大的几家分子公司中推行财务总监委派制度，将下级公司的人事招聘的权力收回，建立集团直属的内部审计部门，在全集团内推行全面预算管理。为了更好地培育集团的企业文化，专门聘请麦肯锡咨询公司为公司的全体人员制定统一了工作行为准则，让集团的发展理念贯穿到员工的每一个行为中，为打造百年方大奠定坚实的基础。
