5.3.1 管理体制基本完善
方大集团于 2004 年得到股东的再次增资，注册资本由 2000 万变成了 1 亿元。公司借助国内良好的经济形势，不断地对外并购和方大集团业务类型相似的企业。随着下属企业的不断增多，相应的财务管理问题也不断涌现，下属公司违规对外提供担保、分子公司的资金不能及时归集到集团等，这样集团公司的领导察觉到对下属公司的财务管理失去控制，无法保证集团对其做出正确的决策。分散的财务管理体制又一次让集团管理者觉得调整实在必行，因此，伴随着成功收购上市公司海龙科技，集团为顺应监管部门的要求首次尝试在方大炭素，正式建立财务总监委派制度。集团公司通过对外招聘或者在集团内部招聘具有相应资格的高级财务管理人员，然后派遣到下属企业担任财务总监，被派遣人员所有的人事隶属关系、工资薪酬等全部属于总部，不需要下属公司承担。这样做的好处在于避免被派遣的管理人员和下属公司存在利益关系，在一定程度上保证了被委派的财务总监工作的客观性。此外，被派遣的财务总监只对集团公司总部的领导人负责，同时要密切配合下属企业的领导人开展工作。这种独立的工作地位使得被委派的财务总监能够时刻从集团的角度思考问题，更好地保障了整个集团财务管理的顺利开展，是集团集中式的管理体制的基础， 对于集团公司合理配置各项资源提供了更好地决策依据。
随着为期 3 年的财务总监委派制度的试行成功，集团公司逐渐将这种制度的适用范围扩大，快速在全集团中根据实际情况分批推行。目前，方大集团下属的主要企业都已经实现了财务总监委派制度。集团总部还专门设立了一个财务总监培训中心，专门培训那些即将被委派的财务管理人员，让他们将集团的财务管理理念传递到每一个企业，这样才能实现下属企业保持与集团的同步发展。
有了财务总监委派制度作为基础，集团的集中式财务管理体制从财务总监开始灌输到财务团队，乃至各子公司的经营班子。随着集中式的财务管理体制在集团各子公司中的成功应用，方大集团的财务管理效率得到了极大地提升，资金运用更加的合理可靠，且更加能够集中资源实现集团的经营目标。
5.3.2 财务人员队伍建设不断加强
统一招聘财务人员是方大集团推行的第二项财务管理改革制度。这一制度的建立是为了配合财务总监委派制度的顺利推行，更多是为了支持下属单位的财务总监顺利开展工作。在 2007 年以前，方大集团下属的企业都是各自为政，自己管理本单位的人事招聘工作。随着财务总监委派制度的推行，原有的家族人员管理进一步被现代企业管理这替代，这时原有的财务工作人员和财务管理体制便不能适应新的财务发展要求，很多总监反映下属的专业素质、工作水平差异巨大，很难适应当前财务管理改革的需要。他们提出要从两方面来提高现有财务人员的专业素质。第一，对于现有财务人员要定期进行专业知识的培训和更新，不断提高专业素质和业务能力；第二，对于需要引进的财务人员，由集团统一进行招聘并按照集团的财务管理要求进行岗前培训，这样既可以保证新招聘财务人员的专业素质的可靠性，还能确保在财务管理方面与被委派的财务总监保持思想一致。
方大集团首先对现有的财务工作人员进行了培训和调整，通过现代财务管理体系的培训及末尾淘汰等制度的实行，率先改善了原有财务队伍的基本素质及管理理念。其次在财务人员的引进上进一步提高了人才引进的标准，对学历专业的要求进一步提升，使得逐渐扩大的集团财务团队人员素质进一步完善。
5.3.3 内部控制制度全面建立
随着集团公司下属企业的不断增加，集团于 2008 年成立了内部审计部，成立这个部门的目的有两个。第一，将内部审计工作从财务部门剥离出来，可以减轻集团财务人工的工作，使他们更好地把时间和精力放在财务工作上。第二，健全了部门机构的设置，使得集团拥有一支独立的专业队伍来检查下属各级企业的财务状况，这样为集团对下属企业进行财务管理工作提供了第三种途径，特别是对于没有实行财务总监委派的企业而言，通过内部审计可以为集团的管理人员提供很多财务管理的相关信息。
第三，储备了一批专业素质过硬，财务工作经历丰富并且对下属公司财务非常熟悉的人才，为集团日后高级财务人才的培养提供了一个很好的平台，同时还为财务总监委派工作提供了很好的后备人员。
目前，方大集团内部审计部共有工作人员 13 人，其中拥有注册会计师资格的人员5 人次、注册税务师 3 人次、国际注册内部审计师 4 人次、高级会计人员 3 人次，除 2人为新招聘的毕业生外，基本上都具有中级职称。这支高素质的专业对外常年对下属的分子公司进行突击审计，成了保障集团整体财务管理能力的中坚力量。
在强大的内部审计队伍的支持下，公司通过聘请国际著名的会计师事务所普华永道作为公司的内部控制制度的制定者，协助公司进一步完善内部控制建设。对于公司建立的内部控制制度，普华永道会计师事务所每年都要进行专门的内部控制流程测试评估，以此来确定内部控制制度的可靠性和有效性。
5.3.4 风险管理制度已经确立
随着方大集团在业务方面的不断做大做强，公司规模的不断扩张给整个集团带来了越来越大的经营风险和管理风险。如今的方大集团已经由当初从事投资为主的企业转变成多元化发展的大型企业。公司成立之初，下面很多分子公司的负责人的确存在风险意识差，管理不到位的情况。后来集团下属的方大悬架公司还发生过不经集团总部审批就擅自对外进行担保的事情，导致因无法偿还债务被担保企业而承担连带责任。
这一事件的发生引起了集团领导的高度重视，并督促下属企业一定要做好风险管理工作。首先，集团公司要制定风险管理手册，开始对集团公司各部门负责人和下属企业负责人进行风险管理的培训。再次，由集团制定风险管理与评估的办法和流程，让各部门和下属企业定期进行自我风险评估，针对风险等级采取不同的控制措施。
5.3.5 预算管理全面推行
全面预算管理是企业财务管理中最重要的一个部分，也是反映一个企业管理水平高低的一个重要标志。全面预算管理制度的建立和执行是一个负责而又系统的工程，需要投入大量的人力和资金去开展和维持这项工作。
方大集团实施全面预算管理是在 2005 年，刚开始只是处于摸索和尝试的阶段，各个部门和分子公司上报下一会计年度的资金预算表，总部财务部门根据各计划单位（部门）的资金使用计划，结合集团在下一年度的战略部署来确定最终的预算金额。预算的制定是集团公司和分子公司博弈的过程，各级分子公司将预算数逐年不断扩大，而总部就不断压缩其中的不必要支持，大量削减费用。即使在预算数通过了预算委员会的最终批准，在执行过程中，还存在大量超支的情况。针对这种情况的出现，集团公司推出了一项政策。如果年初制定的预算在当年超支，分子公司的管理人员就先用当年的年终奖弥补当年的超支金额。对于合理的预算外的支出，总部可以结合实际情况给下属单位追加预算，但是必须得到预算委员会的批准。
随着全面预算管理在集团内的大力推行，预算委员会进一步对各级预算单位的审批权限进行下放。各分子公司的最高行政长官可以自己审批本部门今年预算内的资金，不需要向集团总部进行申请审批，但是必须保证预算资金全部用于各项工作的开展。
如果各分子公司最高行政长官对于本单位的资金毫无计划地进行支配，那么对于超支的费用将先由总部垫支，保证工作的顺利开展。年末是，最高行政长官及其管理团队共同负担本年度超支的预算费用，集团总部会从本年度的年终奖中直接扣除，直至年终奖扣完为止。
为了及时了解各分子公司的预算执行情况，集团总部要求各分子公司在月初报送报表时，同时提供截止到当月的预算执行情况，这样就为集团总部监控下属公司的预算执行情况提供了依据。对于预算的使用金额过快的公司，总部将要求其提供预算使用说明，并提供合理的解释。
5.3.6 和金融机构建立"战略合作伙伴关系"
对于民营企业而言，最困扰的还是融资问题。民营企业不像国有企业那样，在遇到资金问题时能够获得政府的救济，民营企业的发展只能依靠自己。方大集团的管理层一直以来就意识到筹资能力是保障企业发展的一个重要生命线，因此，集团领导对内紧抓管理，进一步强化集团的获利能力；对外积极开展与金融机构的合作关系，先后与民生银行、国家开发银行等众多金融机构建立了"战略合作伙伴关系".方大集团借助金融机构这个平台，为公司的发展提供了强有力的资金支持。随着方大集团不断的壮大，直接融资同时成为了集团资金的又一主要来源，借助合作金融机构的良好平台，从 10 亿元企业债的发行到 15 亿元中期票据的发行，都进一步提升了集团的融资能力。市场化融资行为将为方大集团的进一步扩张注入新的活力。
除了日常的融资管理，在与金融机构的合作中，方大集团始终在探讨着财务公司的建设可能，可以预期若财务公司能够最终成立，方大集团的财务管理将跨入外部监管内部监管并重的崭新台阶。
